Стартап Zappos.com появился в Интернете в 1999 во время пузыря «доткомов», когда сотни интернет-компаний обанкротились, были ликвидированы или проданы. Многим идея создания подобной компании тоже казалась сомнительной. Но как основателям Zappos при всей специфичности предлагаемого товара - изначально Zappos.com задумывался как интернет-магазин обуви - удалось преуспеть и за 10 лет вырасти в многомиллиардную корпорацию? Оказалось, дело не только выдающемся качестве обслуживания клиентов, но и в искренне верящих в свое дело сотрудниках. Именно корпоративная культура делает из Zappos флагмана электронной коммерции.

Прием на работу

Самое тщательное внимание уделяется подбору сотрудников. В самом начале сооснователи Zappos Тони Шей и Фред Мослер лично беседовали с каждым кандидатом. Так они защищали заложенную культуру компании и обеспечивали найм только «правильных» людей. Помимо умений и навыков, кандидаты рассматривались с точки зрения личного контакта. То есть рассматривалась такая возможность: захотелось бы посидеть с соискателями работы в баре и выпить, если бы никакие дела их не связывали. Так руководители создавали не просто рабочие отношения, но и атмосферу дружбы.

Однако подход личных собеседований невозможно масштабировать, когда количество сотрудников приближается к сотне. Но с помощью личного участия главных лиц компании в найме первых сотрудников и тесном общение с ними руководителям за несколько лет удалось создать для себя «кадровый резерв», то есть подготовить ряд сотрудников, которые могут подбирать штат не хуже, чем сам CEO.

Методы отбора сотрудников не особо изменились с тех пор, как Шей и Мосслер лично проводили собеседования. Если человек не подходит с точки зрения культуры компании, он не получит работу, вне зависимости от своих способностей и талантов. Только те, кто принимает атмосферу Zappos и дополняет ее, могут рассчитывать на трудоустройство.

Все необходимые для Zappos ценности отражаются в вопросах, которые задают кандидату в ходе интервью. Например, в компании ценятся веселье и чудачества. Один из вопросов звучит так: «Насколько Вы чудной человек? Оцените собственную чудаковатость по десятибалльной шкале». На самом деле, оценка, которую дает себе человек в ответе на этот вопрос, не имеет большого значения. Zappos смотрит на реакцию и отношение кандидата к таким темам и вопросам. Кроме того, при приеме на работу от соискателя не требуют рассказа о своих достижениях на прежнем месте работы. Наоборот, его просят рассказать о собственных ошибках, поведать истории из жизни.

Для подбора «правильных людей» используется еще ряд необычных методов. Например, чаще всего собеседование проходят в небольшом зале, в котором звучит музыка, и стоят столы с напитками и угощениями. HR-менеджеры и соискатели свободно перемещаются и общаются в режиме фуршета. Если кандидат прибывает из другого региона, Zappos отправляет за ним машину в аэропорт. Общение с водителем этой машины - важный фактор. Если водитель говорит, что привезенный им в офис человек был груб и невежлив, работы в Zappos этому кандидату не видать.

После собеседований каждый кандидат в сотрудники Zappos проходит четырехнедельное обучение. Кроме традиционного изучения стратегии компании, ее культуры и философии обслуживания клиентов, две недели кандидаты проводят в call-центре для того, чтобы они могли понять клиентов компании. В ходе обучения Zappos предлагает кандидатам 4000 долларов за то, чтобы те немедленно отказались от работы в Zappos. Тони Шей ввел такой метод, т. к. это позволяет найти людей, которые приходят в Zappos не ради заработной платы, а для того, чтобы внести вклад в компанию, реализовать свой потенциал и получить от всего этого удовольствие. По статистике, 2–3 % кандидатов берут 4000 долларов и уходят, остальные остаются.

Ценности

Вышеупомянутые ценности сформированы в 10 определений:

1. Обеспечивать «вау» своим сервисом.
2. Принимать и вводить изменения.
3. Создавать веселье и маленькие странности.
4. Быть предприимчивыми, творческими и открытыми.
5. Проводить рост и обучение.
6. В общении строить открытые и честные отношения.
7. Создавать положительный командный и семейный дух.
8. Делать больше с меньшими тратами.
9. Быть энтузиастом и твердым в намерениях.
10. Быть скромным.

Но по их поводу Тони Шей говорит: «Содержание ценностей имеет второстепенное значение. Главное - их принципиальное наличие». Дело не в непосредственном их содержании, а в том, чтобы все сотрудники были «на одной волне». Тони Шей определил, что важно именно для него, и сделал собственные ценности ценностями компании. Поэтому в Zappos особую важность имеет личное знакомство и личные отношения менеджеров и подчиненных. Такая установка позволила добиться повышения качества внутрикорпоративной коммуникации, уровня доверия, улучшения отношений. Например, при входе во внутреннюю сеть Zappos от сотрудников спрашивается не только логин и пароль. На экране также появляется фотография любого сотрудника компании, случайно выбранная из базы - нужно ввести его имя. Разумеется, в случае ошибки сотрудник все равно попадет в сеть, но внутри компании ведется собственный рейтинг знания сотрудников.

Компания также старательно поддерживает и развивает необычную атмосферу в офисе. Сотрудников никто не ограничивает, кто-то может поставить в кабинете кровать и спать на ней в минуты усталости, кто-то устанавливает площадки для гольфа. Все создано для того, чтобы сотрудники были довольны и счастливы. Чтобы помочь сотрудникам раз за разом становиться еще более счастливыми, руководством вводились элементы продвижения в программу карьерного роста. Вместо того, чтобы давать большие поощрения достойным сотрудникам каждые 18 месяцев, руководство ввело возрастающее продвижение по службе каждые шесть месяцев.

Call-центр

Использование телефона для построения долгосрочных отношений с клиентами и сотрудниками - любимая методика Zappos. Во-первых, телефон дает возможность безраздельно владеть вниманием потребителя в течение 5–10 минут. В результате информация об обслуживании может начать распространяться из уст в уста. Во-вторых, работа в call-центре, краеугольном камне Zappos, построена таким образом, что операторы в ходе каждого разговора лично раскрываются, они вольны делать то, что считают необходимым для достижения взаимного удовлетворения клиента и компании.

Большинство call-центров измеряют эффективность работы персонала на основе средней продолжительности звонка, количества звонков, которые ежедневно принимает сотрудник. В Zappos время звонков не измеряется (самый продолжительный звонок в колл-центр Zappos длился 10 часов). Акцент в компании сделан на высокое качество обслуживания, а не метрики. Большинство компаний также снабжают операторов текстами стандартных коммерческих предложений и принуждают их продавать как можно больше, чтобы генерировать дополнительную выручку. Но в Zappos нет стандартных текстов, потому что уровень доверия к сотрудникам позволяет им использовать собственные аргументы, общаясь с тем или иным покупателем.

Считается, что оператору нет нужды переадресовывать вопрос вышестоящему начальству, так как практически любую ситуацию оператор может решить самостоятельно. Такой подход позволяет сохранять гибкость в компании. Тони Шей говорит: «Если все решения принимает только вышестоящее начальство, по мере роста компания становится бюрократической машиной. Не позволяйте кадровикам и юристам принимать решения, связанные с деятельностью и развитием компании». Так, в Zappos решения принимаются теми, кто находится на переднем крае, то есть людьми, непосредственно общающимися с клиентами. Кроме того, возможность действовать индивидуально, а не руководствоваться определенной политикой, на самом деле положительно сказывается на удовлетворенности операторов работой.

Таким образом, во главе угла всей деятельности Zappos находится ощущение счастья. Работа маркетингового отдела сводится к нулю, т. к. клиенты останутся счастливыми, если их обслужат счастливые сотрудники. СЕО Zappos Тони Шей сам изучает науку счастья, и выделяет 4 ключевых атрибута этого состояния:

Контроль. Если руководители не хотят терять контроль над ситуацией, зачем брать на работу людей, компетенциям которых CEO не доверяет? Поэтому управление в Zappos выстроено так, что решения принимают не руководители, а продавцы и операторы, которые общаются непосредственно с клиентом.

Прогресс. Он необходим, чтобы видеть и осознавать свое движение вперед. В Zappos традиционный пересмотр оплаты разбит на блоки по три месяца, для достижения которых работники должны достичь определенных компетенций, и каждый работник сам управляет темпами своего профессионального, карьерного, финансового и личностного роста.

Связь. Самое большое значение имеет межличностная связь в компании. Об этом говорит тщательный отсев тех, кто пришел только ради денег.

Значение. Люди всегда хотят быть частью чего-то большего, чем работа. Поэтому сотрудники Zappos гордятся, что являются частью выдающейся корпоративной культуры.

ЛИТЕРАТУРА:

Tony Hsieh, Zappos, and the Art of Great Company Culture http://blog.kissmetrics.com/zappos-art-of-culture/ .

Joseph Michelli.The Zappos Experience: 5 Principles to Inspire, Engage and Wow.

Tony Hsieh. Delivering Happiness. A Path to Profits, Passion, and Purpose.

Наталья Яковлева

История американской компании Zappos – это пример быстрого и внушительного коммерческого успеха. Zappos – это интернет-магазин обуви, который прославился и вошел в учебники для бизнес-школ как пример правильной, качественной и успешной корпоративной культуры. CEO Zappos Тони Шей описал опыт компании в построении долгосрочных отношений с клиентами в книге «Доставляя счастье», и издание моментально стало бестселлером в сегменте деловой литературы. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари этой книги .

SmartReading – новый проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнеров. SmartReading в ыпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

Zappos - компания с корпоративной культурой

Zappos - это известная американская компания, которая занимается продажей и обуви в интернете. Всего за несколько лет Zappos смогла стать лидером своего рынка, и решающую роль в этом сыграла корпоративная культура компании - философия, которой следовали все сотрудники: от генерального директора до специалиста технической поддержки.

В процессе роста компания регулярно сталкивалась с трудностями: ей не хватало инвестиций для активного развития, партнеры и поставщики подводили с качеством товаров и услуг. Порой эти трудности грозили компании полным разорением. Всё, что Zappos могла им противопоставить, - это дружба сотрудников, их вера в общую цель, готовность помогать друг другу. В то время, когда у компании не было средств на то, чтобы платить по счетам, многие отказывались от своих зарплат - это помогло Zappos выжить и окупилось сторицей.

Всё это и есть корпоративная культура.

Zappos - компания, «помешанная» на обслуживании клиентов

Zappos олицетворяет собой компанию нового типа. Этот интернет-магазин не пытается продать покупателям как можно больше пар обуви. Zappos выстраивает долгосрочные отношения. Сначала дружба, а потом деньги, и никогда наоборот.

Для того чтобы подружиться с клиентами, Zappos внедрила множество «фишек», над которыми в других интернет-магазинах буквально смеялись.

• В США компания предоставляет бесплатную доставку в обе стороны. Покупатель может бесплатно поменять обувь, если она не понравилась или не подошла. Более того, покупку можно вернуть в течение 365 дней. В компании работает круглосуточный и бесплатный колл-центр.

• Склад компании работает круглосуточно. Это дает один лишний день в скорости доставки обуви.

• В компании нет шаблонных фраз для операторов колл-центра. Самый длинный разговор с покупателем длился шесть часов.

