Ваш бизнес-план практически готов. Рассчитаны все показатели эффективности. Проект должен принести неплохую отдачу. Но как быть с рисками?

Есть три основных направления снижения рисков, которые нужно использовать при составлении бизнес-плана и ведении бизнеса.

1) Диверсификация.

У вас был один поставщик? Найдите еще двух или трех. Было три основных покупателя? Пусть их будет в два раза больше. Если один поставщик подведет, то второй подстрахует. Если один клиент разорвет сделку, то можно продать товар второму, пусть и со скидкой.

Диверсификация предполагает рассредоточение, то есть увеличение количества партнеров, номенклатуры.

Это важный метод снижения коммерческих рисков, но он не всегда может применяться, особенно в условиях монопольного рынка. Также это чревато увеличением расходов по реализации продукции, транспортных и организационных.

Но метод диверсификации активно применяется большинством коммерческих организаций там, где это возможно.

2) Страхование.

Некоторые киноактеры и артисты эстрады страхуют свою внешность на миллионы долларов, а что мешает вам застраховать свой бизнес? Да, это немного накладно, но если наступит рисковая ситуация, вы сохраните значительную часть своих активов.

Вас, как предпринимателя должно заинтересовать следующие возможности страхования:

Имущества фирмы от природных катаклизмов и стихийных бедствий;
товара во время транспортировки клиенту;
транспорта;
прекращения работы предприятия по вынужденным причинам.

Также существуют системы медицинского и компенсационного страхования рабочих, что входит в обязанности предпринимателя и служит созданию благоприятных условий труда.

Не всегда страхование оправдано, но если риск высок и последствия могут быть катастрофические, то страхование имущества, продукции, транспортных средств поможет если не полностью, то частично компенсировать убытки и спасти предприятие.

3) Резервирование.

Некоторые риски можно снизить или ликвидировать, просто создав запас ресурсов.

Есть вероятность потери части дохода из-за снижения объемов продаж? Определенный запас денег на расчетном счете поможет расплатиться по долгам в момент временного спада на рынке.

Паводок размыл дорогу, и нет возможности подвести необходимое сырье для производства? Складские запасы, созданные на этот случай не дадут остановиться предприятию и сорвать сроки производства и поставок продукции клиентам.

Полетел жесткий диск на компьютере главного бухгалтера? Вся налоговая и бухгалтерская отчетность за три года работы фирмы теперь должна восстанавливаться по первичке? А через неделю заканчивается срок сдачи годового отчета? Всего лишь еженедельное резервное копирование информации с жесткого диска поможет предотвратить этот кошмарный сон для любого руководителя.

Создание резервов должно быть оправдано, и не всегда оно целесообразно. Но, как и в случае с методами диверсификации и страхования, резервирование является действенным способом защиты предприятия от наступления форс-мажорных ситуаций.

Значительно упростить работы по проекту и снизить уровень рисков при его осуществлении может привлечение не только специалистов в сфере управления капитала, но и целых венчурных компаний, которые занимаются инновационными, рисковыми проектами и имеют большой опыт в сфере снижения рисков и управления ими.

Эффективным методом снижения рисков инвестиционного проекта могут стать гарантийные обязательства партнеров .

Покупая любую дорогую вещь, электронику или машину, мы всегда обращаем внимание на срок гарантийного обслуживания. Также и в бизнесе. Можно положиться на гарантии наших арендодателей, поставщиков, клиентов, государства.

Гарантии могут быть самыми различными:

Гарантии органов власти (федеральной, региональной, местной);
страхование, тот же вид гарантии сохранности активов;
залог;
гарантии банка на выдачу кредита в определенное время.

В каком виде могут осуществляться гарантии?

Это и гарантийные письма, предшественниками которых являются предварительные переписки с гарантом и подписанные протоколы о намерениях.

Договор аренды, заключенный на длительный срок также избавит вас от риска внезапно остаться без производственных площадей, оборудования, офисных помещений из-за происков конкурентов, собственной оплошности или корыстолюбия владельца имущества.

