Каждый из нас мечтает создавать тонны идей во всех сферах своей жизни: отношениях, бизнесе, написании книги и создании новых продуктов. Несмотря на то, что создание идей может показаться мистическим или случайным процессом, существуют практические рекомендации и уроки, которые мы можем применять всегда, для того, чтобы повысить свои шансы получить хорошие идеи.

Что же влияет на количество и качество новых идей?

Ассоциации, ассоциации и еще раз ассоциации

Каждый человек хочет иметь десятки идей в день, но много ли людей задумывались о том, что же такое идея? Подумайте хотя бы пару секунд об этом, ответьте сами себе.

На самом деле, все намного проще, чем кажется. Идеи - это , связи. Любая идея, неважно какого уровня, это связь между предыдущими идеями. И эти ассоциации возникают в нашем мозгу постоянно, независимо от того, хотим мы чтобы они возникали или нет. В связи с этим можно сделать очень простой вывод: невозможно создать идею из ничего. Идея создается путем связи нескольких уже существующих и любой мозг проводит свои уникальные ассоциации между этими понятиями.

Еще одной важной характеристикой ассоциаций является то, что появление идеи невозможно предсказать. Очень часто идея появляется, когда человеческий мозг создает ассоциацию между двумя несвязанными между собой концепциями и в неожиданной манере. Так работает , так работает создание идеи любого уровня.

Креативность и продуктивность

Из-за непредсказуемости появления невозможно и целенаправленно искать определенную идею, ведь по сути вы не знаете, чего ищете. Однако вы можете повысить свои шансы появления новой идеи, если будете увеличивать количество связей и ассоциаций в своей голове. Приятная новость состоит в том, что любая гениальная идея - это набор крайне простых идей. Если вы восторгаетесь каким-то известным изобретателем, то наверняка можете взять любую его идею и хотя бы понять, как она могла прийти ему в голову. Вы обнаружите, что сложнейшая идея создается по кирпичикам из простых, даже примитивных, идей. Истинное волшебство состоит именно в том, чтобы взять пару простейших идей, провести между ними связь и найти идею более высокого порядка. Затем взять десяток таких идей и создать из нее нечто потрясающее.

Лауреат Нобелевской премии Линус Паулинг сформулировал очень простую мысль: «Лучший способ найти хорошую идею - иметь много идей» . Поэтому быть плодовитым в этой сфере и есть способ создавать отличные идеи. В вопросах творчества количество в итоге выливается в качество. Вы не можете создать гениальную идею, если не создавали до этого простых.

Поэтому мы должны развенчать известный миф о том, что гениям приходят только лучшие идеи, да еще и сразу. Дело в том, что нам известны только лучшие изобретения и концепции. И они бы не были столь гениальны, если бы их создатели не генерировали тонны идей. Например:

Эйнштейн известен своей теорией относительности, однако помимо этого опубликовал 248 других работ
Бах писал одну кантату в неделю даже будучи уставшим или больным
Моцарт создал более шестисот произведений
Эдисон получил 1093 патента. Кстати, список всех патентов вы можете увидеть в Википедии в статье под названием «List of Edison patents»

Еще одним интересным моментом является то, что если изучить биографии известных гениев, можно увидеть, что их величайшие изобретения шли рядом с величайшими провалами. И иногда за провалом сразу же возникал величайший успех (как и наоборот). Поэтому все, о чем вы должны думать - создавать массу идей, любых, где угодно и когда угодно.

Вот шесть советов для создания образа мышления идейного изобилия:

Ожидание появления идей

В первую очередь избавьтесь от мысли, что вы не творческий человек. Выбросьте из головы предвзятое мнение, что идеи это удел избранных. Иногда уже этого достаточно.

Приветствуйте глупые идеи

Причина и творческого кризиса в том, что вы ожидаете сразу гениальных идей. Так не бывает. Всегда боритесь за количество, формируйте ассоциации. Многие люди даже не дают своим идеям развиваться, потому что боятся ярлыка «глупая идея». Глупая идея может стать основой для идеи более высокого уровня, что подтверждает интерес современного мира даже к Шнобелевской премии.

Будьте готовы к любому опыту

Ваш разум хватает любой опыт, которому вы подвергаетесь. по разным местам, знакомьтесь с другими людьми, попадайте в разные ситуации и это станет вашим двигателем для новых ассоциаций. Читайте новые журналы и книги, которые раньше не читали. Связи формируются именно так, им нужно давать новую пищу.

Схватите свою идею немедленно

Это должно стать вашей привычкой. Используйте любые доступные для вас средства и инструменты: веб-сервисы, дневники, приложения, диктофон. Как только появилась какая-либо идея, сразу же запишите ее. Существует мнение, что так вы говорите своему мозгу, что цените его усилия.

Будьте благодарны за идеи

Если вы получили новую идею, благодарите себя и свой мозг за это. Привычка поощрять свой мозг за создание новой ассоциативной связи очень помогает относиться к ним как к новому опыту, а не обыденному процессу в вашей жизни.

Осознайте, что идеи приходят всплесками

Абсолютно нормально, если вы на протяжении недели генерируете совершенно никудышные идеи. Крайне важно пережить этот момент философски и не посыпать голову пеплом. Спокойно дождитесь момента, когда вас «прорвет» и вы едва будете успевать их записывать. Очень важно знать, что идеи приходят пачками при попытке уснуть и во сне. В этом случае мозг начинает формировать ассоциации на подсознательном уровне, когда отключено.

