Любая фирма в условиях рынка хочет иметь возможность долговременного сбыта товара и услуг для обеспечения гарантированной прибыли на длительный период. С ϶ᴛᴏй целью фирма разрабатывает долгосрочную программу ϲʙᴏих действий на рынке. Кстати, эта программа содержит стратегию фирмы – модель совокупных действий на длительный период для реализации поставленных целей. Стратегия экономической организации фирмы – ϶ᴛᴏ система основных целей и путей их реализации. Фирма устанавливает главные направления деятельности, формируя стратегию действий. Разработка системы путей, кᴏᴛᴏᴩые обеспечивают фирме жизнеспособность на рынке в перспективе, есть стратегия развития.

Не стоит забывать, что важно будет сказать, ɥᴛᴏ любые стратегические меры, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в ее экономическом, производственном или сбытовом потенциалах, по϶ᴛᴏму они будут инновационными стратегиями.

Существуют определенные подходы к классификации инновационных стратегий.

Самым доступным будет разделение инновационных стратегий на стратегии лидера и последователя. Стратегия рыночного лидера заключается во внедрении базисных (радикальных) инноваций, состоящих из создания принципиально новых видов продукции, технологий, методов организации и управления. Стратегию последователя выбирают те организации, кᴏᴛᴏᴩые внедряют улучшающие инновации.

Можно привести следующую классификацию инновационных стратегий:

1. плановые, реализаторские по характеру: институциональные (уровень фирмы) и центральные (уровень государства);
2. стратегии (уровень фирмы) по содержанию предмета: в области исследований и разработок, структуры товаров и услуг, финансов;
3. по методам менеджмента: традиционные, оп-портунистские, имитационные, оборонительные, зависимые, наступательные.

Выделяют 2 группы инновационных стратегий: активные (технологические) или же пассивные (маркетинговые)

Существует и другой подход к классификации инновационных стратегий, в основе кᴏᴛᴏᴩого лежит установление цели разрабатываемой стратегии, к кᴏᴛᴏᴩой ᴏᴛʜᴏϲᴙтся выбор между приобретением лидерства на рынке либо удержание имеющейся позиции.

Для достижения лидирующих позиций на рынке крайне важно осуществление следующих стратегий:

1. создание нового рынка;
2. стратегия непрекращающихся совершенствований;
3. лицензионная стратегия – создание новых продуктов и их лицензирование.

Для стратегии стабилизации положения на рынке применяют оборонительную, защитную и избирательную стратегии, основывающиеся на определенном выборе действий.

Эти обстоятельства говорят о необходимости системного подхода к разработке классификатора инновационных стратегий.

В основе формирования фирменной конкурентной стратегии путем использования достижений инновационного менеджмента лежит взаи­модействие между внешней средой, функционирующей системой (орга­низацией), которая стремится к стабильности, и системой управления, обеспечивающей адаптацию организации к условиям функциониро­вания (к внешней среде). Стратегия - это совокупность последова­ тельных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии могут рассматри­ваться как реакция на изменения внешних условий. Все виды инно­вационных стратегий можно увидеть на рис. 1.3.2.

Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель по­ведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две группы стратегий: активные и пассивные.

Первый вид стратегий, часто именуемый технологическим, пред­ставляет собой реагирование на происходящие и возможные изме­нения во внешней среде путем проведения постоянных технологи­ческих инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, фирма выбирает в качестве главного фактора успеха использование новой технологической идеи. Среди активных инновационных страте­гий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства и имитации. Если технология, воплощенная в новом про­дукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то фирма реализует стратегию технологического лидерства. В случае, когда тех­нологическая идея уже известна рынку, но используется впервые са­мой компанией, тогда речь идет об имитационных стратегиях.

Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии пред­ставляют собой постоянные инновации в области маркетинга. Фирма может выбрать стратегию нововведений в области дифференциации товара, выделяя все новые и новые его конкурентные преимущества. Стратегия сегментации предполагает перманентный поиск новых ры­ночных сегментов или целых рынков, а также использование новых для рынка и/или фирмы методов охвата данных групп покупателей. Избрание компанией пассивных инновационных стратегий может означать и такой способ реагирования на изменения во внешних ус­ловиях, как постоянные нововведения в области форм и методов сбы­та продукции, коммуникационной политики.

Крупные компании, использующие систему стратегического пла­нирования инноваций, имеют возможность постоянного осуществле­ния инновационной деятельности по определенной схеме (или стра­тегии). По современным международным стандартам инновации яв­ляются постоянными при их осуществлении, как минимум, раз в 1-3 года. Кроме того, для крупных компаний свойственно использо­вание сочетания нескольких стратегических линий, что обеспечивает высокую мобильность и эффективность инноваций.

Рассмотрим более подробно каждую из активных инновационных стратегий.

2.1. Стратегия технологического лидерства

С начала 1980-х гг. технологические инновации настолько твердо за­крепились на рынке, что высшему менеджменту компаний приходит­ся уделять все больше внимания вопросам разработки и представле­ния принципиально новой продукции.

Выбор компанией стратегии «лидерства» означает политику по­стоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответ­ственно все научные исследования и разработки, система производ­ства и маркетинг нацелены на создание товара, не имеющего аналогов. Вставшие на путь лидерства компании инвестируют значительные средства в R&D, причем исследования здесь носят не только при­кладной, но и фундаментальный характер. Это обусловливает необхо­димость создания стратегических альянсов в области НИОКР с други­ми научно-техническими организациями, создание венчурных фондов и подразделений внутри компании.

Существует много примеров успешного внедрения на рынок ново­го продукта и капитализации прибыли за счет первенства. Выбор фир­мой стратегии «технологического лидерства» означает:

Разработку новой технической идеи;

Проведение НИОКР;

Выпуск пробной партии;

Рыночное тестирование;

Запуск серийного производства;

Осуществление мер по внедрению нового товара на рынок;

Организацию постоянного тестирования «жизни» товара на рынке и проведение необходимых корректировок.

Результатом избрания данной стратегии становится составление маркетинговой программы по продукту, включающей в себя:

Анализ развития рынка;

Выбор стратегии выхода на рынок;

Товарную, ценовую, сбытовую и коммуникационную политику ком­пании на данном рынке;

Анализ условий достижения безубыточности;

Бюджет процесса внедрения нового товара;

Контроль над ходом его выполнения.

Многие фирмы, избравшие стратегию «технологического лидера», трансформировались в ТНК, известные всему миру: ЗМ, Intel («Ин­тел»), Microsoft , Xerox , Ford , GE , Federal Express . Новаторы второго по­коления: Sinclair, Osboume и Apple, Advanced Memory Systems и Gene-tech. Технологические инновации и временная монополизация рынка, как правило, оказываются высокоприбыльными, что дает новаторам конкурентные преимущества.