• Если на складе нет обуви нужного типа или размера, оператор должен направить покупателя на сайт конкурентов.

С точки зрения обычного бизнеса всё это - недополученная прибыль. С точки зрения Zappos - это символы дружеского отношения к клиентам. И клиенты делают выбор в пользу Zappos.

Другая «фишка» компании - чрезвычайно приятная служба поддержки клиентов. Сотрудники, отвечающие по телефону, с радостью ответят на любой вопрос клиента, даже на очень сложный или странный.

Однажды после конференции по продажам в Санта-Монике мы все были навеселе и пытались заказать пиццу, однако везде доставка еды уже закончилась - был почти час ночи. Кто-то в шутку предложил заказать пиццу в Zappos, и одна девушка из нашей компании приняла вызов, набрав номер Zappos и объяснив девушке-оператору, что она остановилась в отеле и умирает от желания съесть пиццу пепперони. Через две минуты у нас было пять ближайших мест, которые еще были открыты, и где можно было найти пиццу в это время.

На рабочем столе каждого сотрудника находится пачка открыток, а специальная программа на компьютере время от времени выдает случайно выбранные адреса клиентов. Сотрудник Zappos пишет на открытке несколько вопросов о качестве сервиса, пожелание удачной носки обуви или просто дружеское послание, а после отправляет это по адресу. Можно представить себе удовольствие клиента, который вдруг находит в почтовом ящике открытку от магазина обуви, написанную живым человеком!

Вот десять способов добиться хорошего обслуживания клиентов:

1. Сделать обслуживание клиентов приоритетом для всей компании.
2. Пусть возглас «вау!» войдет в ежедневный лекскон сотрудников.
3. Помогайте тем, кто обслуживает клиентов, и доверяйте им.
4. Поймите, что нет ничего плохо в том, чтобы уволить сотрудника, оскорбляющего ваших покупателей.
5. Не заставляйте операторов продавать больше.
6. Создайте бесплатный номер поддержки клиентов.
7. Рассматривайте каждый звонок как инвестицию в создание бренда.
8. Случаи отличного обслуживания должны отмечаться на уровне всей компании.
9. Нанимайте тех, кто увлечен делом обслуживания клиентов.
10. Обеспечивайте отличное обслуживание всем: клиентам, сотрудникам и поставщикам.

При приеме на работу все сотрудники проходят четырехмесячное обучение. Перед его началом каждому предлагается получить две тысячи долларов наличными, если он сейчас прекратит обучение и уйдет. На это соглашается менее одного процента

Zappos - это открытость, корпоративная культура и «фишки»

Компания открыта для всего мира - сотрудники ведут общественные блоги, глава Zappos Тони Шей ежедневно пишет в Twitter, а на экскурсию в офис может попасть каждый, достаточно только записаться заранее. Всех экскурсантов встречают на специальном автобусе.

Каждая из экскурсий уникальна, потому что вы никогда не знаете, кто окажется в офисе и что еще сотрудники придумали за выходные, чтобы удивить экскурсантов. Если бы вы зашли к нам сегодня, то увидели бы в вестибюле аппараты для приготовления попкорна и кофе, замаскированные под роботов. Проходя по помещениям различных департаментов, вы могли бы наткнуться на плодоносящие кусты («хотите ягодку?»), обнаружить самодельную дорожку для боулинга, которую смастерили программисты, встретить сотрудников, одетых в костюмы пиратов или поющих в караоке, заметить комнату отдыха, зоопарк с домашними животными или попасть на фуршет. Вы могли бы попасть на парад, потому что в одном из департаментов решили, что в этот день самое время отпраздновать «Октоберфест». Или примерить корону и сфотографироваться на память, причем ваша фотография окажется по соседству со снимками Сирены Уильямс и Глэдис Найт. Или вы могли бы оказаться у нас во время ежегодного Дня лысых, когда добровольцы соглашаются быть наголо побритыми своими коллегами.

Офис компании буквально переполнен «фишками», которые нельзя встретить в обычном офисе.

• Все сотрудники компании пользуются одним входом в здание - это позволяет сделать общение сотрудников более тесным.

• При входе во внутреннюю систему Zappos сотрудникам требуется ввести не только логин и пароль - им показывается случайно отобранная фотография одного из сотрудников, и пользователю предлагается выбрать правильную фамилию из списка. После этого можно посмотреть резюме и биографию человека. Таким образом, сотрудники компании больше знают друг о друге.

• При приеме на работу все сотрудники проходят четырехмесячное обучение. Перед его началом каждому предлагается получить две тысячи долларов наличными, если он сейчас прекратит обучение и уйдет. На это соглашается менее одного процента.

• Каждый сотрудник, от менеджера и программиста до начальника департамента, проходит обязательную практику в колл-центре.

• Каждый сотрудник может оборудовать свое рабочее место так, как ему захочется, - компания даже выделит средства, необходимые для этого. Некоторые сотрудники устанавливают на работу двухъярусные кровати и могут буквально жить в офисе.

Кроме того, Zappos пошла на беспрецедентный шаг - она создала специальную систему, с помощью которой каждый из сотен ее партнеров может отслеживать все финансовые и логистические операции. Все поставщики компании в любой момент знают, сколько пар их обуви продалось, а сколько еще лежит на складе. В то время, когда конкуренты Zappos вкладывают сотни миллионов долларов в рекламу для поставщиков обуви, пряча от них всю информацию, Zappos открыла свои данные и обнаружила очередь из потенциальных партнеров - совершенно бесплатно. Открытость и честность всегда побеждают.

Zappos - это компания с ключевыми ценностями

Попасть на работу в Zappos не просто, даже несмотря на то что зарплаты в компании не превышают средних по отрасли. Просто все хотят быть частью команды, хотят окунуться в корпоративный дух Zappos, разделить ключевые ценности.

Десять ключевых ценностей Zappos

1. Вызывать «вау»-чувство нашим обслуживанием.
2. Принимать и поощрять изменения.
3. Создавать веселую и необычную атмосферу.
4. Любить приключения, мыслить творчески и нешаблонно.
5. Приветствовать рост и обучение.
6. Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией.
7. Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку.
8. Делать большее меньшими средствами.
9. Быть увлеченными и решительными.
10. Быть скромными.

Корпоративная культура Zappos не была придумана сразу и не пришла извне - ее создавали сами сотрудники. Zappos уже не первый год доказывает всему миру - успеха добьется только компания с сильной корпоративной культурой, а значит, добьется успеха и каждый ее сотрудник.

Давно считается компанией мечты. Совладелец и CEO компании Тони Шей уверен, что сотрудники должны быть счастливы, только в этом случае они смогут действительно хорошо работать. Для поддержания соответствующей атмосферы он устраивает в офисе вечеринки-сюрпризы, концерты и даже приводит на работу лам. В этом году Шей начал действовать по-крупному. Он ликвидировал все менеджерские посты, отныне в компании все равны. Business Insider написал о эксперименте большую , а «Секрет» выбрал из неё самые интересные факты.

В конце марта полторы тысячи сотрудников Zappos получили письмо от Тони Шея, в котором говорилось, что в компании ликвидируются все менеджерские посты. Отныне каждый сотрудник будет на равных условиях работать в одной или нескольких группах, решающих различные задачи. Шей предложил своим сотрудникам ультиматум: включиться в новый формат работы к 30 апреля или покинуть Zappos с трёхмесячным выходным пособием. В мае 210 сотрудников (14%) уволились.

Тони Шей стал CEO Zappos в 2000 году, когда его венчурный фонд Venture Frogs проинвестировал в стартап $2 млн. Но особо ставки на компанию не делали - тогда были сомнения, что кому-нибудь вообще удастся наладить продажи обуви в интернете. Шей не собирался заниматься развитием онлайн-магазина, но случился крах доткомов, и его венчурный фонд растерял все активы. Кроме Zappos.

Уже к концу 2003 года выручка компании превышала $70 млн, а ещё через шесть лет Amazon купил Zappos за $1,2 млрд, сделав онлайн-магазин обуви своим самостоятельным подразделением. Шей всегда уделял много внимания корпоративной культуре - он уверен, что сотрудники работают эффективнее, когда у них есть возможность самовыражаться, поэтому в компании не прекращались вечеринки-сюрпризы, корпоративные концерты, дни тематических костюмов. Часто в офисе неожиданно появлялись ламы - любимые животные Шея. После сделки с Amazon СЕО решил, что Zappos должна ещё больше внимания уделять индивидуальности сотрудников. Он обратился к системе Holacracy .

Систему придумал программист Брайан Робертсон, в одночасье ставший гуру менеджмента. В эпоху доткомов Робертсон занялся темой гибкого управления рабочими процессами - особенно его привлекала идея принятия определяющих решений рядовыми сотрудниками. За десять лет он накопил и изучил опыт разных управленческих практик и основал компанию HolarchyOne, предоставляющую инструменты и коучинг для компаний, решившихся отказаться от привычных моделей управления.

В 2012 году Робертсон презентовал Holocracy на бизнес-конференции в Остине. Сразу после выступления к нему прорвался воодушевлённый мужчина, который выделялся из массы представительных слушателей своими нарочито простыми футболкой и джинсами. Он нетерпеливо стал рассказывать Робертсону, что компаниями необходимо управлять так, как если бы они были городами. Лектор только отмахнулся от слушателя, но через несколько часов понял: этим навязчивый парнем был Тони Шей. Робертсон связался с генеральным директором Zappos, а он уже решил к тому моменту, что Holacracy - то, что нужно для его бизнеса.

Шей привёз Робертсона в штаб-квартиру Zappos в Лас-Вегасе в марте 2013 года, чтобы он курировал пилотную программу Holacracy для HR-отдела компании, где работало около сотни человек. Тогда сотрудникам детально представили систему Робертсона, которая предполагала отказаться от традиционного распределения ролей и монотонной работы ради результативной мультизадачности. Вместо ежедневно повторяющихся обязанностей сотрудники должны распределять между собой постоянно меняющие задачи и цели.

Фотография: Bloomberg / Getty Images

Так, HR-отдел поделился на несколько групп, работающих над конкретными ежедневными проектами. Еженедельно сотрудников собирали на заседания, где перед ними рисовали общую картину целей на ближайшие дни и подводили итоги. На таких собраниях мог выступить любой из собравшихся, чтобы внести необходимые коррективы или оценить работу команд. Внутри групп назначались ответственные за распределение ролей и общие показатели эффективности. Ответственные регулярно ротировались.

Такое распределение властей в компании означает, что найм, увольнение и утверждение расходов не могут определяться волей одного человека - этим занимаются комитеты, которые дискутируют между собой и вырабатывают компромиссы.

Чтобы внедрить новую модель работы в HR-отделе Zappos, ушло три месяца. Первое время на коллективных встречах сотрудники только и делали, что жаловались на Holocracy и требовали вернуться к привычной системе управления, но вскоре эта история была принята как вызов собственным способностям. По итогам эксперимента изначально невзлюбившие Робертсона сотрудники искренне благодарили его за полученный опыт и порывались обнять смущённого коуча.