А какие советы о генерации идей можете дать вы? Оставляйте свои версии в комментариях.

Если вам необходимо оптимизировать лендинг или рабочий процесс, это потребует множества свежих идей. Не получится взмахнуть волшебной палочкой и вызвать к жизни гениальное решение. Равно как нельзя извлечь из черновиков шаблон и применить его вслепую. Пользователям, конечно, легче освоить стандартный интерфейс, но типовые решения не всегда применимы к уникальным особенностям UI. Разработчики не могут сидеть и ждать вдохновения: им необходимо находить удачные приемы и решать проблемы с юзабилити ежедневно.

Генерация идей — сфера, где количество переходит в качество. Это лишь первый шаг на пути разработки UX: за поиском идей следует их анализ и строгий отбор. Чем больше вариантов, тем лучше: в обширной библиотеке скорее найдется хорошее решение.

Большинство ассоциирует генерацию идей с мозговым штурмом, и технически это один из ее видов, описанный в книге Алекса Осборна (Alex Osborn) «Прикладное Воображение» (Applied Imagination). Рекомендации и постулаты Осборна — стремиться к количеству, плохих предположений не бывает, сумасшедшие мысли приветствуются, — применимы и к другим техникам генерации идей.

Основы формирования идей

Этот процесс принимает самые разные формы: генерировать идеи можно в одиночку или группой, онлайн или оффлайн, в течение нескольких минут или часов, это может быть постоянная практика или разовая встреча, формальная или неформальная. Круг проблем тоже ничем не ограничен: генерировать идеи полезно и для крупных предприятий, как разработка нового продукта, и для небольших задач вроде оптимизации определенной секции на конкретной странице.

Вот три главные характеристики сессии брейнсторминга:

1. Идеи не оцениваются. Обязательное требование к такой сессии — отложить оценки на потом, чтобы каждый участник чувствовал себя комфортно и не боялся, что его раскритикуют. Оценки душат креативность.

2. Идеи записываются, сессия документируется. Вести протокол сессии можно на листе бумаги или вспомогательными материалами: доска, маркеры, клейкая бумага для заметок, ножницы, клей, старые журналы — что угодно, позволяющее фиксировать идею, прежде чем она улетучится. Запись — способ овеществить мысль, чтобы ничего не забыть и не потерять на стадии оценки. К тому же, наличие материальных свидетельств, к которым можно обращаться, вдохновит на дополнительные идеи.

Когда генерировать идеи

Перед началом удостоверьтесь, что работаете над правильной проблемой. Важно, чтобы все участники сессии понимали потребности аудитории и подавали идеи в соответствии с ними, а не с трендами дизайна. Поэтому идеи нужно генерировать на исследовательской стадии разработки, после стадии понимания, предполагающей .

Ограниченность во времени или средствах — не повод игнорировать анализ аудитории: лучше быстрое и дешевое исследование, чем никакого. Даже перед оптимизацией какой-нибудь мелочи стоит протестировать юзабилити существующего дизайна, чтобы лучше понять проблему. Без понимания пользователей ваши идеи бесполезны: они уведут от цели, и, что еще хуже, лишат правильных критериев оценки, позволяющих выбрать лучшую идею и применить ее.

Используйте данные исследований, чтобы точно определить проблему, требующую новых идей. Разберитесь в том, какие затруднения возникают у пользователей. Например, вы можете сказать: «Согласно нашему , людям, для которых русский язык не является родным, сложно использовать голосовой интерфейс, чтобы сообщить о технических проблемах на местах». Число аспектов может быть разным, и есть свои плюсы и минусы как в большом их количестве, так и в малом: например, скромный объем информации подавляет креативность, а слишком большой — отвлекает от сути.

Так или иначе, позаботьтесь о том, чтобы участники сессии сосредоточились на улучшении пользовательского опыта, и на некоторое время вынесите за скобки ограничения, такие как техническая осуществимость или жизнеспособность для бизнеса. Помните, что на этой стадии нет плохих идей: гораздо проще доработать сумасшедшую мысль, действительно обращенную к нуждам пользователей, чем реализовать скучный, бесполезный проект.

Генерировать идеи необходимо до принятия решений и создания прототипов UX. На некоторых сессиях, например, касающихся дизайна, можно делать наброски будущего интерфейса — чтобы наметить и задокументировать больше вариантов. Но такие наброски должны остаться частью сессии, а не итоговыми прототипами, внедренными без оценки.

Генерация идей ведет к параллельной разработке

Некоторые считают, что генерировать идеи для разработки еще до ее начала — пустая трата сил, особенно если время и бюджет ограничены: зачем придумывать кучу вариантов, чтобы отвергнуть почти все из них ради одного? Не попадайте в эту ловушку. Польза давно описана и доказана: не стоит ограничиваться единственным решением и отказываться от остального пространства вариантов.

Генерация идей и разбор множества гипотез (в противоположность единственной) дает больше шансов найти оптимальное решение. Разные теории выделяют разные аспекты проблемы и разные пути к ее устранению; плюсы и минусы каждого предложения стоит оценить, после чего идеи можно скомбинировать и получить идеальное решение. Не хватайтесь за первую попавшуюся мысль или гипотезу, предложенную руководством. Помните:

Маловероятно, что первая идея будет удачной.
Вполне вероятно, что одна идея из множества будет удачной.