Однако выбор данной инновационной стратегии имеет и ряд не­гативных моментов. Во-первых, в силу отсутствия рыночного опыта реализации новой идеи технологические лидеры сталкиваются с вы­сокой степенью риска и неопределенности. Неопределенность, с ко­торой имеют дело лидеры, связана с тремя основными проблемными сферами: технологической, рыночной и деловой. Технологическая неопределенность заключается в отсутствии гарантий возможности воплощения разработанной новой технологической идеи в конечный продукт. Достаточно типичной является ситуация, когда огромные затраты на фундаментальные и прикладные исследования оказыва­ются убыточными в силу невозможности коммерческого использо­вания результатов R&D. Безусловно, даже некоммерциализированные научно-технические знания накапливаются и формируют науч­ную базу для последующих инноваций. Однако, если компания не смогла диверсифицировать данный риск, она может попасть в доста­точно сложную финансовую ситуацию.

Рыночная неопределенность связана со сложностью прогнозирова­ния покупательской реакции на совершенно новую продукцию. Ком­пании пытаются снизить уровень неопределенности путем создания специальных потребительских центров тестирования новой продук­ции и проведения пробных продаж. Однако очевидно, что данные маркетинговые мероприятия могут осуществляться уже на конечных стадиях разработки продукта, когда существует опытный образец или уже выпущена пробная партия. В случае негативной рыночной реак­ции у компании появляется несколько альтернатив. Компания может попытаться усовершенствовать (адаптировать) новый продукт под но­вые требования потребителей. Компания может выбрать новый целе­вой рынок для новинки. И наконец, компания может отказаться от производственной стадии и заморозить проект. Очевидно, что любой из этих вариантов требует значительных финансовых ресурсов и ве­дет к потере временного преимущества, важнейшего фактора успеха реализации стратегии лидерства. Третья проблемная сфера связана с неопределенностью реакции на инновацию со стороны конкурентов и рыночных контрагентов, а так­же возможными изменениями макроэкономических факторов. Ком­пания-новатор должна быть готова к имитации конкурентами своей продукции, причем конкуренты будут находиться в более выгодных условиях, так как смогут учесть маркетинговые ошибки лидера и пред­ложить рынку усовершенствованный продукт. Снизить степень зави­симости от конкурентов компания - технологический лидер может путем лицензирования, установления стандартов качества и форми­рования тесных взаимоотношений со своими поставщиками. Что ка­сается факторов макросреды, то риск их изменения присущ иннова­ционной деятельности всех компаний и, как правило, носит довольно предсказуемый характер. Наиболее эффективным способом сниже­ния негативных последствий изменений в макроэкономической си­туации, законодательном регулировании и социальной среде являет­ся формирование широко диверсифицированного бизнес-портфеля компании.

Имитационные стратегии

Стратегия «следования за лидером»

Выбрав стратегию «следования за лидером», компания ждет, пока кон­курент выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает производство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению возможных ошибок «технологического ли­дера». Важным моментом является тот факт, что «последователи» выпускают не точную копию продукции «лидера», а ее дифференци­рованный улучшенный вариант. Именно поэтому компания, избрав­шая данную стратегию, активно финансирует свои НИОКР для внесе­ния существенных изменений в концепцию продукта. «Последовате­ли» также обладают мощной производственной базой, позволяющей снижать себестоимость новой продукции за счет гибкости и эконо­мии на масштабах. Эти фирмы используют уникальный опыт в об­ласти маркетинговой деятельности, что позволяет своевременно ска­нировать внешнюю среду, превращать маркетинговые просчеты лиде­ров в свои конкурентные преимущества, эффективно использовать сбытовые каналы. Одним из определяющих факторов успеха страте­гии «следования за лидером» является узнаваемость и высокая репу­тация корпоративного бренда, что позволяет очень быстро коммер­циализировать новинку.

Избрание данной стратегии многими крупными технологически­ми компаниями, как правило, означает желание минимизировать риск и неопределенность, с которыми сталкиваются «лидеры». Например, компания IBM позволила фирмам Altair и Apple первыми выйти на рынок персональных компьютеров, несмотря на наличие разработан­ной в своих подразделениях версии нового продукта. Эта стратегия дала возможность IBM верно оценить потенциал и емкость рынка, позволив избежать маркетинговых просчетов конкурентов и вывести на рынок свою версию PC для корпоративных пользователей.

Стратегия «копирования»

Отсутствие сильной базы НИОКР и наличие возможностей массово­го внедрения продукта в производство, а также значительный потен­циал в области продвижения товара и маркетинговой деятельности в целом часто являются основными условиями избрания высшим ру­ководством компании стратегии «копирования». Фирмы, вставшие на этот путь, приобретают лицензию на право производства и ком­мерциализации нового товара либо «лидера», либо «последователя» и начинают производство точной копии продукта. Не имея возмож­ности получения сверхприбыли от лидерства на рынке, эти компании активно используют ценовые факторы для повышения рентабельно­сти производства. Как правило, это становится возможным благодаря доступу к более дешевому сырью, материалам и рабочей силе, а также наличию мощной адаптированной производственной базы. Сравнительное исследование «продуктовых» инноваций показы­вает, что 60% успешно запатентованных инноваций имитируются в те­чение 4 лет. Наиболее действенной система патентов оказалась в обла­сти производства лекарственных препаратов, где имитация стоила бы на 30% дороже, чем их разработка и выпуск для новаторов; в области производства химикатов - на 10% дороже, а вот имитация бытовой электроники - всего на 2% 1 .

Примеров успешной реализации стратегии «копирования» сущест­вует довольно много. Фирмы AST («ЭйЭсТи»), Dell Computer («Делл Компьютэ») и Packard Bell («Пэкард Бэлл») значительно усилили свои позиции на рынке и стали приближаться к технологическим ли­дерам - Compaq («Компак»), Tandy («Тэнди») и IBM . В то время как в 1989 г. доля Tandy (технологического лидера) на рынке компью­теров упала с 7,1% в 1987 г. до 4,8%, доля фирмы Packard Bell увели­чилась до 3,7%. Такое положение стало результатом успешного «ко­пирования» новых продуктов IBM и достижения комбинации более низких цен, сбыта через сеть крупных магазинов, а не через дилеров, и более разнообразного набора услуг для пользователей. Используя методы ценовой конкуренции и экономя на исследованиях, фирмы имеют возможность сфокусировать свои усилия на изучении реак­ции рынка на новый товар и интенсификации коммерческих усилий.