Следующие месяцы Робертсон продолжал поддерживать контакты с пилотной группой HR-отдела. К концу 2013 года Тони Шей, пристально следивший за результатами эксперимента и эффективностью работы, был уверен - пришло время полностью перевести Zappos на новую систему самоуправления. Месяц спустя генеральный директор публично объявил, что к 2015 году компания откажется от всех менеджерских должностей.

Когда 24 марта сотрудникам Zappos пришло письмо от Тони Шея, они разделились на два лагеря. В первом были те, кто посчитал это возможностью встать в авангард офисной революции. Во втором - решившие поскорее покинуть эксперимент.

Шей соглашается, что Zappos не вполне была готова к нововведениям, однако тут же замечает, что процесс изменения в управлении начался уже полтора года назад, так что для большинства менеджеров это вряд ли стало новостью. В конечном счёте большинство решило остаться - не в последнюю очередь из-за того заряжающего корпоративного образа жизни, к которому все успели привыкнуть.

Даже покинувшие компанию 210 человек считают, что новая система в итоге может сработать, поскольку оставшиеся моментально вовлеклись в процесс офисной революции и сочти его захватывающим.

Пока Тони Шей не обещает, что реорганизация рабочего процесса прямо повлияет на финансовые показатели интернет-магазина. Для него этот эксперимент - визионерство. Хотя терять в прибыли компания тоже не собирается. В феврале Zappos объявила, что ожидаемая операционная прибыль в 2015 году составит $97 млн, а это на 78% больше, чем в прошлом году.

Фотография на обложке: Charley Gallay / Stringer

Из книги Т. Шей. «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых рук »

Ключевые ценности

Еще в Сан-Франциско мы с Ником и Фредом старались встретиться с каждым потенциальным сотрудником компании, чтобы убедиться в том, что он соответствует корпоративной культуре Zappos. Переехав в Лас-Вегас, вследствие стремительного роста бизнеса мы стали очень быстро набирать людей. В определенный момент мы потеряли возможность принимать решение по каждому кандидату, а поскольку у нас появилось много новых сотрудников, то возникла проблема с тем, что не все точно знали, чего же мы хотим, когда говорим о необходимости соответствия нашей корпоративной культуре.

Кто-то из юристов компании предложил нам составить список ключевых ценностей в качестве руководства для менеджеров, участвующих в приеме сотрудников, и я начал записывать те качества, которые нам хотелось бы видеть в людях. Я вообразил всех коллег, которых хотел бы клонировать, потому что они воплощали культуру Zappos, и попытался определить, какие ценности воплощают они. Также я представил всех сотрудников и бывших сотрудников, которые не вписывались в нашу корпоративную культуру, и постарался выяснить, каких ценностей им не хватает.

Начав составлять свой список, я понял, что должен узнать мнение об этом всех остальных сотрудников Zappos, точно так же, как мы сделали при составлении книги о корпоративной культуре, спросив каждого, что он думает по этому поводу.

Первоначальный список состоял из тридцати семи ценностей.

1. Культура — это всё.
2. «Вау!»-обслуживание.
3. Доверие и вера.
4. Идеализм.
5. Рост компании.
6. Долгосрочная перспектива.
7. Личностный рост.
8. Достижение невозможного.
9. Команда.
10. Семья/отношения.
11. Эмоциональные связи.
12. Развитие силы воли.
13. Полномочия.
14. Чувство собственника.
15. Инициативность.
16. Желание делать все, что требуется.
17. Отсутствие страха совершить ошибку.
18. Незашоренность.
19. Снизу вверх (и сверху вниз).
20. Партнерство.
21. Умение слушать.
22. Сверхкоммуникации.
23. Операционное совершенство.
24. Готовность меняться.
25. Постоянное постепенное улучшение.
26. Способность делать больше меньшими средствами.
27. Инновационность.
28. Молва из уст в уста.
29. Везение.
30. Увлеченность и позитив.
31. Личность.
32. Открытость и честность.
33. Веселье.
34. Вдохновение.
35. Необычность.
36. Умение смеяться над собой.

37. Спокойная уверенность и уважение.

Список получился длинным, и мы начали размышлять над тем, какие его пункты наиболее важны и лучше передают то, какими мы хотим быть. Также мы обсуждали, что из перечисленного можно объединить.

В течение года я несколько раз рассылал этот список всем сотрудникам компании и получил множество откликов и предложений относительно того, какие из ключевых ценностей кажутся им наиболее важными.

Было удивительно, что процесс занял столько времени, но мы не стремились ускорить его, ведь независимо от того, каким получится этот список, мы хотели, чтобы в него вошло только то, что мы могли принять по-настоящему.

Самым трудным был вопрос соответствия. У множества корпораций есть «ключевые ценности» или «руководящие принципы», но проблема в том, что звучат они обычно очень высокопарно и выглядят словно цитата из пресс-релиза, выпущенного департаментом маркетинга. Во многих случаях сотрудника знакомят с ними в первый день работы, а после этого они остаются лишь бессмысленными манифестами на стенах офисов.

Мы хотели быть уверенными, что с нашими ключевыми ценностями этого не произойдет. Нам нужен был такой список, с которым согласятся все: это означает, что, опираясь на него, мы должны были нанимать и увольнять людей независимо от их производительности.

Если бы мы не смогли так делать, эти «ценности» были бы ложными.

В конце концов сформировался окончательный перечень из десяти ключевых ценностей, которым мы пользуемся и по сей день.

1. Вызывать «вау!»-чувство нашим обслуживанием.

2. Принимать и поощрять изменения.

3. Создавать веселую и немного необычную атмосферу.

4. Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить.

5. Приветствовать рост и обучение.

6. Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией.

7. Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку.

8. Делать больше меньшими средствами.

9. Быть увлеченными и решительными.

10. Быть скромными.

Первоначально некоторые сотрудники предлагали включить в список ценностей такое качество, как честность, но я сознательно вычеркнул этот пункт. Я чувствовал: честность будет для нас воплощаться в том, что мы действительно во всем будем придерживаться наших ключевых ценностей, а не просто ссылаться на них, когда это выгодно.

Со временем в департаменте по подбору персонала разработали вопросник для интервью с кандидатами, в котором затрагивались все ключевые ценности компании, чтобы на этапе приема на работу мы могли проверять готовность следовать им.

При этом «быть скромным», пожалуй, важнее всего: именно это качество очень сильно влияет на окончательное решение о судьбе кандидата. Есть множество опытных, умных, талантливых людей, беседуя с которыми, понимаешь, что они могут способствовать немедленному росту выручки или прибыли компании. Но часто при этом они настоящие эгоисты, и мы отказываем им. В большинстве компаний менеджер по подбору персонала, вероятно, выступил бы за то, чтобы принять на работу такого человека, ведь он создаст большую дополнительную стоимость компании. Вот почему у большинства крупных компаний нет достойной корпоративной культуры.

В Zappos мы придерживаемся философии, в соответствии с которой готовы пожертвовать краткосрочной выгодой (например, недополучить выручку или прибыль), если верим, что в долгосрочном плане такая жертва оправданна. Защита корпоративной культуры и приверженность ключевым ценностям приносит долгосрочные преимущества.

Когда у нас появился окончательный перечень из десяти ключевых ценностей, я отправил по электронной почте сообщение всем сотрудникам компании, в котором более подробно описал каждую из них. Мы до сих пор ссылаемся на то письмо. На самом деле, приходя в компанию, новый сотрудник письменно подтверждает, что он ознакомился с документом о ключевых ценностях компании и понимает: жизнь в соответствии с ними является тем, что от него ждет работодатель.

Документ о ключевых ценностях компании ZAPPOS

Миссия ZAPPOS: Жить с «вау!»-чувством и доставлять его клиентам. По мере нашего роста как компании становится все важнее однозначно определить ключевые ценности Zappos, на базе которых мы развиваем корпоративную культуру, бренд и стратегию бизнеса.

Компания растет, в нее приходит все больше новых сотрудников, поэтому мы должны быть уверены, что все они — единомышленники, действующие в соответствии с нашим представлением о том, какой должна быть Zappos. Постепенно мы выстроим оценку эффективности сотрудников так, чтобы в значительной степени она основывалась на соответствии их решений ключевым ценностям Zappos. Хотя в этих ключевых ценностях множество аспектов, наиболее важные для нас мы выделили в виде десяти пунктов.

В идеале мы хотим, чтобы все десять ключевых ценностей отражались во всем, что мы делаем, включая наше взаимодействие друг с другом, с клиентами, с поставщиками и партнерами по бизнесу.

Впереди нас ждет большая работа, и пройдет какое-то время, прежде чем эти десять ценностей по-настоящему проявятся в том, как мы думаем, как действуем и как общаемся.

По мере роста могут меняться процедуры и стратегия, но нам хотелось бы, чтобы ценности оставались неизменными. Они всегда должны быть теми рамками, которые определяют все наши решения. Поскольку список ключевых ценностей мы публикуем впервые, в течение следующего года в него могут быть внесены изменения и дополнения, но мы стремимся к тому, чтобы в итоге определиться с окончательным вариантом, который будет служить основой для управления компанией и ее развития.

Я призываю каждого пересмотреть все, что уже сделано, и спросить себя, что можно изменить для более полного соответствия нашим ключевым ценностям. Например, наше руководство для сотрудников следует переработать так, чтобы в нем стало больше от Zappos и чтобы оно меньше походило на аналогичный документ, который вы можете увидеть в любой другой компании. Наши внутренние формуляры, заявления о приеме на работу, шаблоны электронной почты, частично корпоративный сайт и еще многое другое можно улучшить, чтобы в них чувствовалось больше Zappos и лучше отражались наши ключевые ценности.

Поэтому ставим перед всеми трудную задачу: каждую неделю делать как минимум одно улучшение, которое обеспечивает большее соответствие ключевым ценностям Zappos. Эти улучшения не обязательно должны быть радикальными: например, можно просто добавить одно-два предложения в формуляр, чтобы он выглядел веселее. Но если каждый сотрудник сделает хотя бы одно маленькое улучшение в неделю, которое обеспечит большее соответствие нашим ключевым ценностям, к концу года у нас будет более пятидесяти тысяч небольших изменений, в совокупности означающих радикальные перемены по сравнению с нынешним положением.

Ниже приведены короткие описания каждой из ключевых ценностей.

Вызывать «вау!»-чувство нашим обслуживанием

В Zappos все, что стоит делать, стоит делать с чувством «вау!».

«Вау!» такое короткое, простое слово, но в действительности оно заключает в себе столь многое. Чтобы вызвать «вау!»-чувство, вы должны дифференцироваться, это означает делать все нешаблонно и новаторски. Вы должны делать что-то выходящее за рамки ожидаемого. И все, что вы делаете, должно эмоционально воздействовать на покупателя. Мы не средняя компания, наш сервис не средний, и мы не хотим, чтобы наши люди были средними.

Мы ждем, чтобы каждый сотрудник участвовал в доставке «вау!»-чувства. Независимо от того, взаимодействуете ли вы с коллегами или потребителями и партнерами, доставка «вау!»-чувства приводит к распространению молвы о компании. Наша философия состоит в том, чтобы у клиентов Zappos возникало «вау!»-чувство от качества обслуживания и любого контакта с компанией, а не только в результате получения денежной выгоды (например, мы не предлагаем скидок на все товары или иных преимуществ своим покупателям).