Как гарантировать спрос на продукцию в первые месяцы работы, когда вас еще никто не знает? Вы можете заранее договориться с потенциальными клиентами на поставку продукции по заниженным ценам, что даст вам возможность встать на ноги и спокойно работать, зная, что клиент ждет товар.

Любой коммерческий проект подвержен влиянию множества негативных факторов, знание которых, а также способов и методов противодействия способно предотвратить риски и возможный ущерб от их наступления.

В компании, которая начала заниматься , на определенном этапе возникает резонный вопрос: какие пути борьбы с угрозами нужно использовать? Это происходит после того, как определенная работа на предприятии уже выполнена. Основные риски выявлены и идентифицированы, оценены и проанализированы, определена вероятность и опасность неблагоприятных последствий. И вот наступает момент, когда инициативная группа менеджеров в рамках разработки плана соответствующих мероприятий должна выбрать методы снижения рисков. Рассмотрим возможные варианты действий.

Виды методов снижения рисков и правила их выбора

Руководство компании для реализации своей стратегии может выбирать методы снижения риска среди пяти типовых групп вариантов реагирования.

Уклониться.
Передать.
Локализовать.
Распределить.
Компенсировать.

У каждого из обозначенных направлений действий есть свое назначение. В определенных случаях, например, когда риски возможных потерь представляются слишком большими, нужно уклониться от таких угроз, приняв отрицательное решение по хозяйственным событиям. В иной ситуации целесообразно не пытаться уменьшать риски, а проще их передать за плату другим организациям.

Есть группа рисков, которые с учетом их природы можно локализовать, лимитировать, особым образом ограничить область их распространения. Когда риск невозможно ни передать, ни локализовать, следует рассмотреть возможность его распределения среди объектов и предметов управленческого решения. Наконец, в результате управленческих мероприятий в финансовой, производственной и стратегических сферах находятся новые эффекты. В поисках возможного пути снижения вероятности последствий за счет компенсации угроз изыскиваются дополнительные меры по минимизации рисков.

Практика управления рисками сравнительно молода. Вместе с тем, методологически наработаны принципы и правила, руководствуясь которыми имеется возможность выбора соответствующих методов. Одной из таких методик является матричная модель приемлемых способов реагирования, исходя из вероятности риска и степени его существенности. Ниже вашему вниманию представлена форма такой вспомогательной матрицы.

Матрица приемлемых методов управления рисками

На предприятии по мере развития риск-менеджмента задействуются все основные способы минимизации риска. Менеджмент, опираясь на предыдущий опыт, формулирует правила работы с рисками и выбора методов реагирования на них. Число ошибок, имеющих место в самом начале внедрения новой системы, постепенно уменьшается. Рассмотрим основные правила выбора.

Нужно соизмерять размер неблагоприятных последствий рисковых событий и сумму собственного капитала.
Исходить при принятии решения из возможного состава его альтернатив, а не из единственного варианта.
Решение об инвестиционных вложениях принимать исключительно при отсутствии сомнений.
При обязательном рассмотрении последствий решения учитывать, что «большим во имя малого не рискуют».

Способы снижения риска перед принятием решения анализируются на предмет их эффективности на основе еще одного правила, использующего визуальную оценку рассматриваемых мероприятий, относящихся к разным методам. Строится точечная диаграмма, на которой размещают все планируемые действия в соизмерении с затратами на их выполнение и возникающих эффектов. Если мы получаем эффект, то он, как минимум, должен быть выше линии эффективности, показанной на диаграмме выбора методов, представленной далее.

Визуальная модель вспомогательной диаграммы выбора метода работы с рисками

Методы уклонения и передачи риска

Уклонение или избежание риска является самым радикальным среди способов нейтрализации риска. Уклониться от принятия решения в пользу события, несущего в себе риск, возможно только на стадии его подготовки и начала рассмотрения к принятию. Далее в ходе осуществления действий избежание становится чревато потерями финансового плана, правовыми последствиями, ущербом репутации лица, принимающего решения. Если опасность последствий риска неоправданно высока, стоит просто отклонить такую возможность, при этом тем или иным способом дать понять заинтересованной стороне, что положительное решение принято не будет.