Стратегии «зависимости» и «усовершенствования»

Эти две инновационные стратегии хотя и относятся к технологиче­ским, однако степень инновационной активности избравших их фирм очень низка. В случае избрания стратегии зависимости фирма полно­стью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компа­нии-лидера. В последнем случае фирма вынуждена имитировать ин­новации других компаний, так как, во-первых, появляются новые со­ответствующие уровню технологий стандарты, а во-вторых, сам рынок полностью перестраивается на продукцию нового уровня. Наиболее типичным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости, находящимся на госу­дарственном субсидировании, или малым (часто семейным) фирмамв сфере услуг. Стратегию усовершенствования можно отнести к традиционному варианту инновационного поведения компаний до начала 1980-х гг. Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовершенствова­ния товара с главной целью снижения его себестоимости.

В последнее время технологическое развитие производства и ог­раниченность сырьевой базы стимулируют руководителей к поиску новых методов снижения издержек. В производственной деятельно­сти снижение затрат на рабочую силу достигается сочетанием эффек­тивного управления с адаптацией производства к новым технологиям. Автоматизация производства, формирование тесных взаимовыгод­ных отношений с поставщиками позволяют значительно сокращать себестоимость продукции. Еще одним методом снижения расходов является организация переработки и вторичного использования от­ходов. Безотходное производство не только является данью эколо­гии, но и повышает эффективность производства. Переработка отхо­дов из металла, например, требует намного меньше затрат энергии, чем производство новых металлических листов и железа.

Используя и некоторые другие методы, ориентированные на повы­шение эффективности, многие фирмы активно оптимизируют струк­туру своих расходов с целью снижения цен на свою продукцию.

Однако если ранее, в период главенства ценовых факторов конку­ренции, стратегией «усовершенствования» производственного про­цесса можно было ограничиваться и это действительно благоприятно сказывалось на конкурентоспособности товара на рынке, то в настоя­щее время данная ограниченная инновационная стратегия может при­носить только кратковременные результаты.

Инновационные стратегии, с одной стороны, можно охарактеризовать как стратегии запланированные. Это классический вариант стратегического планирования, когда мы разрабатываем стратегию адаптации к внешней среде. Считается, что компания действительно использует стратегическое планирование в рамках своей инновационной деятельности, когда в целом инновации внедряются не реже одного раза в 1–3 года. Таким образом, периодическое внедрение инноваций предполагает, что компания действительно разрабатывает инновационные стратегии.

С другой стороны, можно также говорить о стратегиях эмерджентных. Отличие от запланированных стратегий состоит в том, что эмерджентные инновационные стратегии разрабатываются как ответная реакция на произошедшие изменения.

Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель поведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две основные группы стратегий – активные и пассивные.

Активные инновационные стратегии предполагают, что компания в основу своей инновационной деятельности закладывает разработку и выведение на рынок нового продукта или новых технологий. Другими словами, мы говорим о новых технологических идеях производства и реализации продукта.

Вторая группа стратегий (пассивные инновационные стратегии ) предполагает пассивные маркетинговые инновационные стратегии. В данном случае речь идет о том, что компания в основном использует нововведения в области маркетинга, организационного построения и, соответственно, концентрируется больше на этой сфере инноваций. При этом продукция остается традиционной и ассортимент не меняется.

Сказать определенно, к каким стратегиям склонны малые компании, достаточно сложно. Во-первых, нет результатов серьезных исследований; во-вторых, охарактеризовать все отрасли и тем более регионы невозможно. Однако в целом можно сказать, что чем больше ресурсов у компании и чем активнее компания позиционирует себя как лидера на рынке, тем скорее она будет применять оба вида инноваций. Соответственно, активным инновационным стратегиям будут сопутствовать маркетинговые нововведения.

Говоря про активные инновационные стратегии, в основе которых лежит новая технологическая идея, можно выделить две принципиально разные группы.

Первая группа представлена стратегией лидерства, которая заключается в том, что компания позиционирует себя как технологического лидера на рынке и, соответственно, первой выступает с новым продуктом или повой технологией.

Вторая группа стратегий – стратегии имитационные, когда компания так или иначе различными методами и инструментами копирует успешную инновацию лидера.

Стратегия технологического лидера предполагает следующие основные этапы: разработку новой технической идеи, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), выпуск пробной партии, тестирование, серийное производство и реализацию маркетинговой программы.

Стратегию технологического лидера выбирают, как правило, крупные компании, ТНК, которые имеют достаточно серьезную базу НИОКР, ресурсную, материальную базу и человеческий ресурс для того, чтобы разрабатывать новые технологии и продукты, а также внедрять их на рынок. К таким компаниям в области электроники относятся, например, Samsung, Intel, IBM, Nokia, Panasonic и Sony, в сфере разработки ПО – Microsoft и Google, в индустрии здравоохранения и фармацевтики – Roche, Novartis, Pfizer, Johnson & Johnson, Sanofi и др.

Вместе с тем существуют инновативные, достаточно часто венчурные, малые компании, которые, разрабатывая новый продукт, новую технологию и потом, не имея возможности и ресурсов для ее коммерциализации, продают лицензию более крупным компаниям, которые способны коммерциализировать продукцию.

В целом же можно сказать, что малый и средний бизнес, за исключением компаний научно-технической сферы, в целом не склонен к использованию стратегии технологического лидера. Необходимо подчеркнуть, что при этой стратегии компания постоянно позиционирует себя как "номер один" в выводе на рынок новых продуктов или технологий.

Плюсы данной стратегии очевидны:

• фактор новизны;
• возможность получения сверхприбыли;
• изменение имиджа в сторону инновативности.

Однако существует три группы рисков при избрании стратегии технологического лидера.

Первая группа – это проблемы и сложности, связанные с технонеопределениостью. Технонеопределенность предполагает, что, выводя принципиально новые заложенные в продукте технологии на рынок, вы не всегда можете быть уверены в том, что технический или технологический рынок готов к использованию данного продукта. Можно привести много примеров этому как на рынке В2С, так и на рынке В2В. Уже упоминавшийся ранее робот AIBO компании Sony был разработан в начале 1990-х гг., однако изобретение совершенно не соответствовало низкому уровню технологического развития, в связи с чем выход продукта пришлось отложить на восемь лет.

В подобных ситуациях ТНК, имеющие хозяйственные подразделения во многих областях и охватывающие оба сектора В2В и В2С, могут поставить цель установления нового технологического стандарта для адаптации собственных инновационных продуктов.

Вторая группа проблем связана с рыночной неопределенностью. Разрабатывая и выводя на рынок новый продукт, ни одна компания не может быть на 100% уверена, что рынок позитивно воспримет эту новинку. Покупательские предпочтения меняются очень быстро, и результаты маркетинговых исследований не всегда реально отражают действительность. Нередко бывает, что потребитель, который в анкете, при интервьюировании или в фокус-группе отвечает, что он с удовольствием приобрел бы данный товар, не обязательно в реальной рыночной ситуации приобретет его. Соответственно, никогда невозможно точно предугадать, как потребитель среагирует на новый продукт.