Мы стараемся вызвать «вау!»-чувство у потребителей, сотрудников, поставщиков, партнеров и, в долгосрочной перспективе, инвесторов.

Спросите себя: что вы можете улучшить в своей работе или поведении, чтобы вызвать «вау!»-чувство у большего количества людей? Вызвали ли вы сегодня «вау!»-чувство хотя бы у одного человека?

Вызывать «вау!»-чувство нашим обслуживанием (добавление Марты С.)

В 1984 году я несколько недель путешествовала по Европе. К тому моменту, когда я оказалась в Лондоне (это была последняя остановка перед возвращением в Штаты), деньги у меня кончились за исключением одного «счастливого» доллара и горсти иностранных монет на дне сумочки.

Мне захотелось пить, и, прочитав надпись «Принимаем иностранные деньги», я схватила банку газировки со стойки закусочной. К тому моменту, когда подошла моя очередь расплачиваться, я выпила воду почти до дна, и тут вдруг заметила еще одну надпись «Иностранные монеты не принимаем, только купюры». Попытка убедить кассира взять все монеты, что у меня были, оказалась тщетной, но последнее, чего мне хотелось, — это расстаться со «счастливым» долларом.

Внезапно стоявший позади меня джентльмен шагнул к кассиру и заплатил за мою воду.

Я поблагодарила его и попыталась вручить ему всю мою мелочь, но он отказался ее принять. Он попросил меня только об одном: дарить добро просто так. Эту случайную встречу с незнакомцем в лондонском аэропорту я запомнила навсегда.

Включаем быструю «перемотку вперед» и оказываемся в нашем времени: сейчас 2008 год, вторник, утро, супермаркет Walgreens. Я только что набрала в корзину продукты в соответствии с длинным списком и подошла к кассе. Позади меня в очереди оказалась парочка, у них в руках было всего несколько предметов, так что, естественно, я пропустила их вперед.

Подошла моя очередь, кассир отсканировал примерно треть товаров из моей корзины, когда в очередь встал пожилой джентльмен. В его руках было две банки орехов, бальзам и какое-то лекарство.

Я повернулась к нему и попросила дать мне его покупки. С удивленным выражением на лице он спросил, зачем они мне. Я хотела сказать: «Я дарю добро просто так», но вместо этого у меня вылетели слова: «Я дарю “вау!” просто так». Поскольку я работаю в Zappos, слово «вау» само собой заменило «добро». Вместо того чтобы исправить ошибку, я повторила это еще раз. Кассир просканировал покупки пожилого джентльмена, сложил в пакет и передал ему.

Тот посмотрел на меня и спросил: «Скажите, что такое “дарить “вау!” просто так”?». Он выслушал мою историю о лондонском незнакомце, горячо поблагодарил и вышел из магазина. Теперь пришла очередь кассира непонимающе смотреть на меня. Он тоже захотел узнать о «“вау!” просто так», и я объяснила, что работаю в Zappos, а одной из ключевых ценностей компании является доставлять «вау!»-чувство нашим клиентам.

Я выходила из магазина с невероятным ощущением. Я не только поделилась «вау!»-чувством, я разделила его с двумя людьми и надеялась, что когда-нибудь и они поделятся этим с кем-то. Несколько дней спустя, возвращаясь домой после ночной смены в Zappos, я заехала в семь утра в тот же Walgreens. Едва открыв дверь, я услышала: «Привет, Марта!».

Это был тот же кассир, что и в прошлый раз. Удивившись, я сказала: «Поверить не могу, что вы запомнили мое имя». Он ответил: «Ваше имя было на чеке, и я записал его, потому что не хотел забыть человека, который научил меня “дарить “вау!”-чувство и добро просто так”. Я и другим рассказал об этом!». Забавно то, что теперь он одарил меня «вау!»-чувством.

Принимать и поощрять изменения

Быть растущей компанией в чем-то означает постоянно меняться. У некоторых людей, особенно пришедших из более крупных организаций, постоянные изменения поначалу могут вызывать дискомфорт. Если вы не готовы к переменам, возможно, вы не совсем подходите для нашей компании. Мы все должны не просто не бояться изменений, а с энтузиазмом принимать их и, что, возможно, еще важнее, поощрять и воплощать их. Мы постоянно должны планировать перемены и быть готовыми к ним. Хотя изменения могут и будут происходить во всех направлениях, очень важно, чтобы большая их часть рождалась снизу, людьми, находящимися на переднем крае, людьми, которые ближе всего к клиентам и к их проблемам. Никогда не принимайте «статус-кво» и не миритесь с ним, потому что исторически в сложные ситуации попадают именно те компании, которые не могут быстро реагировать на изменения и приспосабливаться к ним. Мы все время находимся в движении. Если мы хотим по-прежнему опережать конкурентов, мы должны постоянно меняться, задавая им загадки. Они могут скопировать наш образ, нашу систему доставки и внешний вид нашего сайта, но не в состоянии скопировать наших людей, культуру и качество обслуживания. И они не в состоянии двигаться так быстро, как можем мы, потому что поощрять постоянные изменения стало частью нашей корпоративной культуры. Спросите себя: как вы планируете изменения и готовитесь к ним? с оптимизмом ли вы относитесь к новым трудным задачам? поощряете ли вы перемены и стремитесь ли к ним? как вы способствуете тому, чтобы больше изменений рождалось по инициативе подчиненных? уполномочены ли вы вашим непосредственным руководителем проводить необходимые изменения?

Сила одного процента, пост в блоге Альфреда Лина, финансового и исполнительного директора компании, январь 2009 года

Это было лучшее из времен, и это было худшее из времен. Чарльз Диккенс, «История двух городов »

В CNBC Reports-2008 Мария Бартиромо процитировала Чарльза Диккенса, заметив, что, хотя писатель имел в виду Французскую революцию, эти слова он легко мог бы сказать и о событиях 2008 года. Без сомнений, 2008 год был очень трудным, начавшись со спада в экономике и розничной торговле, причем в первой половине года показатели медленно снижались, а во второй просто рухнули, словно в пропасть. По информации из разных источников, в тот сезон отпусков онлайн-торговля упала на три-пять процентов, то есть отрасль впервые не показала рост. Чтение этих не слишком позитивных отчетов лишь подчеркивает, как повезло нам в Zappos, потому что мы смогли прорваться сквозь это жесткое время и добиться совершенно невероятных результатов. Нет, не все было идеально, но 2008-й стал для нас великолепным годом! C официальными результатами придется подождать до тех пор, пока наши финансисты не сведут баланс и не выпустят в начале марта заверенную аудиторами финансовую отчетность, но могу сказать, что в прошлом году, включая сезон отпусков (когда интернет-торговля затихает), мы сумели нарастить бизнес, и наш торговый оборот превысил миллиард долларов. А руководствуясь принципом «Делать больше меньшими средствами», мы и остались прибыльными, и сохранили положительный денежный поток, и отлично повеселились, обслуживая наших клиентов!

Можно вспоминать 2008 год, но сейчас на дворе 2009-й, мы вернулись с долгожданного отдыха, и пришло время продолжить игру. Мы возьмемся за достижение целей и выполнение «официальных» планов, как только совет директоров их одобрит, но и до этого «официального» одобрения мы знаем, что нам нужно делать.

Мы призываем вас: перечитайте документ о ключевых ценностях Zappos и каждую неделю делайте как минимум одно изменение, которое поможет Zappos стать лучше. А в идеале — каждый день. Это может прозвучать пугающе, но вспомните, что улучшения не обязательно должны быть радикальными. Подумайте о том, что значит улучшать что-нибудь на один процент ежедневно с учетом предыдущих усовершенствований. В результате перемены будут радикальными, и к концу года мы станем лучше в 37 раз, а не на 365 процентов (в 3,65 раза).

Каждый день, просыпаясь, думайте не только о том, как сегодня можно улучшить Zappos на один процент, но и о том, как на тот же процент вам самим стать лучше в личном и профессиональном отношении. Ведь, в конце концов, Zappos не может расти без того, чтобы росли мы, ее сотрудники.

Представьте, как изменения к лучшему на один процент каждый день накладываются друг на друга, в результате чего и вы, и Zappos к концу года станете лучше в 37 раз. Представьте, что каждый работник Zappos сделает то же самое. Представьте, насколько лучше в следующем году будете вы, Zappos и весь мир.

Это будет непросто, и 2009 год, без сомнения, предложит свои трудные задачи, но мы с ними обязательно справимся. Прекрасного и счастливого вам 2009 года!

P. S. Примечание для озабоченных математикой. Если в начале года у вас есть сто долларов и каждый день вся сумма, которая у вас имеется, увеличивается на один процент, в конце года у вас будет 3778,34 доллара = 100 {2/x1} (1 + 1 %) ^ 365. То есть в 37,78 раза больше, чем сумма, которой вы располагали в начале года. Вот что значит всего один процент в день!

P P. S. Да, я озабочен математикой. Да, я не был настолько крут, чтобы играть в футбол, поэтому участвовал в математических олимпиадах.

Спасибо за то, что поддержали меня ☺

Создавать веселую и немного необычную атмосферу

Одна из особенностей, которая отличает Zappos от многих других компаний, состоит в том, что мы ценим веселье и необычность. Мы не хотим стать одной из этих скучных крупных корпораций. Мы хотим сохранить способность смеяться над собой. К повседневной работе мы относимся с радостью и юмором.

Это значит, что многое из того, что мы делаем, может показаться несколько неудобным, если не странным. Но при этом мы не поощряем безумств или слишком серьезных отклонений. Чтобы сделать жизнь интереснее и забавнее, нам достаточно лишь немного необычной атмосферы. Мы хотим, чтобы у компании был уникальный и запоминающийся характер.

Корпоративная культура — это то, что делает нас успешными, и наша культура подра зумевает, что мы приветствуем разнообразие и ценим индивидуальность. Мы хотим, чтобы эта индивидуальность проявлялась в работе. Стороннему наблюдателю может показаться, что такая позиция приводит к непоследовательности. Но мы последовательны в нашей вере в то, что мы лучше работаем, если можем быть самими собой. Мы хотим, чтобы необыч ность каждого из нас проявлялась как в общении между людьми, так и в их работе. Одним из

побочных эффектов поощрения нестандартного является то, что это стимулирует сотрудников думать нешаблонно и новаторски. Когда вы объединяете некоторую необычность с уверенностью, что каждый получает от работы удовольствие, это становится беспроигрышным вариантом для всех: работники с большим интересом относятся к своим обязанностям, а компания в целом становится более инновационной. Спросите себя: как мы можем проявить свою необычность и дифференцироваться от других? Что мы можем сделать одновременно забавного и странного? Насколько вас радует работа и как сделать, чтобы она приносила еще больше удовольствия? Что вы делаете, чтобы работа ваших коллег была такой же радостной?