Оценка идей

После сессии необходимо сделать перерыв и расслабиться: отвлечься (хотя бы мысленно) от предложенных решений, чтобы позже оценить их адекватно. Независимо от того, генерировали ли вы идеи в одиночку или большой группой, выпейте кофе, перекусите, прогуляйтесь, поговорите на посторонние темы несколько минут — сделайте что-нибудь, означающее конец сессии и переход к следующей стадии. Прерываясь на отдых, вы и ваша команда избегаете поспешных решений, принятых под влиянием усталости, и поймете, какие идеи лучше и важнее.

Групповая оценка в финале сессии показывает, что вклад каждого учтен, и демонстрирует, как участие каждого повлияет на результат. Если люди не почувствуют, что их слышат и ценят, они вряд ли вернутся на такие мероприятия.

Есть разные способы обсуждать идеи с группой — или выбирать лучшие самостоятельно, если вы создавали их в одиночку. Можно пользоваться группировочными диаграммами и блоками идей, спрашивать мнения группы о каждом предложенном решении (не забывайте указывать на его плюсы!) и выносить на голосование. Обсуждение идей позволяет понять цели и преимущества каждой из них, а также узнать, какой проект больше нравится группе, когда когда придет время создавать прототип. Не обязательно выбирать только одно решение: можно сделать прототипы по трем лучшим идеям (или комбинации нескольких) и начать тесты.

Разработка нового товара начинается с поиска идей для новинки. Поиски эти должны вестись систематически, а не от случая к случаю. В противном случае фирма может найти десятки идей, но большинство из них не подойдет с точки зрения специфики ее деятельности. В одной из фирм новинка после проведения исследований, стоивших более миллиона долларов, прошла весь путь до стадии окончательного утверждения и была отвегнута высшим руководством, которое решило, что фирме не следует вторгаться в данную сферу деятельности.

Создав четкую стратегию разработки новых товаров, высшее руководство может исключить возникновение подобных ситуаций. Оно должно определить, на какие товары и какие рынки следует обращать основное внимание. Оно должно сформулировать, чего именно стремится достичь фирма с помощью новинок: поступления больших количеств наличности, доминирующего положения в рамках определенной доли рынка или каких-то иных целей. Оно должно ясно заявить, каким образом следует распределять усилия между созданием оригинальных товаров, модификацией существующих товаров и имитацией товаров конкурентов.

Существует множество прекрасных источников идей для создания новинок. Наиболее логичной стартовой площадкой в поиске таких идей являются потребители. За их нуждами и потребностями можно следить с помощью опросов клиентуры, групповых обсуждений, поступающих писем и жалоб. Другим источником идей являются ученые, поскольку они могут изобрести или отыскать новые материалы или свойства, которые приведут к созданию оригинальных или усовершенствованных вариантов существующих товаров. Кроме того, фирме необходимо следить за товарами конкурентов, выявляя среди них наиболее привлекательные для покупателей. Еще одним хорошим источником идей служат торговый персонал и дилеры фирмы, находящиеся в повседневном контакте с покупателями. Среди прочих источников идей-изобретатели, патентные поверенные, лаборатории университетов и коммерческие лаборатории, консультанты сферы промышленности, консультанты по проблемам управления, рекламные агентства, фирмы маркетинговых исследований, профессиональные ассоциации и отраслевые издания (см. врезку 21).

Отбор идей

Цель деятельности по формированию идей заключается в выработке как можно большего их числа. Цель последующих этапов-сократить это число. Первым шагом на этом пути является отбор идей.

Цель отбора-кук можно раньше выявить и отсеять непригодные идеи. В большинстве фирм специалисты должны излагать идеи новинок в письменном виде на стандартных бланках, которые передаются затем на рассмотрение комиссии по новым товарам. В такой заявке содержится описание товара, целевого рынка и конкурентов, делаются грубые прикидки относительно размеров рынка, цены товара, продолжительности и стоимости работ по созданию новинки, стоимости ее производства и нормы прибыли.

Даже в том случае, когда идея представляется хорошей, возникает вопрос: подходит ли она для конкретной фирмы-хорошо ли согласуется с ее целями, стратегическими установками и ресурсами? Многие фирмы разработали специальные системы оценки и отбора идей.

Разработка замысла и его проверка

Теперь уцелевшие после отбора идеи надо превратить в замыслы товаров. Важно провести четкое различие между идеей, замыслом и образом товара. Идея товара-это общее представление о возможном товаре, который фирма могла бы. по ее мнению, предложить рынку. Замысел товара - проработанный вариант идеи, выраженный значимыми для потребителя понятиями. Образ товара-конкретное представление, сложившееся.у потребителей о реально существующем или потенциальном товаре.

Врезка 21. Пусть не иссякнет поток безумных новых идей

В безумных идеях недостатка нет. В свободное от работы время Берт Шульман изобрел немало любопытных вещей: приспособление, сдувающее дым из-под носа работающего паяльником; радиоприемник с будильником, который предчувствует снегопад или дождь и будит хозяина раньше обычного; маленькую машинку для улучшения кровообращения у руководителей с сидячей работой, которая непрерывно перемещает их ступни вверх-вниз; приспособление, позволяющее дышать чистым воздухом автомобилистам, попавшим в транспортную пробку; ультразвуковые щипчики для удаления раз и навсегда нежелательных волос и машинку для бегунов трусцой, которая крепится на спине и помогает человеку бежать со скоростью 20 миль в час. К сожалению, ни одно из этих изобретений не имело коммерческого успеха.