Наконец, третья группа – так называемая деловая неопределенность. Одна из важнейших проблем технологических лидеров связана с тем, что спрогнозировать реакцию конкурентов на появление нового продукта достаточно сложно. Дальше будут подробно рассмотрены конкурентные стратегии в рамках инновационного маркетинга, которые могут снизить риск деловой неопределенности.

Для инновационных компаний малого и среднего бизнеса можно выделить три основных направления развития.

Первая альтернатива – это под свой новый продукт, новую технологию найти лояльного инвестора и за счет этих инвестиций расти. Именно на этом была основана стратегия развития бренда "Быстрофф" (быстрорастворимые каши), которому удалось привлечь внушительные инвестиции, около 40% которых были направлены на агрессивную кампанию продвижения. Однако проблема поиска инвестора является одной из очень сложных, так как связана с риском потери контроля над собственным бизнесом и достаточно жесткими условиями, под которые, как правило, привлекаются инвестиции.

Вторая альтернатива – это развитие по франчайзинговой схеме. Франчайзи получает доход в виде взносов за предоставленные технологии, платы за обучение персонала, за право пользования торговой маркой. Средний франчайзинговый сбор составляет приблизительно 10% от прибыли компании. Однако для малого бизнеса, который не имеет широких возможностей лоббирования своих интересов, данная схема также является неоптимальной, поскольку прозрачность бизнеса франчайзи в российских условиях все же продолжает оставаться на достаточно низком уровне.

Третья альтернатива – это своевременная продажа готового бизнеса, продукта либо технологии, т.е. полный от них отказ. Но здесь возникает понятие упущенной выгоды, и очень часто предпринимателям психологически сложно отказаться от своего детища.

Компания может выбрать одну из имитационных стратегий. Первая из них – это стратегия следования за лидером. Она предполагает, что компания берет инновацию лидера и вносит в нее серьезные технологические усовершенствования, изменяя формулу самого продукта. В результате получается инновация второй волны. Зачастую усовершенствование нового продукта требует такой же серьезной базы НИОКР, больших финансовых затрат и агрессивного маркетинга. Иногда имитаторы, имея такую же как у лидера технологию в своем портфеле НИОКР, специально ее придерживают, чтобы проанализировать восприятие рынком новинки и избежать технических и маркетинговых ошибок.

Необходимо отметить, что в этом случае можно обойти лидера (с рыночной точки зрения), имея более сильный бренд, к которому лояльна достаточно большая доля целевого рынка. Благодаря интенсивной маркетинговой деятельности можно добиться эффекта, когда имитатор и лидер в глазах потребителей меняются местами, важно лишь не допустить восприятия своего продукта как имитации и позиционировать его как абсолютную новинку. Больших успехов на этом пути достигла компания Apple.

Это интересно

Несмотря на сложившийся имидж революционера и инноватора, компания Apple во многих случаях по факту выступает не в роли технологического лидера, а в качестве последователя. Продукты компании нередко являются существенно доработанными и усовершенствованными (как в плане технологии, так и в плане дизайна) вариантами уже имеющихся на рынке аналогов. Наряду с iPad, в качестве примера также можно привести умные часы Apple Watch, которые имитируют (хотя и с существенными улучшениями) большое количество "предшественников": LG G Watch, Moto 360, Pebble Watch, Samsung Galaxy Gear, Sony SmartWatch и др. Революционность Apple часто заключается не в технологиях, а в эргономике и удобстве продуктов для пользователя.

Следующий вид имитационной стратегии – это стратегия копирования. В отличие от стратегии следования за лидером, стратегия копирования предполагает, что копирующая компания берет инновационную идею лидера или следующего за лидером и полностью копирует новый продукт или технологию. Поскольку в данном случае не происходит вложения средств в НИОКР и отсутствуют маркетинговые риски новатора, компания имеет возможность проведения гибкой ценовой политики и предлагает рынку новую продукцию под собственным брендом с определенными ценовыми преимуществами.

Статистика по западным странам свидетельствует, что 60% запатентованных инноваций законно имитируются в течение четырех лет. Если же говорить про незаконное имитирование и копирование, то цифры будут намного выше.

Пример

В 1998 г. на рынок Санкт-Петербурга был выпущен новый вид снэков – ржаные сухарики под брендом "Чапаевские". Их выпустила небольшая компания, обладающая довольно ограниченными ресурсами. На тот период снэков на российском рынке было не очень много, а ржаные сухарики были вообще не представлены. Этот продукт имел чрезмерный спрос, и встал вопрос о расширении бизнеса. У компании-новатора не было средств, чтобы расширять мощности и увеличивать производительность, и сильные конкуренты ("Балтика", "Бочкарев"), имеющие мощную ресурсную и производственную базу, скопировали данный продукт, что технологически не представляло труда. В 2001 г. в России было продано ржаных сухариков на сумму более 22 млн долл. США, при этом рыночная доля бренда "Чапаевские" составляла менее 5%. Таким образом, малый бизнес, выступив в качестве технологического лидера на рынке, просто не смог удержать свои позиции именно в силу отсутствия ресурсной базы.

В случае избрания стратегии зависимости, фирма полностью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только в случае, когда этого требуют новые технологические стандарты, установленные лидерами и последователями. Хотя данную стратегию и относят к технологическим, однако степень инновационной активности избравших ее фирм очень низка. Наиболее типичным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости или малым (часто семейным) фирмам в сфере услуг.

Стратегию усовершенствования можно отнести к традиционному варианту инновационного поведения компаний до начала 1980-х гг. Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовершенствования товара с главной целью снижения его себестоимости. Как правило, речь идет о внедрении новых технологий производства и повышении общей производительности труда для оптимизации структуры расходов с целью снижения цен на свою продукцию.

Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии предполагают использование новых маркетинговых подходов к продвижению старой, традиционной продукции. Здесь речь идет обычно о таких аспектах, как новая дифференциация продукта или репозиционирование.

Пример

Компания Motorola очень активно дифференцировала свою продукцию но такому показателю, как качество, в рамках системы управления качеством "6 сигма". В США даже была учреждена специальная премия за достижение качества "6 сигма" (три-четыре дефекта на миллион единиц продукции).

Можно дифференцировать продукцию за счет выделения фактора экологичности, так как экологическая составляющая конкурентоспособности становится все более актуальной.

Пример

Компания 3М в 1995 г. заявила, что ее совокупные затраты на экологию составили 13 млрд долл. США. Если посмотреть на структуру этих затрат, то это в большей степени благотворительность, поддержка всевозможных экологических движений, т.е. не связанные напрямую с экологичностью производства и продукта. Но, тем не менее, новый имидж был спроецирован рынком на продукцию компании, которую стали воспринимать как более экологичную.

К маркетинговым инновационным стратегиям относятся постоянные нововведения в области сбыта, ценовой политики и концепции маркетинговых коммуникаций.