Офисное койко-место! Запись в блоге Бретта Х., 1 апреля 2009 года

Мы в Zappos всегда ищем пути делать больше меньшими средствами, это одна из наших ключевых ценностей, и мы считаем личное пространство очень значимым. Поэтому мы придумали новый способ разместить больше людей в нашем офисе в Лас-Вегасе, штат Невада, — офисные койко-места. На самом деле эту идею высказал наш CEO Тони Шей, когда размышлял о том, как решить вопрос с офисными площадями. Мы росли очень быстро, а в такой ситуации легко заполняешь все пространство, причем это происходит раньше, чем проблему удается осознать. Он поручил создать этот инновационный предмет мебели компании Warren and Associate Builders здесь, в Хендерсоне, с целью максимизировать доступное пространство в офисе. Увидев готовый образец, Тони серьезно заявил, что попросит перевести его рабочее место в офисе на верхнюю койку. Узнав о новой игрушке Тони, CFO/COO компании Zappos Альфред Лин заказал еще одно рабочее место с кроватью наверху, чтобы он мог отрубиться там, если засидится в офисе допоздна.

Тони предполагает начать массовое производство офисных койко-мест системы Zappos, чтобы разгрузить офисные помещения по всему миру.

Комментарии приветствуются: что вы думаете об этом?

Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить

Мы в Zappos думаем, что людям и компании в целом нужно быть дерзкими и смелыми (но не безрассудно). Мы хотим, чтобы никто не боялся рисковать и совершать ошибки, потому что, если люди не ошибаются, это значит, что они недостаточно рискуют. Мы хотим, чтобы каждый стремился принимать решения в бизнесе. Мы хотим, чтобы все развивали и улучшали навыки принятия решений. Мы поощряем людей к тому, чтобы делать ошибки, если они учатся на них.

Мы не приемлем самоуспокоения и принятия статус-кво только потому, что «мы всегда так делали». Следует всегда стремиться к приключениям и находить радость в исследовании новых возможностей. Имея свободу в принятии решений, мы сами являемся творцами своего счастья. Мы не приемлем шаблоны при анализе сложных ситуаций.

Иногда любовь к приключениям и творческое начало приводят к тому, что мы принимаем нетрадиционные решения (ведь у нас есть свобода думать нешаблонно), но именно это позволяет нам оставить конкурентов позади.

Спросите себя: достаточно ли вы рискуете? боитесь ли вы делать ошибки? готовы ли вы отказаться от привычного комфорта? требует ли творчества ваша работа, похожа ли она на приключение? есть ли какие-то творческие моменты, которые вы можете привнести в деятельность Zappos? насколько нешаблонно вы подходите к анализу сложных ситуаций?

Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить, автор Криста Фоули (менеджер по подбору персонала)

Когда в декабре 2004 года я пришла в Zappos, у меня за плечами были восемь лет профессиональной карьеры в области подбора персонала в двух очень крупных кадровых агентствах. В этом мире правят Самоуспокоение и Статус-кво, а Приключения и Радость давно изгнаны из королевства, если они вообще когда-либо были его подданными. Я медленно скатывалась к финальной вспышке, а потом решила, что никогда больше не захочу проводить собеседования с кандидатами. Если вы заметили название моей должности и подумали: «Хм, как-то это… странно», не беспокойтесь, у этой истории счастливый конец.

Я увидела, что в Zappos.com открыта вакансия главного специалиста по работе с персоналом. Это была именно та компания, о которой говорили все, — новая, хипповая, прикольная, клевая компания, которая только что переехала в наш город из Сан-Франциско. И хотя место было определенно интересным и привлекательным, я всерьез собиралась уйти из рекрутинга.

Но звезды сошлись так, что я получила эту работу! В начале второй недели в Zappos мой руководитель уверенно подошел ко мне и сообщил, что, учитывая мой опыт, первым моим большим проектом будет — барабанная дробь — ага, помощь в организации процесса подбора персонала и собственно в поиске кандидатов. Увы…

Вы, должно быть, догадались, что поначалу меня это не воодушевило, но здесь я довольно быстро осознала, что моя проблема с рекрутингом была связана не с самой функцией рекрутинга, а с отсутствием творчества и духа приключений в работе, которое, что называется, медленно меня убивало.

А в Zappos, как и в случае с другими ключевыми ценностями, «любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить» не просто рекомендация — это способ жить. И если вы думаете, что не можете применить эту или какую-то иную ценность к традиционно неповоротливым, зарегулированным и скучным департаментам (на самом деле департамент по работе с персоналом, пожалуй, возглавляет этот список) в вашей компании, подумайте получше.

Когда мы работали над созданием процесса подбора персонала, мы пытались выяснить не только как оценивать то, разделяют ли кандидаты наши ключевые ценности, но и то, как мы собираемся демонстрировать — задействовать — эти ценности в процессе рекрутинга.

Мы говорим о необходимости творчески и нешаблонно мыслить и уметь рисковать!

Например, одна из сложнейших задач, которая приходит на ум, заключалась в подборе очень большого количества специалистов в группу лояльности клиентов в течение очень короткого времени. Тогда нас было всего трое, и мы просто физически не могли настолько быстро проводить собеседования. Тони пришла одна из тех безумных идей, которые ему свойственны: он предложил вместо традиционной «ярмарки вакансий», на которой можно набрать множество людей, провести что-то вроде «экспресс-свидания».

Первой моей реакцией было «черт возьми, нет, это никогда не сработает, а потребует месяца на нормальную подготовку и проведение». Но в духе честности и приверженности нешаблонному мышлению, не имея лучшего плана, мы решили попробовать этот. Мы начали с самого простого: разместили в газетах объявление, кандидаты пришли, прослушали презентацию о Zappos и информацию о будущей работе, а затем встретились с шестью сотрудниками компании, поговорив с каждым в течение пяти минут. Мы хотели быстро отсеять тех, кто точно не подходит, а с остальными провести традиционные собеседования.

Все прошло не идеально, но ведь это было только начало. Дальше нас ждала вдохновенная и трудная работа по подстройке процесса, повышению его эффективности и корректировке «в стиле Zappos». Через год на презентации зазвучала танцевальная музыка, появились напитки и закуски. Мы усилили интерактивную составляющую, удивляя присутствующих смесью информативности и комедийных номеров. Люди представлялись группе и делились смешными случаями из жизни (не самый плохой способ увидеть, кто из них является потенциальным лидером группы), а еще были моменты в стиле «шоу Опры» с вручением призов (с символикой Zappos) «везучим членам команды». В антураж интервью/свидания мы добавили старомодный кухонный таймер, и когда пять минут проходили и кандидаты должны были перемещаться к следующему интервьюеру, мы подавали им сигнал «дзи-и-и-и-инь» и кричали хором: «Меняемся!».

Энергия и воодушевление растущей команды по подбору персонала в отношении того, как улучшить работу, сделать ее более веселой, эффективной и полнее отражающей корпоративную культуру Zappos, были ошеломляющими. Они быстро распространились на все, что мы делаем, и выразились в таких вещах, как тематические комнаты для интервью, где кандидатам было легче расслабиться, более искренне отвечать на вопросы, проявлять личные качества и демонстрировать творческие способности.

Это проявилось даже в ознакомительном курсе для новичков. Один из блоков «бумажной работы», которую мы должны были делать, касался ожиданий от тренинга; в сущности, речь идет о списке причин, по которым человек мог быть уволен в течение четырех недель курса. О них говорится в первый день. Да, это важная информация, и ее необходимо довести до сотрудников, но как это сделать «в стиле Zappos»? Благодаря двум постоянным зрителям шоу «Субботним вечером в прямом эфире» мы решили позаимствовать у этой передачи нескольких хорошо известных и любимых персонажей и придумали пародии, передававшие нужную информацию, но в перевернутом с ног на голову и смешном виде.

Я могла бы привести еще множество примеров, но достаточно сказать, что сегодня, пять лет спустя, когда я смотрю на свою команду и на то, что мы сделали в Zappos, я чувствую огромную гордость и удовлетворение от нашей работы. Когда кто-то чувствует, что «перегорел», заскучал, перестал испытывать удовольствие от трудных задач или «задушен» рутиной, дело не в самой работе, а в атмосфере и правилах игры, сопровождающих ее.

Позвольте вашим сотрудникам рисковать и пробовать новое. Что-то сработает, что-то нет, но это нормально. Позвольте человеку вкладывать всего себя в работу. Может оказаться, что удивительно талантливый программист — еще и рок-музыкант, так дайте ему возможность и на работе в этом раскрыться.

Думаю, когда люди говорят, что ненавидят работу, это потому, что дома они находятся в гармонии с самими собой. Почему бы не посмотреть, что будет, если дать вашим сотрудникам возможность проявить весь свой талант и вознаграждать их не за то, что они делают как другие, а за то, что они выходят за рамки возможного, творят и пробуют новое?

Так что видите теперь, что у всего может быть счастливый конец? Я все еще занимаюсь подбором персонала, каждый день провожу собеседования с людьми и совершенно при этом счастлива!

Примеры вопросов, которые задают в ZAPPOS в ходе интервью

Кандидат склонен думать и действовать нешаблонно

— Приведите пример ситуации на предыдущем месте работы, когда вам пришлось думать и действовать нешаблонно.

— Какую лучшую ошибку вы сделали на работе? Почему она лучшая?

— Расскажите о случае, когда вы столкнулись с требующей решения проблемой или областью, в которой требовались улучшения, находившиеся вне зоны вашей ответственности, и разобрались с этим сами, без просьб со стороны. Что это было, как вы это сделали?

Кандидат имеет творческие способности выше средних

— Могли бы вы сказать, что ваши творческие способности выше или ниже, чем у среднего человека? Можете привести пример в подтверждение этого?

— Если бы в первый день вашей работы в Zappos перед вами поставили задачу сделать процесс подбора персонала / проведения собеседований более веселым, что бы вы сделали за эти восемь часов?

Кандидат склонен рисковать в попытке решить проблему

— Приведите пример, когда вы рисковали на предыдущем месте работы. Каковы были результаты?

— Когда последний раз вы нарушали правила/политику, чтобы сделать свою работу?

Приветствовать рост и обучение

Мы в Zappos считаем, что сотрудникам важно расти как в личном, так и в профессиональном плане. Важно постоянно меняться, нельзя мириться с работой, на которой вы не чувствуете, что растете или учитесь чему-то.

Мы верим, что у каждого сотрудника потенциал намного выше, чем он предполагает. Наша цель — помочь этому потенциалу раскрыться. Но это возможно только путем совместных усилий: чтобы раскрыть свой потенциал, вы должны захотеть ставить перед собой трудные задачи и меняться.

Если вы в Zappos больше нескольких месяцев, вам ясно одно: Zappos растет. Мы растем, потому что принимаем возникающие вызовы, и благодаря тому, что мы растем, этих вызовов становится все больше. Да, это замкнутый круг, но это хорошо: только так компания может выжить. Правда, временами возникает стресс, чувство чрезмерного риска и непонимания.

Иногда может показаться, что новые проблемы возникают по мере решения старых (иногда даже быстрее!), но это лишь означает, что мы движемся, что становимся лучше и сильнее. Всякий, кто захочет с нами конкурировать, будет вынужден сталкиваться с теми же вещами, поэтому проблемы — это просто километровые столбы. Каждый из них означает, что мы стали лучше.

И неважно, насколько мы уже хороши: у нас всегда будет много трудной работы, мы никогда не переделаем ее всю и никогда не сделаем ничего «раз и навсегда».

Предыдущая фраза может показаться пессимистичной, но это не так: мы будем прилагать все усилия, чтобы сделать что-то «раз и навсегда», но потом будем возвращаться к этому снова, когда выясним, что мир изменился. Таков цикл роста, и, хотим мы этого или нет, этот цикл бесконечен.