Но иногда безумная идея срабатывает. Что вы скажете насчет контактных линз для куриц? Роберт Гаррисон изобрел их, работая у владельца одной из крупных птицеферм в штате Орегон. В 1978 г. поголовье кур составляло 470,8 млн. штук, причем на крупных фермах их было более чем по 10 тыс. Выращивание несушек-дело большое и сложное, и нужно было какое-то приспособление, которое мешало бы курам заклевывать друг друга до смерти и заставляло бы их сосредоточиться на корме и откладывании яиц. Куриный гребешок и то, как курица держит голову, позволяют определить ее ранг в иерархии стада. Если курицы не видят гребешков соседок, случаи расклева резко сокращаются. Курица, носящая контактные линзы, видит только в пределах 25-30 сантиметров от себя и не в состоянии рассмотреть гребешки соседок. Одновременно линзы помогают решить еще одну проблему-кормежку птиц, которых другие не так-то просто подпускали к кормушке. Поскольку птицеводческие хозяйства уже тратили деньги на обрезку клювов птиц, чтобы предотвратить расклев, а операции эти нередко сопровождались травмами, применение линз обеспечивает в конечном счете экономию средств.

Кто знает, что появится в дальнейшем? Контрацептивный корм для домашних животных, который не позволит кошкам сильно размножаться? Не смейтесь. Фирма «Кар-нейшн компани» из Лос-Анджелеса уже работает над его созданием.

РАЗРАБОТКА ЗАМЫСЛА ТОВАРА. Предположим, автомобилестроитель нашел путь создания электромобиля, который может передвигаться со скоростью 50 миль в час и проходить 100 миль до очередной подзарядки. По оценке этого производителя, эксплуатационные расходы электромобиля будут примерно вдвое ниже, чем у обычной машины.

Это идея товара. Однако потребители товарных идей не покупают. Они покупают замысел товара. Задача деятеля рынка-проработать идею до стадии ряда альтернативных замыслов, оценить их сравнительную привлекательность и выбрать лучший из них.

Среди товарных замыслов электромобиля могут быть следующие:

Замысел 1. Недорогой мини-автомобиль, предназначенный для использования в качестве второго семейного автомобиля для поездок хозяйки за покупками в близлежащие магазины. Это цвтомобиль, идеально приспособленный для загрузки покупок и перевозки детей, автомобиль, в который легко садиться.

Замысел 2. Электромобиль средних размеров и средней стоимости на роль универсального семейного автомобиля.

Замысел 3. Малогабаритный автомобиль спортивного вида среднего класса стоимости, рассчитанный на молодых людей.

Замысел 4. Недорогой мини-автомобиль в расчете на сознательного потребителя, которого интересует средство передвижения с невысокими издержками на топливо и низкой степенью загрязнения окружающей среды.

ПРОВЕРКА ЗАМЫСЛА ТОВАРА. Проверка замысла предусматривает опробование его на соответствующей группе целевых потребителей, которым представляют проработанные варианты всех замыслов. Вот результаты проработки замысла 1:

Экономичный прогулочный электромобиль класса «мини» на четырех человек. Великолепно подходит для поездок id покупками и ннзнтов к друзьям. Обходится в эксплуатации вдвое дешевле анало-1НЧНЫХ автомобилей с бензиновым двигателем. Развивает скорость до 50 миль в час и проходит 100 миль до очередной подзарядки. Цепа-6000 долл.

Потребителя просят высказать свою точку зрения на этот замысел в виде ответов на следующие вопросы:

1. Понятен ли вам замысел электромобиля?

2. В чем вы видите явные выгоды электромобиля перед обычным?

3. Достоверны ли, по вашему мнению, утверждения, высказанные об электромобиле?

4. Сможет ли электромобиль удовлетворить какую-то вашу насущную нужду?

5. Каким образом можно было бы, по вашему мнению, усовершенствовать различные свойства электромобиля?

6. Кто будет принимать участие в принятии возможного решения о покупке? Кто будет пользоваться электромобилем?

7. Какой, по вашему мнению, должна была бы быть цена электромобиля?

S. Предпочли бы вы электромобиль обычному автомобилю? Для

каких целей?

9. Купили бы вы электромобиль? {Определенно да; вероятно; вероятно, нет; определенно нет.)

Ответы потребителей помогут фирме определить, какой вариант замысла обладает наибольшей притягательной силой. Например, предположим, что на последний вопрос о намерении совершить покупку 10% потребителей ответили «определенно да» и еще 5%-«вероятно», Фирма соотносит эти цифры с соответствующей общей численностью представителей конкретной целевой группы и рассчитывает объем сбыта. Но в этом случае расчетные величины будут сугубо ориентировочными, поскольку люди не всегда претворяют в жизнь высказываемые намерения.

Discussiya.com

На определенном жизненном этапе многие люди осознают то, что у них появилось желание открыть свое собственное дело, свой бизнес. Такое желание возникает у всех от разных причин – это может быть желание реализовать себя, свой потенциал и свои идеи, это может быть потребность в том, чтобы обеспечить себя и своих близких и приобрести твердую уверенность в завтрашнем дне. Чтобы не двигало человеком в желании открыть свой независимый бизнес – в основе любого бизнеса всегда будет лежать идея, и практически вся успешность дела зависит от того, насколько правильная идея выбрана и как точно она сформирована.