Применять настоящий метод часто бессмысленно, потому что вместе с риском уходит и потенциальная прибыль. Руководитель должен осознавать, зачем он уклоняется, и как это повлияет на финансовые результаты деятельности. Меры по минимизации рисков путем уклонения включают в свой состав отказы от:

осуществления некоторых финансовых операций, например, в наличной форме;
чрезмерного закупа низколиквидных оборотных активов, например, дорогого уникального сырья, спрос на которое низок на рынке;
превышения предельного уровня заимствований, способных ухудшить финансовое положение компании;
взаимодействий с ненадежными контрагентами;
проектов, вероятность успеха которых низка.

Модель метода уклонения от риска

Выше представлена визуальная модель уклонения. Условиями ее реализации являются следующие тезисы.

Отсутствие вероятности возникновения альтернативного и более опасного риска.
Компенсировать риск за счет собственных средств дороже последствий избежания.
Возможные потери от риска выше упущенной выгоды.
Статистики успеха аналогичных решений нет, они относятся к нехарактерным действиям.

Зачем нужен метод передачи в деловой практике? Минимизация рисков методом передачи на предприятии выбирается, чтобы максимальную ответственность за них передать различным операторам рынка других услуг, которые за плату способны обеспечить условия лучшего контроля и реагирования на риски. К таким методом относится передача риска:

благодаря заключению договора страхования;
в результате заключения договора поручительства;
принятия ответственности за риски поставщиками товарно-материальных ценностей;
другим участникам проекта;
через биржевые сделки (фьючерсные, опционные контракты), договоры факторинга и т.п.

Визуальная модель передачи риска

Меры по минимизации рисков в форме перевода реализуемы, если имеют место следующие условия.

Большая вероятность наступления рискового события.
Стоимость страхования или иной формы перевода находится на приемлемом уровне.
Возместить потери по риску из собственных средств полностью невозможно.

Методы локализации и распределения

На предприятии снижение риска в форме его локализации применяется в ситуациях, когда имеется реальная возможность найти и идентифицировать его источники. Если в деятельности, связанной с потенциальными угрозами, удается найти сектор, в котором опасность с позиции вероятности ущерба экономике компании максимальна, то фокусируются на нем. При этом используются особые пути поиска и способы контроля таких опасностей, за счет чего угрозы минимизируются.

Примером локализации могут послужить действия крупных компаний, реализующих сложные инновационные проекты. Воплощая НИОКР, эти фирмы создают специальные венчурные подразделения в форме дочерних обществ. Являясь самостоятельными и ответственными субъектами, «дочки» используют весь потенциал «материнского» общества. Таким образом, риск неудачи новых разработок локализуется, а в случае их успеха прибыль достигает максимальных значений благодаря всесторонней поддержке.

Следующим примером является разработка внутренних нормативов. Для этого требуются значительные усилия менеджмента. Нормативы помогают минимизировать риски за счет системы внутренних норм и ограничений. Они не позволяют проводить операции, выходящие за пределы нормативов. Благодаря локализации достигается сокращение частоты возникновения ущерба либо снижается его абсолютный размер. Условиями реализации метода локализации на предприятии выступают:

наличие возможности контролировать и реально управлять риском;
наличие факторов риска, легко вычленяемых и идентифицируемых в ходе анализа и оценки;
присутствие в корпоративном портфеле проектов, очень важных для бизнеса, но имеющих высокую вероятность неуспеха.