Это трудно… Но если бы мы не брались за трудные дела, у нас не было бы бизнеса.

Единственная причина, по которой нас еще не «проглотили» конкуренты, заключается в том, что мы решаем трудные задачи, и делаем это лучше остальных. Если станет легко, начинайте следить за приливом — волна конкуренции сметет нас.

Иногда может показаться, что мы сами не знаем, что творим. И это правда: не знаем.

Это немного пугает, но вам может стать легче, если вы узнаете, что никто другой тоже этого не знает. А если бы кто-то знал, то самым популярным обувным интернет-магазином был бы его магазин. Конечно, частично люди повторили то, что мы делали раньше, но за годы работы в Zappos мы поняли, что дьявол скрывается в деталях. И как раз тут мы говорим новое слово.

Так что экспертов в том, что мы делаем, нет. Кроме нас: мы становимся экспертами по мере того, как делаем это. И лучшее, что каждый, кого мы приглашаем на борт, может при нести в компанию, — это умение обучаться, меняться и создавать новое, тем самым помогая компании расти и по мере ее роста расти самому.

Спросите себя: каким образом вы растете как личность? как вы растете профессионально? стали ли вы сегодня лучше, чем были вчера? каким образом благодаря вам личностно растут ваши коллеги и подчиненные? каким образом благодаря вам ваши коллеги и подчиненные растут в профессиональном плане? с какими проблемами вы сталкиваетесь? узнаете ли вы что-то новое каждый день? есть ли у вас видение того, к чему вы хотите прийти? как вы способствуете росту компании в целом? делаете ли вы все возможное, чтобы способствовать росту компании, в то же время помогая другим понимать необходимость этого роста? понимаете ли вы видение компании?

Приветствовать рост и обучение, автор Маура С.

Когда шесть лет назад я пришла в Zappos, я не собиралась строить здесь карьеру. Я жила в Сан-Франциско и пыталась найти работу на полную ставку в каком-нибудь музее. Получалось не очень, и я подала заявление в колл-центр, чтобы иметь возможность платить за аренду квартиры.

Тогда это была просто работа. Сейчас она превратилась в нечто гораздо более значимое.

То, что Zappos — отличное место для работы, я поняла сразу благодаря двум аспектам: прекрасным людям, с которыми я проводила дни, и их фантастической философии обслуживания клиентов. Но, думаю, по-настоящему я не понимала, как необычна эта компания, пока не поверила в нее, переехав вместе с Zappos в Лас-Вегас в апреле 2004 года.

Список ключевых ценностей нам разослали в 2006 году. Мы знали, что у компании уникальная корпоративная культура, но теперь у нас было на что ссылаться, во что вносить свой вклад, о чем можно говорить: «Да! Мы верим в это!».

Ключевые ценности не предназначались только для офиса, они были образом жизни.

Я соотнесла себя с ними и полюбила их все, но немедленно обратила внимание на пункт номер пять: «Приветствовать рост и обучение».

К тому моменту я проработала в компании два с половиной года. За столь короткое время меня повысили, и я перешла на должность менеджера, хотя опыта у меня не было и о повышении я не просила. Оглядываясь назад, я благодарна за то, что руководители приняли такое решение.

Я знала, что Zappos доверяет мне, может, даже больше, чем в некоторых случаях я сама себе доверяла. Поэтому я могла стремительно учиться и расти как в личном плане, так и в профессиональном.

После появления списка ключевых ценностей я действительно начала «приветствовать» рост и обучение всех окружающих. Я поняла, как мне повезло работать в такой благоприятной атмосфере, где я могла выступить с идеей, заранее зная, что мне скажут «давай, делай».

Я стала увереннее как один из лидеров компании. Я убедила себя начать выступать от имени Zappos на конференциях, хотя еще пять лет назад это привело бы меня в ужас. Сейчас мне это нравится. Я учусь и расту не только в стенах Zappos, но и в личной жизни.

Я смогла поставить перед собой цель и самостоятельно купить дом.

Ребенком я читала запоем, но в университете потеряла вкус к чтению. Теперь я снова не могу обходиться без всех этих чудесных книг. Еще я убедила себя вернуться к здоровому образу жизни. Я пробежала уже пять полумарафонов, а сейчас готовлюсь к первому полному марафону, который состоится в декабре (спонсором выступает Zappos!).

Я ездила в Азию нырять с аквалангом, в Центральную Америку — подниматься на вулкан, где из нашего лагеря мы наблюдали за извержением его соседа. Это счастье! Удиви тельно вспоминать эти последние шесть лет и видеть, как сильно я выросла и изменилась.

Этот рост в значительной степени связан с Zappos, и каждый день по дороге на работу я не могу дождаться момента, когда опять начну узнавать что-то новое.

Строить открытые и честные отношен ия посредством обмена информацией

Говоря в целом, мы верим, что открытость и честность способствуют лучшим взаимоотношениям, потому что ведут к доверию и вере. Мы ценим прочные связи со всеми: с руководителями, подчиненными, клиентами (как внешними, так и внутренними), поставщиками, деловыми партнерами, членами рабочих групп и коллегами.

Прочные, позитивные, открытые и честные отношения очень сильно отличают Zappos от большинства других компаний. Если бы их не было, нам бы удалось добиться гораздо меньшего.

Ключевой компонент — развитие эмоциональных связей. Важно всегда действовать честно, быть сострадательным, дружелюбным, преданным и иметь уверенность, что поступаете правильно и верно оцениваете отношения с другими. Сложнее всего бывает выстроить доверие, но если оно есть, вы добьетесь очень многого.

В любых отношениях важно быть и хорошим слушателем, и хорошим оратором.

Открытый, честный обмен информацией — лучшая база для любых отношений, но помните, что, в конце концов, важно не то, что вы говорите или делаете, а то, что при этом чувствуют люди. Чтобы отношения доставляли радость, нужно знать, что другие по-настоящему заботятся о вас как в личном, так и в профессиональном плане.

Мы в Zappos поощряем различия мыслей, мнений и опыта. Чем шире и разнообразнее ваши отношения, тем положительнее вы влияете на компанию и тем ценнее вы для нее. А для строительства отношений критически важным является эффективный, открытый и честный обмен информацией.

По мере роста компании обмен информацией становится все более важным, потому что каждый должен понимать, как усилия его подразделения вписываются в общую картину.

Даже если обмен информацией в организации налажен хорошо, обычно это все равно ее самое слабое место. Мы хотим, чтобы все постоянно старались еще дальше продвинуться по пути поощрения всеобъемлющего и эффективного обмена информацией.

Спросите себя: скольким людям нравится работать с вами? как вы можете улучшить отношения с ними? какие новые связи вы можете наладить в компании помимо коллег, с которыми общаетесь ежедневно? как вы можете вызвать «вау!»-чувство у людей, с которыми связаны? как вы можете сделать отношения с ними более открытыми и честными? как вы можете улучшить обмен информацией со всеми остальными?

Политика обмена информацией в ZAPPOS

Будьте реалистами и используйте обоснованные суждения.

Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку

В Zappos мы делаем упор на нашей корпоративной культуре, потому что мы одновременно и команда, и семья. Мы хотим создавать дружественную, теплую и увлекательную атмосферу. Мы поощряем разнообразие мыслей, мнений и точек зрения.

Лучшие лидеры — те, которые ведут за собой своим примером и являются одновременно и лидерами команды, и ее членами. Мы верим, что чаще всего лучшие идеи и решения возникают внизу, то есть у тех, кто находится «на передовой», ближе всего к клиенту и/или источнику проблемы. Роль менеджера состоит в устранении препятствий и содействии успешной работе его непосредственных подчиненных. Это означает, что лучшие лидеры — это лидеры-служащие. Они служат тем, кем руководят.

Лучшие члены команды, замечая сложности, берут инициативу на себя, чтобы возглавляемая ими команда могла достигнуть успеха. Лучшие члены команды подключаются к борьбе с трудностями, с которыми сталкиваются их коллеги, и работают вместе с ними над решением любых возникающих проблем.

Лучшие члены команды оказывают положительное влияние на каждого, с кем сталкиваются. Они стараются бороться с любыми проявлениями цинизма и негативного отношения к людям. Лучшие члены команды — те, кто в любой обстановке стремится к гармонии со всеми окружающими.

Мы верим, что лучшими командами являются те, члены которых не только работают вместе, но также общаются и за пределами офиса. Многие лучшие идеи, возникшие в компании, стали прямым следствием неформального общения сотрудников.

Например, в ходе дружеской болтовни после работы родилась мысль написать книгу о корпоративной культуре.

Мы больше чем команда — мы семья. Мы присматриваем друг за другом, заботимся друг о друге и готовы очень многое сделать друг для друга, потому что мы верим друг в друга и доверяем друг другу. Мы работаем вместе, но и отдыхаем вместе. Наши узы простираются намного дальше, чем типичные отношения сотрудников, которые можно увидеть в большинстве других компаний.

Спросите себя: как вы можете способствовать еще более тесной командной работе?

Как вы можете поощрять людей брать на себя еще больше инициативы? Как вы можете поощрять людей подключаться к решению проблем? Что вы можете сделать вместе с членами вашей команды, чтобы они чувствовали себя и командой, и семьей? Как вы можете по строить более крепкие отношения с членами вашей команды как в офисе, так и вне его? Прививаете ли вы командный дух и чувство семейной близости не только в своем департаменте, но и во всей компании? Подаете ли вы пример командного духа?

Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку, автор Робин П.

Мой муж погиб при трагических обстоятельствах в декабре 2007 года. Мне страшно было представить, чем это обернется для наших детей, всей нашей семьи и для меня. Узнав о случившемся, я просто онемела, а потом решила позвонить. Довольно странно, что это не был звонок одному из близких родственников. Я позвонила своему работодателю, в Zappos.com. Один этот порыв помог мне осознать прочную связь, которую я ощущала с коллегами и со всей корпоративной культурой Zappos. Я действительно чувствовала себя там как дома.

У меня была истерика, и когда моя руководительница выслушала меня, то проявила сострадание, а потом дала совет, успокоивший меня. Она заверила меня, что я не должна беспокоиться ни о чем, а лишь позаботиться о себе и о своей семье, и что могу звонить ей днем и ночью, если мне что-то понадобится. После того как она продиктовала мне все свои номера телефонов, я поняла, что она говорила искренне.

Как бы много ни значила для меня Zappos прежде, то, как компания повела себя после смерти мужа, поразило и покорило меня. Меня убедили, что я не должна торопиться выйти на работу. Они даже добровольно вызвались помочь на похоронах. Мои родственники никогда не слышали о таком отношении работодателя. Я лишь улыбнулась и сказала: «Чудесно. Такая вот Zappos».

Вернувшись на работу, я нервничала, поскольку не знала, как ко мне будут относиться коллеги. Но беспокоилась недолго. Всегда находился кто-то, кто мог выслушать, сказать слова утешения, посидеть рядом, когда я давала волю слезам, или просто обнять. И коллеги, и руководители дали мне время на излечение и поддерживали мои силы, в чем я очень нуждалась, чтобы оставаться полезным и работоспособным членом команды.