Но это вовсе не говорит о том, что идея должна быть уникальной – она может быть уже воплощена кем-то другим, а Вы можете пойти по стопам ее первооткрывателей. Хотя уникальность идеи – это практически уже залог успеха, а второй путь заимствования чужой идеи может привести к разочарованию, так как часто это может вылиться в плагиат, который редко ведет к чему-то хорошему.

Самый ключевой этап, который способствует формированию бизнес – идеи заключается в том, что человек, желающий открыть свое дело, должен хоть немного понимать, в какой сфере деятельности он бы желал работать и каким бы хотел видеть свой бизнес. Подумав над тем, в какой отрасли Вы хотели бы вести свой бизнес, проанализируйте то, какие ресурсы должны быть затрачены и в каких масштабах, проведите здесь соответствие своим возможностям.

Для того чтобы бизнес был успешным неотъемлемой частью является то, что он должен быть достаточно интересен своему владельцу, ведь на развитие бизнеса всегда уходит много времени и сил, а если выбранная сфера деятельности будет не интересна человеку, не будет его увлекать, то это будет значительно тормозить все развитие. Подумайте о своих талантах, сильных сторонах и преимуществах, выбирайте только ту сферу деятельности, в которой Вы сможете проявить и использовать эти свои положительные качества – это станет мощным толчком к прогрессированию.

Определившись с желаемой сферой деятельности, необходимо провести подробное исследование выбранной сферы, собрав как можно больше информации о рынке, а так же проведя простое и эффективное упражнение для себя. Для этого нужно просто на листке бумаги выписать для себя все преимущества и недостатки желаемой отрасли, в которой Вы хотели бы воплощать свой бизнес. Подумайте обо всех «за» и «против», определите, что будет в перевесе, а затем уже приступайте к конкретному формированию идеи-плана, если конечно преимущества затмили все недостатки выбранной отрасли.

Затем решите, каким будет способ организации Вашего дела. Это может или воплощение своей собственной уникальной идеи, или же возможна покупка уже готового бизнеса. Также можно купить франшизу, взять некоторые элементы из уже реализованных идей для бизнеса, о копировании и плагиате говорить не будем, так как не очень это хорошее дело, которое чаще всего способно лишь разочаровать и принести уйму проблем и неприятностей.

Воплощение своей новой, уникальной идеи проблематично в том, что толкает человека на риск, ведь идея никогда не была воплощена в жизнь и совершенно неизвестно, принесет ли она желаемый успех. Однако если удача окажется на Вашей стороне, то это тот единственный путь, который может привести к самому большому успеху, богатству и известности, ведь самые успешные люди – это те, которые в свое время стали первооткрывателями того, что принесло им такой успех.

Покупка франшизы – это достаточно быстрый путь к успешному развитию бизнеса, при условии правильный действий. Плюс этого способа начинания бизнеса в том, что начинать его приходиться не с полного нуля, но и, конечно же, такого успеха, как открытие чего-то нового и уникального он может не принести, но все-таки большая популярность этого способа говорит о его выгодности.

Но чаще всего конечно в современных рамках появления и развития нового бизнеса наблюдается полное или частичное копирование чужих идей, что является путем достаточно простым, по сравнению с тернистым путем воплощения своей уникальной идеи, и достаточно проверенным. Ведь если воплощенная идея уже принесла успех своему создателю, то многие захотят пойти по этой протоптанной дорожке.

Решив стать предпринимателем, необходимо отчетливо понимать то, что чем больше будет развиваться бизнес, тем больше будет меняться жизнь, и часто это будет происходить кардинально и достаточно неожиданно, поэтому нужно быть готовым ко всем изменениям и нововведениям на своем пути к обретению своего успешного и выгодного дела. Энтузиазм и уверенность в своих поступках, и готовность осваивать новые знания - вот то, что поможет обрести стабильность и успешность в любой сфере предпринимательской деятельности.

Как такого рецепта, который могла бы применить любая компания на рынке – не существует. Есть только чужой опыт положительный или отрицательный, знания и компетенции консультантов, которые владеют секретами применения эффективной бизнес-модели компании.

IKEA

Так к примеру, Шведская компания IKEA одной из первых в России реализовала концепцию мультиформатных торговых центров МЕГА в 2002 году, которая стала наиболее успешной платформой на рынке российского ритейла. На данной платформе IKEA объединила магазины разных форматов и направлений, кафе и рестораны, развлекательные зоны, сервисы, аптеки, кинотеатры и покупателей всех предлагаемых на данной платформе товаров и услуг.

Сама IKEA при этом стала получать доход от управления недвижимостью, от аренды торговых площадей и различных услуг, оказываемых арендаторам, который существенно превзошел доход от продаж магазинов IKEA, которые были размещены в этих же торговых центрах.

Замок

Что касается возможности применения опыта данной в компании отечественными предприятиями, то следует отметить, что успешную реализацию многосторонней платформы, как одной из успешной бизнес-модели ведения бизнеса в XXI веке можно назвать компанию Табак-Инвест (ТЦ Корона Замок).

Бизнес модель

Но прежде, чем перейти к формированию бизнес-модели, для начала следует уточнить, что же понимают под данным термином? Насколько бизнес-модель важна для компании? Или это всего лишь модный тренд?