Существует множество классификаций инновационных стратегий.

I. Инновационные стратегии, направленные на развитие внутренней среды организации, ее потенциала делятся на:

1. продуктовые (портфельные) – направлены на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг.

2. функциональные (сервисные, технические, производственные, маркетинговые стратегии)

3. ресурсные - элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение (трудовые, материальные, финансовые)

4. организационно-управленческие - касаются изменения систем и структуры управления.

II. В зависимости от поставленных задач, различают стратегии:

1) наступательная - обеспечивает реализацию общей направленности на интенсивный рост и нацелены на увеличение присутствия предприятия в наиболее перспективных секторах рынка за счет вытеснения из этих секторов имеющихся конкурентов; ориентирована на разработку и освоение собственных нововведений, поиск уникальных и не присутствующих ранее на рынке источников формирования конкурентных преимуществ;

2) оборонительная (защитная) - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Основой данной стратегии являются периодически осуществляемые средне- и краткосрочные инновационные разработки, обеспечивающие сокращение затрат и (или) добавление новых потребительски значимых свойств к уже выпускающимся видам продукции;

3) промежуточная – предприятие, избегая конфронтации на рынке, используя слабые стороны конкурента, находить еще не занятую нишу.

4) поглощающая - (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями.

Очень часто новые разработки слишком сложны для существующей на предприятии технической базы или слишком ресурсозатратны, или не подходят под стратегическую политику предприятия, в таких случаях разработки продают другим заинтересованным фирмам. Поэтому многие предприятия инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полученных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими. Это означает, что они применяют поглощающую инновационную стратегию наряду с другой (например, с наступательной);

5) имитационная - характерна тем, что предприятия используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Другими словами предприятие копирует продукты конкурентов, добавляя какие-нибудь новшества от себя: в дизайне, технических характеристиках, вкусе (если речь о продуктах питания) и так далее. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях имитационная стратегия становится очень прибыльной;

6) разбойничья - подразумевает выпуск на рынок большого количества привычного продукта с применением новшества, которое продлит его технико-эксплуатационные параметры (повышение срока службы, надежности). Подобная стратегия обеспечивает преимущества на ранней стадии, но в долгосрочной перспективе обещает успех, если будет подкреплена наступательной стратегией.

Пример: фирма “Wilkinson” вышла на рынок бритвенных лезвий с новым изделием: лезвиями из нержавеющей стали, которые имели намного больший срок эксплуатации, чем обычные лезвия. Компания “Gilett”, бывшая монопо- листом этого сегмента рынка, предпочла никак не реагировать на это, опасаясь серьезных потрясений. Аналогичная ситуация была с появлением электроламп с большим сроком службы.

III. По отношению к стадиям инновационного процесса инновационные стратегии можно разделить на две группы:

1) стратегии проведения НИОКР;

2) стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Стратегии проведения НИОКР связаны с осуществлением исследований и разработок. Они определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами.

К данной группе относят:

1) лицензионную стратегию (стратегияиспользуется, когда предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами);

2) стратегию исследовательского лидерства (нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвестиций в новые НИОКР);

3) стратегию следования жизненному циклу (означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов);

4) стратегию параллельной разработки (предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности.);

5) стратегию опережающей наукоемкости (используется, если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства).

6) стратегии внедрения и адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений относятся непосредственно к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ. Подразделяются на следующие основные виды:

1) стратегия поддержки продуктового ряда (заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению);

2) стратегия ретро-нововведений (применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления);

3) стратегия сохранения технологических позиций (используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успешной в долгосрочном плане);

4) стратегия продуктовой и процессной имитации (сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заимствование осуществляется по отношению как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции. Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса);

5) стратегия стадийного преодоления (предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опережающей наукоемкости, которые используются как способы реализации.);

6) стратегия технологического трансферта (реализуется головными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предложенные им технологии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования.);

7) стратегия технологической связанности (используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том случае, если надолго технологически связанных продуктов приходится более 70% выпуска);

8) стратегия следования за рынком (нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в Данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции)

9) стратегия вертикального заимствования (характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур.);

10) стратегия радикального опережения (выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР - исследовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на молодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам);

11) стратегия выжидания лидера (принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер).

IV. По реакции на внешнюю и внутреннюю среду предприятия:

1) стратегия технологического лидера (наступательная, пионерная) - характеризуется постоянной разработкой технологических (продукт- и процесс-) инноваций.

2) стратегия следования за лидером (оборонительная) - включает инновационное развитие реакционного характера – реакция на изменения во внешней среде, в частности на инновации конкурентов.

V. В зависимости от модели поведения компании в новых рыночных условиях различают:

1) активные (технологические) стратегии - реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Среди активных инновационных стратегий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства и имитации . Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то фирма реализует стратегию технологического лидерства. В случае, когда технологическая идея уже известна рынку, но используется впервые самой компанией, тогда речь идет об имитационных стратегиях.

2) пассивные (маркетинговые) стратегии - представляют собой постоянные инновации в области маркетинга

Контрольная работа

по дисциплине «Инновационный менеджмент»

ТЕМА Классификация инновационных стратегий и их специфика

ВВЕДЕНИЕ

Понятие, значение и особенности инновационной стратегии

Виды инновационных стратегий и их особенности

Анализ инновационных стратегий за 2007-2014г. на примере BMW Group

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСТЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

В основе качественных сдвигов, происходящих в современной экономике, лежит инновационная направленность стратегии и тактики развития производства. Инновационная активность экономики приобрела характер центрального социально-экономического процесса в индустриально развитых странах. Изменения факторов производства выражаются в возрастании их информационной, интеллектуальной и инновационной составляющих. Эти тенденции тесно связаны с трансформацией форм и методов организации субъектов хозяйственной деятельности и управления ими. Инновации должны затронуть все без исключения сферы экономической деятельности. Это и применение новых технологий, и внедрение новых форм хозяйственной деятельности, новых методов обучения и мотивации работников, использования ресурсов, новых форм рыночных отношений, социального обеспечения, государственного регулирования и других направлений сфер деятельности.

Теория и практика инновационного менеджмента в короткое время заняли прочное место в управленческой деятельности. Значительное место в нем уделяется стратегическому и функциональному аспектам инновационного менеджмента.

Стратегическое управление инновациями решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в. Любые стратегические меры, предпринимаемые организацией, так или иначе, основаны на нововведениях.

Стратегия представляет собой взаимосвязанный комплекс действий с целью укрепления жизнеспособности и экономической мощи предприятия (фирмы) по отношению к конкурентам. С выбором стратегии связано создание планов проведения исследований и разработок, а также других форм инновационной деятель.