Визуальная модель локализации риска

Если от риска уклоняться невыгодно, а передать его дорого, когда из-за сложности факторов трудно локализовать угрозы, то следует произвести моделирование его распределения. Распределение рисков между разнообразными объектами и видами предпринимательской деятельности также носит название диверсификации. Диверсификация рисков на предприятии может быть реализована по следующим основным направлениям:

диверсификация вложений в основной капитал по региональным подразделениям и производственным направлениям;
расширение номенклатуры выпускаемой продукции, оказываемых услуг, товарного ассортимента;
диверсификация портфельных инвестиций;
расширения работы по рынкам сбыта, состава потребительских целевых аудиторий;
распределение заемных средств между кредитными организациями;
диверсификация депозитного и валютного портфелей и т.д.

Визуальная модель распределения рисков

Диверсификация рисков дает возможность минимизировать производственно-операционные, инвестиционные и . Для реализации данного метода необходимо четко вычленить и распределить факторы риска по их видам. На предприятии должна действовать система контроля и мониторинга показателей диверсификации.

Методы компенсации

Компенсация риска относится к самой трудоемкой группе работы с угрозами. В ходе реализации данных методов различные виды управленческих решений, которые подготавливают и обеспечивают компенсацию, упреждение возникновения рисковых событий. Среди компенсационных методов выделяются следующие.

Работа по прогнозированию финансово-экономической обстановки.
Реализация мероприятий по .
Регулярный мониторинг рыночной обстановки вокруг деятельности компании.
Резервирование средств в специально создаваемых фондах.
Привлечение финансовых средств из внешних источников.

Разработка стратегического плана позволяет достичь ряда преимуществ, используемых в последующем для компенсации рисков:

минимизация риска случайных непроработанных решений;
формирование долгосрочной целевой иерархии, контрольных механизмов достижения целей;
формирование системы показателей результативности и эффективности, целевых значений, подлежащих достижению в установленные сроки;
обеспечение гибкой реакции на возможные изменения рыночной ситуации;
обеспечение системности и комплексности управления компанией, согласованной работы подразделений;
обеспечение долгосрочного и эффективного ресурсного обеспечения деятельности.

Для снижения негативных последствий рисковых событий хорошо подходит метод резервирования средств. Иногда его именуют самострахованием. Часто расчеты показывают, что выгоднее выполнить процедуру резервирования, чем страховать риски у внешних операторов. Резервные фонды создаются как в денежной форме, так и в натуральном виде. Например, в сельском хозяйстве распространены семенные, фуражные фонды и т.д. Фондирование производится под риски изменения цен, тарифов, выставления санкций и исков, других ситуаций, которые предвидеть заранее невозможно.

Среди целевых резервных фондов можно назвать достаточно распространенный фонд уценки товаров и продуктов в оптово-розничных торговых компаниях, фонд списания безнадежной дебиторской задолженности и т.п. Резервный фонд требуется создавать в некоторых случаях по требованию гражданского законодательства. Резервные фонды в последнее время также формируются и в бюджетной системе управления, особенно это касается гибких текущих бюджетов операционной сферы.

Визуальная модель компенсации рисков

В настоящей статье мы в целом рассмотрели основные средства разрешения риска. Представленные методы широко распространены в бизнесе. Их используют руководители, привыкшие добиваться успеха, действуя наверняка, которые не любят нести неоправданных потерь. Такие менеджеры, внедряя и реализуя систему риск-менеджмента, чувствуют инструментальную природу каждого метода. Применяемые качественные подходы к выбору средств сравнительно просты. И они весьма действенны, помогают не только снизить вероятность рисков в стратегической и операционной деятельности, но и достаточно эффективны в проектной практике.

1) Диверсификация

Диверсификация предполагает рассредоточение, то есть увеличение количества партнеров, номенклатуры.

Но метод диверсификации активно применяется большинством коммерческих организаций там, где это возможно.

2) Страхование

Вас, как предпринимателя должно заинтересовать следующие возможности страхования:

3) Резервирование

Некоторые риски можно снизить или ликвидировать, просто создав запас ресурсов.

Гарантии могут быть самыми различными:

Понимание природы проектного риска и его количественная оценка не всегда позволяют эффективно управлять реальными инвестициями. В этом случае особое значение приобретают способы и методы непосредственного воздействия на уровень риска с целью его максимального снижения, повышения безопасности и финансовой устойчивости предприятия-проектоустроителя.