Любая бизнес модель всегда гораздо проще того, что она описывает. В нашем понимании, бизнес-модель – это модель получения прибыли, она показывает как компания зарабатывает или теряет деньги, как использует внешние и внутренние ресурсы и на сколько эффективно выстроены ее бизнес-процессы.

Также мы можем сказать, что бизнес-модель – это укрупненное описание устройства бизнеса компании, другими словами, как работает компания. Понимание собственной бизнес-модели способствует повышению конкурентоспособ ности компании, за счет повышения ключевых компетенций, правильной постановке бизнес-процессов, повышает гибкость и взаимодействие с внешней средой, оптимизирует инвестиции и способствует минимизации издержек.

Зачем все-таки нам понятие бизнес-модели? Это достаточно удобный способ говорить о серьезным изменениях компании; упрощает или оставляет за рамки несущественное или нестратегическое; инструмент работы над стратегией.

Следует отметить, что в мире ведения бизнеса происходит смещение акцентов от технологий и продуктов в сторону управления эффективной и инновационной бизнес-модели. Само по себе владение технологией или эксклюзивным товаром не повышает стоимости бизнеса, при чем, может попросту быть скопированными вашими конкурентами. Получение прибыли и повышение капитализации компании за счет технологий и продуктов, возможно при их использовании в концепции инновационной бизнес-модели.

Консультантам часто задают вопрос, а где же взять эту самую бизнес-модель или как формируются идеи для новых бизнес-моделей?

Отвечая на данный вопрос, следует отметить, что идеи для новых бизнес-моделей скорее постепенно формируются у гибких лидеров компании, чем придумываются сразу; появляются в результате метода проб, экспериментов; из нерешенных в жизни личных и корпоративных проблем; изредка из исследований потребителей и системного стратегического анализа; в процессе создания с нуля и нежелания изменить существующую.

Ниже представлены несколько примеров успешных бизнес – моделей, которые по сей день оказывают сильнейшее влияние, как на потребителя, так и на свою отрасль производства. Особенно интересно то, как каждая из нижеописанных компаний пришла к успеху, используя свои бизнес – модели. Стоит отметить, что данный список не является исчерпывающим, его главная цель – это представление некоторых наиболее интересных бизнес – моделей, а также информация о крупных компаниях, которые успешно реализовали эти модели.

Макдональдс

Говяжьи котлеты, специальный соус, салат, сыр, соленые огурцы, лук, булочка с кунжутом: все это вполне нормальная еда. Но как насчет скорости, качества и реальной стоимости конечного продукта? Размышления об этом привели к созданию серьезнейшей бизнес – модели. Когда братьям Макдональд пришла в голову идея задействовать в ресторанном бизнесе конвейер, они создали фаст-фуд, и это был «брак, заключенный на бизнес Олимпе».

Однако, это новшество смогло оправдать себя в полной мере и раскрыть весь свой потенциал только после того, как к бизнесу присоединился специалист по продажам Рэй Крок (Ray Kroc). Благодаря партнерству с братьями, Крок запустил корпорацию McDonald’s, компанию, посвященную ресторанному франчайзингу. Франчайзинг не был новаторской идеей, до прихода Крока, и братья, и другие владельцы ресторанов этим занимались. Но Крок взглянул на это по-новому.

Он держал под строгим контролем свою франшизу, регулярно убеждаясь в том, что каждый ресторан в любой части страны поддерживает именно установленную им бизнес – практику и стандарты чистоты. Его бизнес методы исключали участие в ресторанной деятельности крупных инвесторов, а стоимость аренды земли была очень высокой, что, в свою очередь, затрудняло возможность получения Кроком достойной прибыли. В связи с этим он начал политику субаренды, которую он включил в франшизу. Таким образом, он получил новый денежный поток, так необходимый для авансовых платежей за аренду земли для своей все расширяющейся франшизы.

Будучи первооткрывателе м, корпорация McDonald’s построила крупнейшую сеть ресторанов в мире, а ее бизнес – модель вдохновила достаточное количество подражателей для активного развития индустрии быстрого питания.

DELL

Также положительным примером может стать компания DELL, которая также является компанией, практикующей успешный бенчмаркинг (benchmarking) компании Toyota.

До тех пор, пока компания Dell не появилась на рынке, огромные запасы товара считались неизбежным злом для компьютерных компаний, поскольку все непроданное за определенный период устаревало буквально на глазах.

Dell перенял метод, которые впервые начала использовать компания Toyota в начале 1960-х годов, под названием JIT метод (Just-in-time). Согласно этому методу, компании уже не нужно было предсказывать, что у нее захотят купить завтра. Вместо этого, они практически полностью ликвидировали свои запасы.

JIT метод в сочетании с прямой направленностью на потребителя взорвал рынок. В конце концов, компании Dell удалось избавиться от розничных посредников, и вместо этого она стала продавать свою продукцию непосредственно потребителю. Это сократило затраты (в результате чего сформировались конкурентоспособ ные цены), а также способствовало более быстрому обслуживанию.

Покупатель делает заказ, и, после получения оплаты, компания заказывает необходимые запчасти у своих поставщиков и создает пользовательские ПК. Dell в течение месяца оплачивает счета своих поставщиков, таким образом, за это время компания зарабатывает еще и на процентах от клиентских платежей.