Главным вкладом, сделанным моей большой семьей в Zappos, стали поддержка и дружеское участие. Zappos оказалась моим убежищем и реабилитационным центром, дав все для того, чтобы я могла продолжать жить.

Делать больше меньшими средствами

В Zappos всегда стремились к тому, чтобы делать больше меньшими средствами. Хотя к отношениям друг с другом мы можем подходить неформально, мы сосредоточены и серьезны, когда речь идет об организации нашего бизнеса. Мы верим в необходимость трудолюбия и приложения дополнительных усилий для того, чтобы делать дело.

Мы верим в операционное совершенство и понимаем, что всегда есть возможность для улучшения всего, что мы делаем. Это означает, что наша работа никогда не закончится.

Чтобы оставаться впереди конкурентов (или возможных конкурентов), нам нужно постоянно заниматься инновациями, а также вносить положительные изменения в операции, стремясь трудиться более эффективно, пытаясь понять, как добиться лучшего результата. Ошибки мы считаем возможностью научиться чему-то.

Мы не должны забывать, что у нас мало времени на внесение усовершенствований. Мы обязаны никогда не останавливаться на этапе «достаточно хорошо», потому что хорошее — враг великого, а наша цель — не просто стать великой компанией, а стать величайшей сервисной компанией в мире. Мы устанавливаем и превосходим наши собственные стандарты, постоянно повышая планку для конкурентов и нас самих.

Спросите себя: как вы можете выполнять свою работу эффективнее? как сделать эффективнее ваш департамент? как компания в целом может добиться большей эффективности? как лично вы можете помочь компании стать эффективнее?

Делать больше меньшими средствами, автор Ванилла Л.

Я пришла в Zappos в 2007 году в трудный период моей жизни. Я обратилась в кадровое агентство в поисках работы, и там мне сказали, что есть одна компания, которая мне может очень подойти. В ту минуту, когда я вошла в ее двери, моя жизнь изменилась.

Помню, я подумала, что ключевые ценности кажутся простыми, легко выполнимыми и невероятно эффективными. Из всех десяти пунктов идею «делать больше меньшими средствами» я воплощаю в жизнь самым большим количеством способов.

Накануне моего первого Рождества в Zappos у меня не было ни семьи, ни машины, ни телефона, ни денег, ни места, куда поехать на праздники. Я решительно хотела отпраздновать Рождество, даже если мне придется делать это в одиночку. Каждый день до самого сочельника я буду заходить в магазин, покупать что-то к празднику, а потом устрою себе маленький пир.

В итоге на распродаже я купила два клубня батата по тридцать девять центов каждый.

На этом мой шопинг закончился. Наступило Рождество, у меня был только батат. Не было ни специй, ни даже сковородки, в которой его можно было бы приготовить. Нашлась только алюминиевая фольга.

Открыв шкафчик, я обнаружила пакет какао с мушмулой. Я просеяла содержимое пакета, отделив даже самые мелкие частички мушмулы, промыла их в воде и добавила в батат для вкуса.

Я съела все, хотя это было невкусно. Но забавно то, что… в тот момент я была невероятно счастлива! Никогда не забуду, какой довольной я чувствовала себя в ту ночь. А ведь могла быть совершенно несчастной, оплакивая свое одиночество, потому что раньше рождественские каникулы я проводила с родственниками за столом, ломящимся от яств.

Я знала, что преодолеть черную полосу в жизни мне помогает необходимость «делать больше меньшими средствами», заставляя думать нешаблонно как в личной жизни, так и на работе. Есть не единственный способ что-то сделать, а бесконечное их множество. Чтобы найти, изобрести и осуществить их, нужен незашоренный, творческий ум. Здесь, в Zappos, я стала более креативной, увлеченной и находчивой, чем когда бы то ни было раньше.

Здесь препятствия на дороге никогда не принимают за тупики. Здесь приветствуют трудности.

Вспоминаю, как я готовила тогда батат, делая больше меньшими средствами. Я знаю теперь, что любые проблемы, с которыми сталкиваешься в жизни, нужно приветствовать, ведь они помогают учиться и расти.

С тех пор у меня появилось много материальных приобретений вроде телефона, машины, дома и стабильного запаса продуктов (включая батат!). Я знаю, что счастье зависит не от продуктов, но должна сознаться в одной слабости… мне до сих пор нравится батат с сушеной мушмулой!

Быть увлеченными и решительными

Увлеченность — это горючее, которое движет вперед и компанию, и нас самих. Мы ценим увлеченность, решительность, упорство и понимание срочности задачи.

Мы действуем с воодушевлением, потому что верим в то, что делаем, и в то, куда двигаемся. Мы никогда не принимаем ответ «нет» или «это не сработает», потому что если бы мы так делали, Zappos никогда бы не появилась на свет.

Увлеченность и решительность заразны. Мы верим в правильность позитивного и оптимистичного (хотя и реалистичного) отношения ко всему, что мы делаем, потому что понимаем: это побуждает всех относиться к делу так же.

Всегда возникает волнение, когда знаешь, что все, с кем ты работаешь, вносят свой вклад в общее видение и в реализацию общей мечты, и изо дня в день ты это видишь.

Спросите себя: увлечены ли вы компанией? увлечены ли вы своей работой? нравится ли вам то, что вы делаете, и те, с кем вы работаете? счастливы ли вы здесь? посещает ли вас вдохновение? верите ли вы в то, что делаете и куда идете? чувствуете ли вы, что ваше место — здесь?

Быть увлеченными и решительными, автор доктор Вик

Пару лет назад я познакомился с одной из сотрудниц нашей группы лояльности клиентов. Она была молода, ей был двадцать один год, если совсем точно, и она устала «выбрасывать деньги в трубу», арендуя квартиру, в которой жила. Поэтому задумалась о покупке дома.

У них с мужем была куча неоплаченных счетов и большие долги по кредитным картам, так что свободных денег почти не оставалось. На покупку будущего дома они могли откладывать лишь по двадцать долларов в месяц. Мы решили, что экономить такие небольшие деньги, чтобы купить такую важную вещь, вполне возможно. Откладывать эту сумму было им по силам, поэтому они и начали с нее, более стремительное начало могло оттолкнуть их от этой затеи.

Через тридцать дней она сказала мне, что сэкономить двадцать долларов было легко и что они хотят увеличить сумму. А поскольку новая привычка беречь деньги выработалась так просто, они решили начать гасить и другие долги, например студенческие кредиты. Хотя изменения произошли не за день, движение в правильном направлении было начато, и прогресс не заставил себя ждать.

Довольно часто она рассказывала мне о том, как у них идут дела, и вот спустя пару лет оказалось, что все долги погашены и что они только что купили новый дом. А еще через некоторое время у них появился даже прогулочный катер.

Они достигли успеха не мгновенно, но ее увлеченность и решительность при выполнении плана впечатляли, если не сказать больше. Благодаря этой истории она поняла, что может повлиять на свое будущее, на свою жизнь, и просто нужно было принять какое-то решение и начать его выполнять.

Быть скромными

Хотя мы растем очень быстро, мы понимаем, что впереди всегда есть трудности, с которыми придется бороться. И мы знаем, что должны уважать всех людей несмотря ни на что. Хотя мы прославляем личный и командный успех, это не формирует у нас самоуверенность, мы относимся к другим так же, как хотим, чтобы относились к нам. Мы держимся со спокойной уверенностью, потому что считаем: в долгосрочной перспективе характер человека скажет сам за себя.

Спросите себя: скромны ли вы, когда речь заходит о ваших достижениях? скромны ли вы, когда речь заходит о достижениях компании? относитесь вы и к крупным, и к мелким поставщикам с тем же уважением, с которым они относятся к вам?

Zappos — «Доставляя счастье», книга которую я советую всем кто озадачивается повышением качества обслуживания своих клиентов. Написал ее скромный парень Тони Шей 39-ти лет, который в 25 лет продал свой первый стартап – LinkExchange – компании Microsoft за $265 млн, а в 35 лет продал свой онлайн-магазин №1 в области продажи обуви – Zappos – за $1,2 млрд компании Amazon.

Уникальную и уже практически канонизированную компанию Zappos отличает не масштаб бизнеса, а уникальная корпоративная культура компании, которая уже несколько лет является одним из самых желанных работодателей в Америке. Вот 15 вещей, поразившие в Zappos, которых либо нет в книге, либо они упомянуты вскользь, о которых написал недавно человек посетивший компанию.

1

Мифология и символизм. Американцы как никто другой умеют каждое событие в своей истории превратить в интертеймент. Компания Zappos выпустила книгу «Доставляя счастье» еще и в виде комикса – он помогает упростить сложный материал для понимания и запоминания, а также больше мифологизировать судьбу компании и ее топ-менеджеров, фактически делая из них супергероев. Склонность к символизму проявляется и в другом. У компании есть ритуал – каждому новому сотруднику отрезают галстук. На входе висит доска с сотнями отрезанных галстуков и именами их бывших владельцев. Рабочее место Тони Шея, который уже не работает постоянно после продажи компании Amazon, бережно хранится сотрудниками – это часть истории, часть бренда. До последнего Тони работал со всеми вместе в open space. Скромность – одна из его главных и любимых ценностей.

2

Самодисциплина вместо контроля. Очень много сотрудников с тату и с необычными прическами. Но надо отдать должное – внутренняя зрелость сотрудников не позволяет им переходить границы приличий. При том, что одеваться можно как угодно. Алкоголь не запрещен, но мне не попадались пьяные сотрудники. Я увидел в новом проекте Тони Шея огромный бар со всеми возможными алкогольными напитками и спросил – «Как часто он обновляется?» Оказалось, очень редко: люди же пьют, а не напиваются. Столовая в Zappos очень маленькая для компании из шестисот человек, но почему-то очередей нет: видимо, потому, что нет обеденного перерыва (ешь, когда хочешь есть), и никто вокруг не точит лясы, используя обед, как законный способ забить на работу и посплетничать. Очень большой выбор еды, очень вкусно, все бесплатно. По факту, отсутствием внешних рамок компания проверяет «на вшивость» внутреннее содержание сотрудников.

3

Психолог, fun-менеджер и консьерж вместо прибавки к зарплате. В Zappos не только делают выбор в пользу нематериальной мотивации вместо банальных прибавок к зарплате, но и делают это так, чтобы эта нематериальная мотивация развивала сотрудников, позволяла им больше и эффективнее работать (и при этом, быть более счастливыми). Великолепная Августа – лайф-коуч в Zappos: это что-то типа штатного психолога для сотрудников (все анонимно) и наставника-ментора в одном лице. На стенах в компании везде встречаются благодарственные надписи про нее (писать на стенах идеи и благодарности – часть культуры компании). Она работает с Шеем уже кучу лет. Эдакая корпоративная матушка. Говорит, двигается и выглядит как рэппер – хорошая ритмика действует магнетически во время презентаций и бесед. Также в штате есть fun-менеджеры – их задача организовывать постоянные корпоративные вечеринки (о них – чуть ниже). А еще организована внутренняя консьерж-служба – она решает все вопросы: от устройства ребенка в школу до поиска специалиста по ремонту или квартиры в аренду. В Zappos понимают, что у каждого сотрудника периодически случаются проблемы, отвлекающие от работы и заставляющие нервничать. Так почему бы компании не взять на себя эти заботы на системном уровне, отдав их решение профессионалам, а сотрудник в благодарность будет эффективнее работать?