Действия по снижению проектного риска ведутся в двух направлениях:

1. Избежание появления возможных рисков.
2. Снижение воздействия риска.

Первое направление заключается в попытке избежать любого возможного для фирмы риска. Решение об отказе от риска может быть вынесено на стадии принятия решения, а также путем отказа от какого-то вида деятельности, в котором предприятие уже участвует. К избежанию появления возможных рисков относится отказ от использования в высоких объемах заемного капитала (достигается избежание финансового риска), отказ от чрезмерного использования инвестиционных активов в низколиквидных формах (избежание риска снижения ликвидности). Данное направление снижения уровня проектного риска наиболее простое и радикальное. Оно позволяет полностью избежать возможных потерь, но и не дает возможности получить тот объем прибыли, который связан с рискованной деятельностью.

Для того, чтобы снизить влияние рисков, есть два пути:

1. Принять меры, обеспечивающие выполнение контрактных обязательств на стадии заключения контрактов.
2. Осуществить контроль за управленческими решениями в процессе реализации проекта.

На первом пути есть несколько вариантов действий:

- страхование;
- обеспечение (в случае кредитного договора) в форме залога, гарантии, поручительства, неустойки или удержания имущества должника;
- пошаговое разделение процесса утверждения ассигнований проекта;
- диверсификация инвестиций.

Варианты управленческих решений в целях снижения проектного риска могут осуществляться следующими приемами:

1. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.
2. Реструктурирование кредитов.

Рассмотрим некоторые из способов снижения проектного риска.

Одним из наиболее важных способов снижения проектного риска - диверсификация, например распределение усилий предприятия между видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой. Любое инвестиционное решение, связанное с конкретным проектом, требует от лица, принимающего это решение, рассмотрения проекта во взаимосвязи с другими проектами и с уже имеющимися видами деятельности предприятия. Для снижения риска желательно планировать производство таких товаров и услуг, спрос на которые изменяется в противоположных направлениях.

Распределение проектного риска между участниками проекта является эффективным способом его снижения, он основан на частичной передаче рисков партнерам по отдельным инвестиционным ситуациям. Логичнее всего при этом сделать ответственным того из участников, который обладает возможностью точнее и качественнее рассчитывать и контролировать риск. Распределение риска учитывается при разработке финансового плана проекта и оформляется контрактными документами.

Возможным способом снижения риска является его страхование, которое, по существу, состоит в передаче определенных рисков страховой компании.

Зарубежная практика страхования использует полное страхование инвестиционных проектов. Условия российской действительности позволяют пока только частично страховать риски проекта: здания, оборудование, персонал, некоторые экстремальные ситуации.

Лимитирование как способ снижения рисков заключается в установлении предприятием предельно допустимой суммы средств на выполнение определенных операций (или стадий проекта), в случае потери которых это существенно не отразится на финансовом состоянии предприятия. Лимитирование применяется банками при выдаче ссуд, промышленными предприятиями - при продаже товаров в кредит, определении суммы вложений капитала, определении величины заемных средств, а также в других ситуациях.

Важную роль в снижении проектных рисков играет приобретение дополнительной информации. Цель такого приобретения - уточнение некоторых параметров проекта, повышение уровня надежности и достоверности исходной информации, что позволит снизить вероятность принятия неэффективного решения. Способы получения дополнительной информации включает ее приобретение у других организаций, проведении дополнительного эксперимента и т.д. Полная и достоверная информация - товар особого рода, за который надо платить, но эти расходы окупаются в результате получения существенной выгоды от менее рискованного инвестирования.

Завершая обзор основных аспектов теории управления проектными рисками, необходимо отметить следующее. Выявление проектных рисков, их учет и анализ - это часть общей системы обеспечения экономической надежности хозяйствующего субъекта.