Dell оправдала себя на рынке, у нее быстрое и качественное обслуживание в компьютерной индустрии, и такие компании, как Apple, следуют их примеру. Бизнес – модель Dell открыла свой успешный путь за счет оптимизации и повышения эффективности сотрудничества с клиентами и поставщиками.

Но существует вопрос, может ли консультант родить новую бизнес-модель? И зачем нужен консультант по стратегии в процессе формирования бизнес-модели? И каковы же принципы формирования новой бизнес-модели?

Бизнес-модели формируются из лучших практик и успешного опыта других компаний и консультантов, модифицируются и усовершенствуютс я, адаптируются согласно требованиям компании. Но не всегда перенесения опыта даже самого успешного опыта применения бизнес-моделей не приводит к росту эффективности компании, в этом случаи очень важно понять свои особенности.

Достаточно часто дело не в самой бизнес-модели, а в исполнении, как на уровне тактики, так и стратегии. Формирование бизнес-модели – это как конструктор, который требует четкой конфигурации каждого элемента бизнес-модели (ключевых ресурсов, каналов сбыта, ценностного предложения, ключевых партнеров, ключевых клиенты, доходов и расходов), для получения идеальной и полноценной «картинки».

Эффективность бизнес-модели

Для того, чтобы оценить эффективность бизнес-модели, ее способности создавать стоимость, необходимо дать ответы на такие главные вопросы:

Насколько бизнес-модель соответствует приоритетам потребителей, как существующим, так и прогнозируемым?
Какова способность бизнес-модели обеспечить прибыль компании?

Для формирование бизнес-модели компании, мы выделяем пять основных этапов с вопросами, ответив на которые в компании появляется возможность создать или оценить существующую модель компании.

Анализ отрасли

Как устроена отрасль? Какой тип конкуренции преобладает? Какие типы бизнес-моделей используются конкурентами? Какие рыночные компетенциями являются ключевыми? Кто лидер и за счет чего поддерживается лидерство? Каковы приоритеты потребителей? Как меняются приоритеты, определить будущие приоритеты потребителей?

Анализ компании

Как устроен бизнес в компании? На каких принципах основывается бизнес-модель компании? Какие приоритеты соответствуют основным элементам бизнес-модели? Какие приоритеты не удовлетворяются должным образом? Какова эффективность бизнес-модели по сравнению с конкурентами? В чем уникальность бизнес-модели? Создает ли ценность бизнес-модель?

Определение стратегии развития компании

Какая стратегия реализуется? Как формируется стратегия и цели компании? Как стратегия соответствует существующей бизнес-модели? Какая бизнес-модель больше всего соответствует стратегии? По каким ключевым параметрам проходит позиционирование в компании?

Формирование новой бизнес-модели

На какой бизнес-модели (на каком успешном опыте) базируется новая бизнес-модель? В чем преимущества и недостатки бизнес-модели? Какие основные параметры работы бизнес-модели? Какая экономическая эффективность бизнес-модели?

Детальный анализ новой бизнес-модели

Как соотносятся между собой все компоненты бизнес-модели? Что целесообразно сохранить в новой бизнес-модели из структуры старой модели? Как должны быть устроены бизнес-процесы новой бизнес-модели: производство, маркетинг, менеджмент, логистика и др. Каковы механизмы, процедуры и правила работы, обеспечивающие эффективность бизнес-модели?

Ответив на данные вопросы, можно описать существующую бизнес-модель компании, структурировать все свои знания о бизнесе и открыть возможности для разработки новой инновационной бизнес-модели, создающей ценность для клиентов.

Но для повышения эффективности работы компании ответить на данные вопросы и разработать новую бизнес-модель не достаточно. Обязательным условием является ее применение и понимание, как собственниками и акционерами компании, а также ее персоналом.

Следует также отметить, что чаще всего новые модели ведения бизнеса на первых порах выглядят непривлекательно, как для сотрудников, так и для собственников. Наша задача сформировать карту маршрута, чтобы увидеть новые возможности и перспективы. Данная карта состоит из трех правил:

Понять, что успех бизнес-модели начинается не с размышления о бизнес-модели, а с мысли о возможности удовлетворения реальных клиентов.
Составить план, как компания будет удовлетворять эти потребности клиентов.
Сравнить созданную бизнес-модель, с существующей, чтобы проанализировать какими должны быть изменения.

После этого можно понять какие шаги нужны для успешной реализации: использовать существующую бизнес-модель или приступать к реализации новой.

Ключевыми элементами бизнес-модели предприятия, определяющими её содержание, являются:

ценность для внешних клиентов, которую предлагает предприятие на основе своих продуктов и услуг;
система создания этой ценности, включающая поставщиков и целевых клиентов, а также цепочки создания ценности;
активы, которые предприятие использует для создания ценности;

финансовая модель предприятия, определяющая, как структуру её затрат, так и способы получения прибыли

Более детально следует проанализировать основные элементы бизнес-модели: предложение ценности, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы.

Предложение ценности клиенту

Самое важное конкурентное преимущество компании – это ее возможность создать ценностное предложение для клиентов. Как только компании становится понятна данная работа и все ее параметры, включая весь процесс ее реализации, можно создавать предложение ценности. Важно ответить на вопросы: какую ценность я произвожу и продаю? Какую ценность покупают мои клиенты? Какие ценностные предложения на рынке? Сколько стоит ценность?