4

Работа как дом. Все рабочие места сотрудники оформляют сами – на свое усмотрение. Компания даже выделяет на это отдельный бюджет. Смысл в том, чтобы сотрудник перестал разделять дом и работу и не стремился при любом удобном случае «вырваться на волю». Примечательно, что этим не злоупотребляют: видно, что все сотрудники очень зрелые в своем интеллектуальном и эмоциональном развитии. Календарей Playboy на стенах или распечаток демотиваторов не встречал. Кстати, я здесь нигде не видел грязной посуды на столах – здесь считается нормальным убраться за коллегой, если вдруг кто-то намусорил и забыл навести порядок. «Это меня не касается» – точно не правило в компании. Тут всех все касается. Очень понравилась механика вовлечения сотрудников не только в корпоративную культуру, но и в окружающую среду и ответственность за нее: каждому сотруднику ежемесячно выдается $50, которые он может потратить как угодно, но не на себя: отдать другому коллеге, пожертвовать в благотворительный фонд (именно туда и идет большая часть денег) и т. д.

5

Fee только за success. Рядовые сотрудники Zappos искренне удивились российской традиции тринадцатых зарплат или бонусов за успешно выполненные проекты. В их понимании – зарплату как раз и платят за успешно выполненные проекты, а если они не выполняются, добро пожаловать на рынок труда. В бонусную систему включены только топ-менеджеры. Вдобавок Шей выплатил всем щедрый бонус при продаже Zappos Amazon – все до сих пор это помнят и до сих пор благодарны.

6

Нанимайте людей умнее себя. Все знают это правило. Но как много компаний вы видели, где интеллектуальный потенциал концентрировался бы внизу? В Zappos именно так – люди, занимающие рядовые позиции, реально самые крутые специалисты. Вообще внутри очень интересная атмосфера – люди видят, что ты внешний человек, новенький, все здороваются с тобой, стараются что-то показать интересное или подсказать (начиная с повара в столовой или специалиста в call-центре и заканчивая замом Шея). Причем это не бла-бла-бла, а своего рода взаимовыгодная сделка: я поделюсь с тобой ценной информацией, и впоследствии ты отплатишь мне тем же. Всех людей, которых я встретил на различных уровнях иерархии ‎Zappos, отличал этот офигенный позитив. Никаких натянутых улыбок. Только живое чувство юмора и естественное поведение. Все очень хорошо держатся, реагируют на неудобные вопросы. Все отлично понимают, как все эти бесплатные обеды, свобода самовыражения и прочие бенефиты ведут к прибыли.

7

Попасть на работу – только через Skype и ассесмент-центр. Невозможно попасть в ‎Zappos, миновав систему ассесмента этой компании, даже если ты друг Тони Шея и тебя утвердил по профпоказателям руководитель. Тут считается, что культура человека и его способность работать в коллективе важнее. Сначала проводятся пара дистанционных интервью. Одно – через систему taketheinterview.com (это сервис видеоинтервью, похожий на Skype, только с возможностью записи и хранения) – сверяет ценности, другое – определяет уровень профессиональных знаний. Во время интервью по скайпу вам задают самые неожиданные вопросы («Если бы про вас снимали фильм, какая голливудская звезда вас должна была бы сыграть?»). Так проверяется реакция, креативность, открытость. Потом уже человека приглашают на личное интервью, которое занимает почти день. Вся оценка со стороны HR абсолютно субъективна – нет никакой системы: только голова на плечах, чувство юмора и наставничество между HR-специалистами. При личном визите неожиданности продолжаются – водитель такси, которое вам пришлют от компании, и будет эйчарщиком, и он вас протестирует гораздо быстрее, чем это происходит в формальной обстановке. Все поступаюшие заявки от кандидатов хранятся в HR-CRM-системе JobVite – компания помнит вас, когда бы вы к ним не обращались и независимо от запрашиваемой позиции. Компания сама практически не ищет персонал – у нее самостоятельный входящий поток резюме на уровне 60 тысяч человек в год. После первого месяца сотруднику в качестве отступных предлагают $2 тысячи. Еще через месяц – $3 тысячи. При этом у них низкая текучка и внушительный средний срок работы в компании.

8

Хочешь работать в Zappos – будь готов к переезду . Переезд компании в Лас-Вегас некогда был обусловлен не только дешевой арендой местных площадей и стоимостью рядовых сотрудников, но и тем, что это лучший в Штатах рынок клиентоориентированного сервис-персонала (любопытно, что компания имеет на 20% больше сотрудников, чем надо, – это делается с прицелом на дальнейший рост). При этом более высокие позиции закрываются людьми из других городов, которым приходится переезжать.

9

Вечеринки, как часть работы. После собеседования соискатель должен посетить вместе с коллегами клуб или побывать на вечеринке – и только потом принимают решение о приеме. Компании не нужны просто профессионалы – Zappos нужны профессионалы, которым приятно и комфортно именно вместе, чтобы на выходе был пресловутый синергетический эффект. Уже после попадания в компанию вечеринки продолжаются на регулярной основе – новичкам они позволяют лучше влиться в коллектив, а другим коллегам смотреть друг на друга по-новому, расслабляться, говорить на новые темы и открывать для себя новые идеи. В неформальной обстановке под воздействием алкоголя замкнутые люди с тараканами в голове быстро колются – в Zappos часто встречаются с кандидатами, мимикрирующими под ценности компании, и такая механика позволяет вывести их на чистую воду.

«Нет» – количественным KPI, «да» – качественным. Оценка сотрудников колл-центра ‎Zappos не зависит от количественных показателей (количество обработанных звонков и т. д.), а во многом зависит от PEC-рейтинга (Personal Emotional Connection) – смог ли сотрудник установить контакт с клиентом или нет. Если при звонке был слышен собачий лай на фоне – и он не спросил породу, если был слышен смех детей – и он не спросил возраст и имена, если клиент покупает свадебные туфли, а сотрудник не спросил, как давно они вместе, и где и когда будет свадьба, если подросток покупает баскетбольные кроссовки, и у него не спросили название любимой команды, а также играет ли он за школьную сборную, – все это epic fail. Сотрудник не должен продавать товар – уж лучше он установит личный контакт и ничего не продаст на этот раз, чем продаст, не вызвав в то же время wow-эффекта у клиента.

11

Майер вместо Брэнсона. В последнее время все следят за пикировкой Мариссы Майер (СЕО Yahoo!) и Ричарда Брэнсона (владелец Virgin) – первая отменила удаленную работу, считающуюся нормой в высоких технологиях, а второй предрек ей скорое банкротство и бег персонала (хотя пока все наоборот – старые сотрудники возвращаются, а акции компании растут). В Zappos не верят в удаленную работу – если ты про ценности и про людей, то эти люди должны встречаться и общаться живьем. Если человек не хочет общаться с коллегами – это тревожный звонок. Значит, он может разрушить культуру, от него не будет синергии, рано или поздно он даст сбой.

12

Готовы ли вы работать в лучших условиях труда, но за более низкую зарплату? Верный способ провалить собеседование в ‎Zappos – сказать, что вы просто хотите больше зарабатывать. Само по себе это нормально, но если в вас нет страстного стремления к чему-то большему, пиши пропало. Конформисты тут не нужны. В компании даже есть стресс-тест – в конце беседы вас предупреждают, что сделают оффер, только если вы согласитесь зарабатывать меньше, чем на прежнем месте. В Zappos я встретил много людей, которые пришли сюда на меньшую зарплату, но условия труда и перспективы развития сделали их более счастливыми, чем зарплата в моменте.

13

Экспансия корпоративной культуры: от компании к району. Сейчас Тони Шей открыл в Лас-Вегасе рядом со штаб-квартирой два кафе – The beat coffeehouse и Eat (только завтраки и обеды). В первом все очень просто – кофе, деревянная мебель, handmade style, старый рок на виниле, – кафе создано для стартаперов и пользуется у них большой популярностью. Тони и его друзья регулярно приходят сюда, бесплатно консультируют и дают советы начинающим предпринимателям. Также в кафе расположена галерея современного искусства Emergency Art – для поддержки молодых художников. Сегодня Тони Шей всецело поглощен своим новым проектом – Downtown project – креативный квартал в Лас-Вегасе для начинающих предпринимателей и технологических стартапов (и новой штаб-квартиры Zappos, само собой). Он вкладывает $300 млн: $200 млн – в инфраструктуру (офисы, коворкинги, жилье для новых жителей, отель), $50 млн – в местные стартапы, и еще $50 млн – в развитие искусства района. Основная идея – получить синергию от экосистемы. Если собрать вместе много креативных людей, они в одном месте будут и работать, и тусоваться вместе. Тем самым они получат доступ к лучшим идеям, лучшим кадрам, будут лучше замотивированы. Чтобы не отрываться от дел, в этом же проекте Тони Шей предусмотрел себе квартиру: в ней он работает и живет.

14

Живи и учись. Сразу после Zappos я поехал в Потрленд – на переговоры с Джошем Райхом, СЕО очень известного финансового стартапа Simple.com. Я этого не знал – но при встрече оказалось, что Джош считает себя учеником Тони Шея. С самого начала Джош решил, что если он хочет построить не успешный стартап на продажу, а долгоиграющий масштабируемый бизнес, ему надо всерьез озаботиться корпоративной культурой. После двух неудачных попыток схантить сотрудников из ‎Zappos, ему позвонил Тони Шей и прямо сказал: «Тебе не удастся это сделать. Ты лучше приезжай ко мне, поживи и посмотри, как мы работаем, задавай любые вопросы – и скоро твои собственные люди будут не хуже!»

15

Возможна ли культура Zappos у нас? Основной вопрос, который я обсуждал с Тони Шеем и Джен Линн (соавтором его книги и CEO его компании Delivering Happiness), – насколько возможно воссоздание культуры Zappos в России (по сути в Украине тоже)? У нас в «Лайфе» очень похожая культура, но она сложно масштабируется. Мой основной антитезис был – для сотрудников в России необходимы не только «счастье» и всевозможные бенефиты, но и стрессы, ограничения и давление. Есть поговорка: чтобы начать что-то ценить, надо сначала это потерять. Судьба Дженн, кстати, это подтверждает на 100% – перед каждым взлетом в карьере у нее был большой стресс или потеря. На мой взгляд, сотрудник, которому не надо бороться за выживание, – теряет тонус, фокус, мотивацию развиваться. Я считаю, что опыт Zappos работает только в случае с зрелыми людьми – у которых большой опыт за плечами, они много что видели и потеряли, у них все в порядке с самоконтролем. В итоге мы пришли к следующему промежуточному заключению: в Штатах такой подход выглядит более органичным, но там и очень высокий уровень предпринимательской культуры сам по себе (образование платное и дается потом и кровью, отпуск короткий, уволить плохого сотрудника можно за три дня, а не как у нас). Нашему же иждивенческому менталитету давать столько свобод разом вредно. Люди с низким уровнем самоконтроля, самоответственности, пассивные, не заряженные на свое дело и результат, – просто обожрутся этой свободой и их будет тошнить, как младенцев, у которых пока нет чувства меры.

---