Данная работа описывает методику управления рисками в рамках осуществления проектной деятельности организации. В ней описываются процедуры, предпринимаемые уполномоченными сотрудниками для мониторинга, предотвращения и реагирования на риски.

В процессе управления проектными рисками осуществляются следующие этапы:

Идентификация рисков.

После организации проекта руководителем проекта или риск-менеджером, если этот сотрудник выделен на проект на этапе старта проекта, запускается процесс идентификации рисков. Данный процесс предназначен для составления исчерпывающего перечня (реестра) рисков, с которыми можно столкнуться в процессе работ по данному конкретному проекту. И, соответственно, такой перечень становится главным инструментом мониторинга, предотвращения и реагирования на риски, поскольку в этом перечне кроме наименований самих рисков приводится и постоянно держится в актуальном состоянии вся необходимая для управления рисками информация.

На следующей диаграмме показан процесс идентификации рисков.

Получение исчерпывающего перечня рисков.

Для получения перечня проектных рисков руководитель проекта или риск-менеджер может воспользоваться следующими методами:

1. Использование базы известных рисков. Поскольку на выходе каждого проекта имеется отчёт о выполнении, частью которого должно быть описание рисков проекта, все такие описания в конечном итоге собираются в централизованной базе рисков, которую можно использовать как первичный источник для наполнения перечня рисков для конкретного проекта. Ответственный за управление рисками просматривает базу рисков и выбирает из неё те записи, которые применимы к текущему проекту.
2. Мозговой штурм проектной команды. Ответственный за управление рисками собирает всю проектную команду (единоразово или на периодической основе в целях пересмотра перечня рисков) и проводит мозговой штурм на тему «Риски проекта». Данный метод позволит учесть риски, видимые с точки зрения аналитиков, проектировщиков, разработчиков, тестировщиков и других ролей в проектной команде, которые могут быть не видны руководству.
3. Диверсионный анализ. Специально приглашённые эксперты или участники проектной команды ставят себя на место «злоумышленников» (заказчика, аудиторов, ревизоров, государственных органов регулирования и т. д.) и пытаются с этой точки зрения посмотреть на то, каким образом можно навредить проекту. Данный метод может совмещаться с мозговым штурмом.
4. STEEP-анализ. Если применимо, то ответственный за управление рисками может использовать анализ окружения проекта по пяти категориям: социальные, технологические, экономические, экологические и политические факторы. Впрочем, для конкретных проектов может быть применима только часть перечисленных факторов, равно как и найтись иные факторы (например, правовые, кадровые и т. д.).
5. Метод Дельфи. Взамен мозгового штурма проектной команды можно воспользоваться методом Дельфи. Для этих целей необходимо привлечь достаточное количество экспертов (от 10 до 20) из разных областей и аспектов, касающихся проекта. Желательно привлечение независимых экспертов, в этом случае результаты станут более объективными. Все эксперты должны работать независимо друг от друга и сдавать свои ответы в письменном виде. Ответственный за управление рисками координирует деятельность экспертов, структурирует их ответы, готовит промежуточные и окончательный результаты работы экспертной группы.
6. Карточки Кроуфорда. Если проведение исследований рисков методом Дельфи нецелесообразно для проекта, то можно использовать так называемые карточки Кроуфорда, для работы с которыми привлечь от 5 до 10 экспертов. Каждый эксперт должен десять раз ответить на вопрос ответственного за управление рисками «Какой риск является наиболее важным в этом проекте?», при этом каждый эксперт работает независимо, и ответы одного эксперта не должны повторяться. После сбора всех карточек ответственный за управление рисками проводит анализ, структуризацию, классификацию и составление перечня рисков.
7. Данный список методов не является полным, и руководитель проекта или риск-менеджер может использовать весь свой опыт и знания для составления перечня рисков.