Инновационная стратегия получила признание в качестве одного из основных средств достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов, инвестиционных проектов.

Объектом контрольной работы является - инновационная стратегия, а предметом - BMW Group, известная одна из самых престижных и динамично развивающихся автомобильных компаний в мире.

Цель- рассмотреть классификацию инновационных стратегий и их практическое применение в BMW Group.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

.Изучить понятие, особенности инновационной стратегии;

.Рассмотреть этапы разработки инновационной стратегии;

.Рассмотреть основную классификацию инновационных стратегий и их особенности;

.Провести анализ инновационных стратегий в BMW Group;

1. Понятие, значение и особенности инновационной стратегии

инновационный стратегия разработка

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Она представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. В настоящее время понятие «стратегия» используется в различных сферах, включая экономическую, маркетинговую, финансовою, инновационную и т.д.

Для инновационных организаций стратегия - это:

·программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации;

·концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ);

·целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников .

Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды.

Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Проблему формирования стратегий фундаментально исследовал В.А. Агафонов. По его мнению, стратегия «представляет по своей сути совокупность действий, осуществляемых над элементами планируемой системы с целью изменения их функциональных характеристик или над элементами ее внешнего окружения с целью изменения внешних условий функционирования». Автор вводит понятие стратегических параметров функционирования социально-экономической системы. К ним он относит параметры системы, являющиеся предметами планирования и управления и изменение которых имеет важные последствия для системы и целом (стратегическое изменение). В.А. Агафонов рассматривает стратегию как совокупность элементов двух типов - управляемых параметров и управляющих воздействий, а также выделяет два уровня стратегии - «что изменить» и «как изменить». Подходы, предложенные им, дают возможность проектировать механизм стратегического управления практически любой социально- экономической системы.

Разработка стратегии должна ответить на следующие вопросы: как достичь целей, как устранить конкурентов, как обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, как усилить долгосрочные позиции фирмы, как сделать управленческое стратегическое видение реальностью.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

Повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками; 2. повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;

Усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики; принципы и процессы;

Усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

Инновационная стратегия, интегрируя весь исследовательский и инвестиционный этапы жизненного цикла новшества, в полной мере связана со всеми видами неопределенностей, специфическими инновационно-инвестиционными и регулярными рисками, а так же противоречиями инновационного процесса.

Наиболее существенными специфическими рисками, с которыми сталкивается предприятие при самостоятельной разработке и внедрении инноваций, являются: инновационный, технологический, коммерческий и финансовый риски.

Таким образом, при инновационной стратегии длительность получения и вероятностный характер результатов требуют реализации финансовых программ с высокой степенью рисков.

При формулировке стратегии заблаговременно определяют: какие направления деятельности надо развивать, а какие ликвидировать, какой продукт надо производить, и в каком объеме, какие желаемые конечные результаты надо получить с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, какие ограничения нужно учитывать при принятии подразделениями управленческих решений.

Для того чтобы выработать стратегию достижения поставленных целей нужно уметь ответить на ряд вопросов, начинающиеся со слова "как": как сделать реальными стратегическое видение и миссию организации, как опередить своих конкурентов и обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как повысить производительность во всех звеньях. Стратегия ориентирована и на действия и отвечает на вопросы: что работать, когда работать и кто будет работать. Стратегия необходима организации в целом и каждому ее подразделению: производственному, отделу научных исследований и разработок, маркетинга, финансовому отделу и так дальше. Поскольку инновационная и общая организационная стратегии взаимосвязаны, существует подневольность и между основными целями предприятия и направлениями его инновационной деятельности.

Таким образом, процесс разработки инновационной стратегии можно

представить в виде следующей последовательности этапов: 1.Выработка миссии организации;

Формулирование инновационных целей, адекватных потенциалу и не противоречащих организационной цели;

Анализ внешнего окружения с поставленной задачей выявления возможностей и угроз и оценка инновационного потенциала предприятия и диагностика конкурентного положения бизнеса;

Обоснованный отбор направлений инновационной стратегии, соотнесённой с выбранной поставленной задачей.

. реализация инновационной стратегии;

Корректировка инновационной стратегии .

Виды инновационных стратегий и их особенности

В зависимости от условий микро- и макросреды организация может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:

адаптационный, оборонительный, пассивный;

творческий, наступательный, активный.

В общем виде сущность адаптационной стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся в организации структур и тенденций деятельности. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.

В рамках адаптационной стратегии выделяются:

Защитная стратегия - комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукцией. В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях: либо создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы, либо переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций.

Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому организация должна иметь определенный научно-технический задел и устойчивое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата;

Стратегия инновационной имитации предполагает, что товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка;

Стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности организациями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой по размерам организацией, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие организации также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок. В отличие от имитационной стратегии производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной и достаточно продолжительной;

Стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным образом этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой организации. Организации, реализующие данную стратегию, не подтверждены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла .

Далее, оборонительная стратегия - «следование за лидером». Стратегия базируется на максимально быстрой абсорбции нововведений и расширении рыночной базы. Выгода стратегии состоит в том, что фирма может концентрироваться на продуктах, уже ставших известными рынку и получивших (минимальное) признание. Данная стратегия требует соблюдения следующих условий:

.в области научно-исследовательской деятельности: (постоянное отслеживание направлений НИОКР технологического лидера и создание минимальных заделов в данных областях,в области опытно-конструкторской деятельностиособое внимание на скорость проектирования образцов и их практическую доводку до полномасштабного промышленного использования для компенсации потери времени);

.в области лицензирования и патентования: активное патентование собственных нововведений, базирующихся на принципиальном нововведении технологического лидера;

.в области маркетинга: активное расширение потребительской базы для данного типа продуктов (услуг), поиск новых типов потребителей, не охваченных продуктами технологического лидера.

В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т.е. активным средством бизнеса, составляющим содержание творческой, наступательной стратегии. В этом классе инновационной стратегии выделяются:

Активные НИОКР. Производители, реализующие данную стратегию, получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах и методах. При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются за счет диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления здесь состоят в мобилизации дополнительных активов (в том числе знания рынков) для вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей, а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции;

Стратегия, ориентированная на маркетинг, предусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации.

Стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития организаций, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных организаций на базе объединения ранее обособленных структур.

Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция организации.

Конкурентные возможности отражают следующие показатели: относительная доля рынка, контролируемая организацией, способность быстро реагировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии организации и т.д.

Таким образом, конкретный тип инновационной стратегии, прежде всего, зависит от состояния процессов взаимодействия товаропроизводителя с внешней средой в самом широком смысле.

3. Анализ инновационных стратегий за 2007-2014г. на примере BMW GR

Компания BMW Group - один из наиболее успешных производителей транспортных средств и мотоциклов в Германии. Она входит в известную тройку самых крупных немецких автомобильных компаний вместе с Volkswagen Group и Daimler AG.