Формула прибыли или финансовая часть бизнес-модели

Это детальный план, в котором определены действия создания ценности для себе, при создании ценностного предложения клиенту. Этот план состоит из нескольких этапов:

модель дохода;
структура затрат;
модель рентабельности;
модель оборачиваемости ресурсов.

Существует мнение, что понятия «формулы прибыли» и «бизнес-модель» взаимозаменяемы. Однако приносит прибыль только лишь часть модели. Намного полезнее начинать с определения цены, которая позволила бы выполнить работу (предоставить ценность), и уже от нее определить какими должны быть переменные издержки и маржа. Это в свою очередь определит, какой должна быть оборачиваемость ресурсов, для того, чтобы получить ожидаемую прибыль.

Ключевые ресурсы

Ключевые ресурсы — люди и активы, технологии, продуктовый портфель, оборудование, необходимые для предоставления ценности клиенту.

Ключевые процессы

Процессы операционной и управленческой деятельности успешных компаний позволяют им предоставлять ценность таким способом, который можно успешно повторять и увеличивать в масштабе. Ключевые процессы также включают в себя правила, системы показателей и нормы.

Следует отметить, что данная модель более укрупненная, а для более детального анализа и правильного формирования бизнес-модели компании, консультанты все чаще используют модель, которая состоит из 9 структурных блоков представляет собой более удобный инструмент для анализа, с учетом таких важных компонентов, как стиль, дизайн и стратегия.

1) Потребительские сегменты – одна или несколько групп клиентов, охватываемая бизнес-моделью.

Группы клиентов представляют различные сегменты, если:

различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;
взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
их выгодность существенно различается;
их привлекают разные аспекты предложения.

Можно выделить следующие потребительские сегменты: массовый рынок, нишевый рынок, дробное сегментирование, многопрофильное предприятие, многосторонние платформы.

2) Ценностное предложение – совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю (новизна, производительнос ть, изготовление на заказ, дизайн, бренд/статус, цена, экономия на расходах, снижение риска, доступность, удобство/примени мость).

3) Каналы сбыта выполняют ряд функций, в частности:

повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании;
помогают оценить ценностные предложения компании;
позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги;
знакомят потребителя с ценностными предложениями;
обеспечивают постпродажное обслуживание.

4) Взаимоотношения с клиентами. Например, персональная поддержка, самообслуживание, автоматизированн ое обслуживание, сообщества, совместное создание.

5) Потоки поступления дохода. Например, продажа активов (товаров), плата за использование, оплата подписки, аренда/лизин/рен та, лицензии, брокерские проценты, реклама.

6) Ключевые ресурсы: материальные, интеллектуальные, людские, финансовые.

7) Ключевые виды деятельности. Например, Microsoft – разработка ПО, Dell – управление отношениями с поставщиками, McKinsey – разрешение проблемных ситуаций. Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом: производство, решение проблем, платформы/сети.

8) Ключевые партнеры.

Можно выделить четыре типа партнерских отношений:

Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.
Стратегическое партнерство между конкурентами.
Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.
Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений: оптимизация и экономия в сфере производства, снижение риска и неопределенности, поставка ресурсов и совместная деятельность.

9) Структура издержек. По этому признаку бизнес-модели можно разделить на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности. По структуре издержки можно разделить на следующие категории: фиксированные издержки, переменные издержки, экономия на масштабе, эффект диверсификации.

С помощью использования бизнес-модели «9 элементов» происходит переосмыслении стратегии. Это помогает конструктивно проанализировать существующие бизнес-модели и со стратегической точки зрения изучить среду, в которой работает бизнес-модель. Рассматриваются четыре стратегические области:

среда бизнес-моделиров ания,
оценка бизнес-моделей,
бизнес-модели и стратегия голубого океана,
управление множественными бизнес-моделями в рамках предприятия.

Регулярная оценка бизнес-модели – важное дело, позволяющее организации оценить свое положение на рынке и соответствующим образом адаптироваться.

Когда же нужна новая бизнес-модель? Компаниям, укрепившимся на рынке, не стоит переоценивать инновации бизнес-моделей. Достаточно часто компании могут просто создавать новые продукты, услуги, технологии, подрывая позиции конкурентов, не прибегая при этом к изменениям бизнес-модели.

Безусловно, фирмам не стоит спешить менять свою бизнес-модель, если они не уверенны в том, что потенциальные возможности стоят усилий. Более того, бизнес-модель должна быть не только для новой компании, но и для всей индустрии или рынка. В противном случае компания зря потратит время и деньги.

Бизнес-модель – это ответ на главный вопрос «как?». Как вы будете зарабатывать деньги? Если Вы можете объяснить свою модель 4-летнему ребёнку, если Вы можете сформулировать суть модели одном предложении, если вы можете в течение одной минуты донести свою идею, тогда можно приступать к более детальному анализу и обдумыванию реализации Вашей модели. А если нет, то диагноз неутешителен: Вы ничего не понимаете в своём собственном бизнесе.

Бизнес-модель – это конструктор в ваших руках, который помогает отвечать на вопросы быстрее и лучше ваших конкурентов, формируя таким образом преимущество и возможности если не предвосхищать, так хотя бы своевременно узнавать о миграции потребительских ценностей и реагировать на них. С помощью бизнес-модели, можно создать будущее, которое нравится вам, а не «плестись в хвосте» ваших конкурентов.

Банки