Паспортизация рисков в списке

После составления наиболее исчерпывающего перечня рисков, все риски этого перечня необходимо паспортизовать, то есть описать в формализованном виде, заполнить паспорта рисков. Для этих целей используется таблица, содержащая следующие столбцы:

Наименование		Описание	Заполняется
Идентификатор	Код риска	Код риска в рамках проекта в виде строки «R##». В принципе, в каждом проекте может быть своя кодировка рисков, однако целесообразней, чтобы коды рисков брались из базы известных рисков для соблюдения единообразия и совместимости с базой.	На этапе паспортизации
Наименование		Краткое описание сути риска.	На этапе паспортизации
Код проекта	Код проекта	Код проекта, к которому относится риск.	На этапе паспортизации
	· Риск · Неизвестность	Риск -- это в принципе известное событие, которое может произойти по тем или иным причинам. Неизвестность -- неизвестные события, предсказать и предугадать которые невозможно. Для неизвестностей стратегией реагирования может быть только «Резервирование».	На этапе паспортизации
Вероятность	· Низкая · Средняя · Высокая	Вероятность реализации риска. Качественное значение, выбираемое из трёх приведённых в столбце слева.	На этапе классификации
Степень воздействия	· Низкая · Средняя · Высокая	Степень воздействия риска на объект воздействия при реализации. Качественное значение, выбираемое из трёх приведённых в столбце слева.	На этапе классификации
		Автоматически вычисляемое значение на основе выбранных значений двух предыдущих показателей. Подробно описывается в разделе 4 «Классификация рисков».	На этапе классификации
Объект воздействия	· Бюджет проекта · Рамки проекта · Сроки проекта · Проектная команда · Управляемость	Значение должно выбираться из открытого для наполнения классификатора. Большинство рисков воздействуют на «проектную тройку» -- бюджет, рамки и сроки.	На этапе паспортизации
	· Технологический · Финансовый · Кадровый · Правовой · Внешний	Значение должно выбираться из открытого для наполнения классификатора. Используется в качестве информационного показателя, который руководитель проекта может использовать для принятия решений относительно ответственного за мониторинг, предупреждение и реагирование.	На этапе паспортизации
Ответственное лицо	Фамилия И. О.	Сотрудник из состава проектной команды, который отвечает за исполнение процессов мониторинга, предупреждения и реагирования на риск.	На этапе планирования
		Перечень причин возникновения риска. Те действия или бездействия, события или явления, которые влекут за собой реализацию риска.	На этапе паспортизации
Критерии реализации		Перечень условий, выполнение которых свидетельствует о том, что риск реализовался.	На этапе паспортизации
Дата актуальности		Конечная дата, до которой риск может реализоваться, а после которой риск становится неактуальным.	На этапе планирования
Методы предупреждения		Перечень действий, которые должно предпринимать ответственное лицо, чтобы предотвратить проявление риска.	На этапе планирования
Стратегия реагирования	· Отказ · Передача Заказчику · Страхование · Резервирование · Принятие	Значение выбирается из открытого для дополнения классификатора. Ответственное лицо реагирует на риск в соответствии с выбранной стратегией.	На этапе планирования
Действия по реагированию		Перечень действий, которые должно предпринимать ответственное лицо, чтобы отреагировать на проявившийся риск.	На этапе планирования
	· Идентифицирован · Отслеживается · Предотвращается · Реализован · Закрыт	Текущий статус риска, значение которого выбирается из классификатора, представленного в столбце слева.	На всех этапах

В целях упрощения процедуры идентификации рисков Проектный офис предоставляет шаблон таблицы с перечисленными столбцами и классификаторами.

6. SWOT-анализ

После получения исчерпывающего перечня рисков руководитель проекта или риск-менеджер должен провести SWOT-анализ для понимания того, как использовать сильные стороны и нивелировать слабые стороны проекта в вопросах предотвращения и реагирования на риски, которые в рамках SWOT-анализа рассматриваются в качестве «угроз». Результаты SWOT-анализа ложатся в основу планирования управления рисками.

В числе материалов Проектного офиса для управления рисками должен иметься специальный шаблон для проведения SWOT-анализа и представления его результатов.

Классификация рисков.