У компании сильно развитая дистрибьютерская сеть, которая состоит из 3300 дилеров BMW, 1550 дилеров MINI и 110 дилеров Rolls-Royce. Импортеры из разных регионов обеспечивают поставку автомобилей данной компании более чем в 140 стран мира на всех пяти континентах.

Мировые тенденции продолжают формировать глобальный рынок. Такие игроки мировой величины, как BMW AG, находятся в постоянной разработке маркетинговых стратегий, для того чтобы сформировать корпоративные ценности, как можно лучше удовлетворяющие потребительские нужды. Фирмы особенно подчеркивают важность маркетинговых функций, потому что они играют важную роль при определении пробелов на рынке и разработке новых продуктов для непосредственного заполнения этих ниш. Для того, чтобы сформулировать успешный маркетинговый план, менеджеры должны учитывать меняющиеся предпочтения потребителей и точно определить сегментацию рынка, чтобы предсказать различные модели поведения потребителей.

Значимые конкурентные преимущества концерна по состоянию на 2013 год:

) Узкая специализация компании позволяет ей не распыляться на несколько направлений и успешно развиваться в своей нише. Таким образом, BMW Group не достигает объемов продаж массового рынка, но остается абсолютным лидером своего сегмента.

) Компания активно развивает направление устойчивости, ежегодно публикуется отчет с результатами развития в этом направлении - Sustainability Report. Эффективность программы можно отметить на многочисленных рейтингах по стабильности предприятий.

) BMW Group - один из наиболее инновационно развивающихся автомобильных концернов. В период с 2007 по 2012 год было реализовано несколько революционных нововведений. Причины столь активного всплеска инноваций среди автомобильных концернов будут рассмотрены далее .

Что касается инновационной деятельности компании, то BMW активно принимает вызовы рынка, выступает инициатором новых исследований и направлений развития, устанавливает новые стандарты. Бренд широко известен за множество креативных идей и инновационный подход к их реализации.

Анализируя кризисный период в 2008г. в комплексе можно заметить, что, несмотря, на рекордные объемы продаж и высокие темпы роста компании особенно в 2006-2007 годах, в 2007 году BMW, продав больше 1.5 миллионов автомобилей, побила рекорд за всю историю существования компании, BMW Group в некоторой степени предвидела нестабильность в рыночной конъюнктуре.

За год до того, как кризис обрушился на реальный сектор экономики, компания начала активно инвестировать в развитие продукта. Данное стратегическое поведение нельзя назвать инновационной стратегией, так как это традиционный инструмент антикризисного регулирования деятельности компании на протяжении практически всего ее существования. Однако стратегия по выходу из последнего кризиса значительно отличается инновационным подходом к способам ее реализации. Таким образом, период 2007-2009гг. можно охарактеризовать как этап продуктовых инноваций.

За последние 7 лет компания ежегодно била собственные рекорды объемов продаж по всем трем брендам, входящих в товарный портфель, средний годовой темп роста составлял более 10%. В 2004 году это дало соответствующие результаты: компания наконец выбилась в лидеры премиального сегмента автомобилей, обогнав Mercedes, который занимал эту позицию на протяжении многих лет. Следующие три года положительная тенденция роста BMW Group сохранялась. Желая закрепить достижения и успех, а также структурировать цели и сформировать стратегию долгосрочного развития, компания объявила в 2007 году о принятии новой глобальной Стратегии Номер Один (Strategy Number ONE). Данная стратегия установила цели компании для всех направлений, классифицировав их по классическим блокам:

Продукт - развитие новых технологий с акцентом на меняющиеся экологические стандарты;

Производственный процесс - усиление ответственности за использование природных ресурсов;

Организационный аспект - соблюдение базовых принципов компании;

Общественная деятельность - развитие программ КСО.

До 2016 года компания поставила перед собой задачи достигнуть капиталоотдачи на уровне 26%, и повысить доход от продаж до 8%-10%. Кроме этого, планируется повысить годовой объем продаж до 1.8 миллионов. В 2016 году компания планирует укрепить достигнутые показатели капиталоотдачи и дохода от продаж, а также увеличить количество проданных машин до 2 миллионов и снизить коэффициент капитальных расходов до 7%.

Самые долгосрочные и амбициозные цели установлены на 2020 год. Основным пунктом является стремление удержать позицию мирового лидера по производству и предоставлению товаров и услуг для индивидуальной мобильности класса премиум. Также предполагается достичь объема продаж, превышающий 2 миллиона экземпляров.

Глобальной маркетинговой стратегией фирмы является «лидерство через инновации». Первоначально как производитель авиационных двигателей, BMW постоянно руководствовался новаторским духом, чтобы удовлетворить требования премиального рынка.

Долгосрочная стратегия BMW Group базируется на инновациях, которые позволят достичь более низкого топливного потребления. BMW Group ориентирована на цели Киотского протокола и интенсивно работает в течение многих лет, чтобы снизить топливное потребление автомобилей. Такая стратегия рассчитана на три ступени. В коротком и среднем сроке, расход топлива транспортных средств будет уменьшено за счет использования новых, более эффективных двигателей нового поколения, улучшения аэродинамики, а также использования легких инновационных материалов и введения интеллектуальных систем управления расходом топлива. В среднесрочной перспективе для достижения дополнительных результатов в потреблении энергии BMW Group планирует ввести ряд инноваций, типа частичная и полная электрификация автомобилей. Одна из самых перспективных инноваций компании в усовершенствовании двигателей - использование из восстанавливаемых источников энергии водорода в качестве топлива для двигателя внутреннего сгорания.

Компания BMW Group уже третье десятилетие ведет научные разработки в сфере водородных технологий. В 2007 году компания выпустила первые сто автомобилей BMW Hydrogen 7, продемонстрировав реальность использования водорода как топлива в серийных автомобилях. BMW Group уже долгое время работает над стратегией. EfficientDynamics - комплексом инноваций, направленных на значительное снижение вредных выбросов и расхода топлива. Но как готовая к реализации концепция она была представлена только в 2008 году. Сочетание легкой конструкции, улучшенной аэродинамики и энергии управления, а также высокоэффективных двигателей уменьшает средний расход топлива автомобиля. При этом технологии BMW EfficientDynamics теперь являются неотъемлемой частью даже базовой комплектации каждого нового автомобиля BMW и внедряются на транспортные средства всех модельных рядов и сегментов, обеспечивая товарной линейке BMW более эффективное сочетание расхода топлива и динамики в сравнении с конкурентами

C 2009 года в инновационное развитие компании BMW Group включился и организационный аспект. Инновационную деятельность концерна в этой сфере можно охарактеризовать как защитную, так как активных научных разработок не проводится, а предпринимаются меры для поддержания положения компании в обществе. Направление устойчивости, как основной корпоративный принцип был введен управленческим инструментом еще в 2000 году. Однако в 2009 году стратегия была обновлена. Принцип устойчивости стал не просто ключевой задачей, он был интегрирован в корпоративную культуру изнутри. Кроме этого, данный принцип направлен на объединение ценностей компании, окружающей среды и общества.

Чтобы иметь возможность отслеживать развитие стратегии, компания ввела так называемые KPIs (Key Perform Indicators) - основные показатели деятельности. В основном индикаторы относятся к уровню потребляемых ресурсов и защиты окружающей среды. В долгосрочной перспективе, компания планирует увеличить количество показателей, чтобы контролировать и управлять другие направления стратегии устойчивости.

Как было упомянуто выше, стратегией концерна является «лидерство через инновации». В связи с чем, BMW AG увеличило расходы на научные исследования и разработки на 13,3% до 2773 миллионов евро В исследовательской и инновационной сети занято более 9000 человек из 11 регионов пяти ведущих стран.

погодных условий делает результаты теста далеко быстро доступными.

Для сотрудников был введен ряд инновационных преобразований. Управляющий персонал в компании и другие его сотрудники обязаны действовать ответственно и в рамках законов и правил, в том числе и внутри компании. Однако полностью исключить неосознанное нарушение или несоответствие законам невозможно. Для того, чтобы снизить риски юридических нарушений внутри компании, в 2007 году компания начала формирование Комитета Соответствия, основной задачей которого является управление и мониторинг всего спектра направлений деятельности компании для обеспечения максимального соблюдения юридических установок и правил. Окончательно формирование данного органа завершилось в 2009 году.

Некоторым преобразованиям подверглась и маркетинговая деятельность. В дополнение к маркетинговой политике BMW, направленной на специализацию лишь в сегменте премиум, компания так же изменила подход к позиционированию своего продукта. Раньше, подчеркивалась производительность автомобиля, его технические характеристики. Постепенно с 2008 по 2010 год позиция "совершенного автомобиля " изменилась на "удовольствие за рулем", которая ссылается на постепенный переход от акцента на автомобиле к участию клиентов, а именно удобству при вождении, то есть теперь БМВ принимает эмоциональные факторы в рассмотрение.

Компания стремится поддерживать новую тему связи, которая объединяет высокую производительность автомобилей и маркетинговые коммуникации связанные с эмоциями и комфортом водителей по всему миру. Глобальная маркетинговая стратегия активно развивает те структуры компании, которые формируют условия для потребителей, чтобы они действительно наслаждались вождением автомобилей премиум класса, которые создают BMW.

В целях удовлетворения потребностей развивающихся рынках, компания расширила свою дистрибьюторскую сеть в Китае и других рынках БРИК. Особенно динамичный рост дилерских организаций BMW и MINI можно отметить в 2011 году. Только в Китае открылись более 70 дилеров BMW и 20 дилеров MINI. Позже акцент был сделан на расширение сети продаж и на других перспективных рынках. На данный момент в мире работают 3300 дилеров BMW, более 1550 MINI дилеров и около 110 Rolls-Royce дилеров.

Инновационная стратегия выделения суб-бренда последнее время становиться популярной среди крупных компаний в различных отраслях промышленности. В аналогичном направлении BMW Group продолжила развитие своей продуктовой стратегии наступательного характера. В феврале 2011 концерн представил года свой новый суб-бренд BMW i. BMW i расшифровывается как «инновационный» и отражает начало нового поколения машин с тесной привязкой к стратегии устойчивости. Запуск суб-бренда BMW i сопровождается международной маркетинговой кампанией, направленной на охват новых целевых групп.

Подводя итоги проведенного анализа инновационной стратегии концерна BMW Group, следует отметить, что компания в полной мере достигла поставленных на 2014 год целей, и в некоторой степени задач 2016 года. По состоянию на декабрь 2014 года коэффициент затрат на исследования и разработки составляет 5.1% (цель на 2016: 5,0-5,5%), объем продаж составил 1 845 тыс. единиц, при запланированных 1 800 тыс.

В основном BMW Group использует наступательный вид стратегии, так как при нарастающей конкуренции это наиболее эффективный способ сохранить лидерство на рынке.. В той или иной степени инновации были проведены в основных аспектах: продуктовые, организационные, маркетинговые, что позволяет концерну поддерживать свои рыночные позиции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует большое количество базовых инновационных стратегий. Они разделены по видам на основе опыта многих организаций. Каждая организация, занимающаяся инновационной деятельностью, может выбрать любой вид стратегии, исходя из собственного направления развития. Но при выборе инновационной стратегии необходимо учесть общую стратегию фирмы и ее организационную структуру управления. Общие и инновационные цели должны гармонировать друг с другом. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Реализация любой инновационной стратегии связана с необходимостью перестройки организации или ее реструктуризацией в сочетании с текущими производственными процессами.. Существует много различных видов стратегии: наступательная, защитная (оборонительная), промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.

Таким образом, разработка инновационной стратегии фирмы - это неотъемлемая часть успешного развития фирмы. Для того чтобы достойно конкурировать в современном изменчивом и непредсказуемом мире, необходимо выстроить грамотную и правильную стратегию развития.

В работе проведен анализ стратегии инновационного развития компании BMW Group с 2007 по 2014 год. Как выяснилось, наибольший акцент компания делает на продуктовые инновации, что позволяет ей более стабильно проходить через экономические кризисы и быстрее конкурентов восстанавливаться на рынке. Организационные и маркетинговые направления деятельности BMW Group также подверглись ряду инновационных изменений, что укрепило позиции компании как самой стабильной в мире автопромышленности, а также усовершенствовало цепочку ценностей BMW Group.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

.Агарков С.А. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика, М. Акад. естествознания, 2011Г.- 143 с.

.Дармилова Ж.Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие.- М. Дашков и Ко, 2012г.- 167 с.

.Дмитриева С.И. Алгоритм разработки инновационной стратегии промышленного холдинга// Конкурентные стратегии и тактики,2014г. - №10

.Маховикова Г.А., Ефимова Н.Ф. Инновационный менеджмент: учебное пособие.-М.Эскимо,2015г.-208с.

.Туккель И.Л., Яшин С.Н. Разработка и принятие решения в управлении инновациями: учебное пособие.-БХВ-Петербутрг,2011г.-352с.

.Ханова В. Автодилеры верят в премиум // Журнал эксперт. 2013. №8(247). С.40-41

7.BMW [Электронный ресурс] Официальный сайт BMW.-Режим доступа: http://www.bmw.ru/ru/ru/index.html

8.Efficient Dynamics Mechanism // BMW Group official web-site -

Похожие работы на - Классификация инновационных стратегий и их специфика

---