После первоначального составления или актуализации перечня проектных рисков, все риски перечня необходимо классифицировать. Для этих целей необходимо выбрать для рисков значения таких показателей, как «Вероятность» и «Степень воздействия». Оба этих показателя имеют три возможных качественных значения: «Низкая», «Средняя» и «Высокая».

Вероятность реализации риска устанавливается лицом, ответственным за управление рисками на основании своего понимания того, насколько возможна реализация риска в проекте. Для практических целей можно пользоваться следующим правилом преобразования качественных значений в количественные и наоборот:

· Вероятность «Низкая»: 0 -- 25 %.
· Вероятность «Средняя»: 25 -- 75 %.
· Вероятность «Высокая»: 75 -- 100 %.

Критерии выбора значений параметра «Степень воздействия».

При выборе значения параметра «Степень воздействия» необходимо пользоваться следующими критериями, если объект воздействия риска является одной из трёх главных целей проекта (бюджет, срок, качество):

Если риск воздействует на несколько объектов воздействия, то в качестве значения параметра «Степень воздействия» выбирается максимальный из выбранных по вышеприведённой таблице. Например, если риск воздействует на бюджет проекта с возможностью превышения оного на 15 % (Средняя степень воздействия), а на срок проекта с возможностью превышения на год при запланированных полутора годах (Высокая степень воздействия), то в качестве окончательного значения данного параметра выбирается значение «Высокая».

Если риск воздействует на какие-либо иные объекты, то значение параметра «Степень воздействия» определяется лицом, отвечающим за управление рисками, по своему усмотрению, основываясь на опыте и здравом. смысле.

Все методы, позволяющие минимизировать проектные риски, можно разделить на три группы.

1 Диверсификация , или распределение рисков (распределение усилий предприятия между видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой), позволяющая распределить риски между участниками проекта. Распределение проектных рисков между его участниками является эффективным способом их снижения. Теория надежности показывает, что с увеличением количества параллельных звеньев в системе вероятность отказа в ней снижается пропорционально количеству таких звеньев. Поэтому распределение рисков между участниками повышает надежность достижения результата. Логичнее всего при этом сделать ответственным за конкретный вид риска того его участника, который обладает возможностью точнее и качественнее рассчитывать и контролировать данный риск. Распределение рисков оформляется при разработке финансового плана проекта и контрактных документов.

Распределение рисков фактически реализуется в процессе подготовки плана проекта и контрактных документов. Следует иметь в виду, что повышение рисков у одного из участников должно сопровождаться адекватным изменением в распределении доходов от проекта. Поэтому при переговорах необходимо:

● определить возможности участников проекта по предотвращению

последствий наступления рисковых событий;

● определить степень рисков, которую берет на себя каждый участник

● договориться о приемлемом вознаграждении за риски;

● следить за соблюдением паритета в соотношении рисков и дохода между всеми участниками проекта.

2 Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта.

Величина резерва должна быть равна или превышать величину колебания параметров системы во времени. В этом случае затраты на резервы должны быть всегда ниже издержек (потерь), связанных с восстановлением отказа. Зарубежный опыт допускает увеличение стоимости проекта от 7 до 12% за счет резервирования средств на форс-мажор. Резервирование средств предусматривает установление соотношения между потенциальными рисками, изменяющими стоимость проекта, и размером расходов, связанных с преодолением нарушений в ходе его реализации.

3 Страхование рисков. В случае, если участники проекта не в состоянии обеспечить реализацию проекта при наступлении того или иного рискового события собственными силами, необходимо осуществить страхование рисков. Страхование рисков есть по существу передача определенных рисков страховой компании.

Зарубежная практика страхования использует полное страхование инвестиционных проектов. У нас условия действительности позволяют пока только частично страховать риски проекта: здания, оборудование, персонал, некоторые экстремальные ситуации.

Эффективность методов снижения рисков определяется с помощью следующего алгоритма:

● рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта;

● определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события;

● определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности рискового события;

● определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий;

● сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события;

● принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий;

● процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска.

Другое