Для анализа ассортимента товаров, «перспективности» клиентов, поставщиков, дебиторов применяются методы ABC и XYZ (очень редко).

В основе ABC-анализа – известный принцип Парето, который гласит: 20% усилий дает 80% результата. Преобразованный и детализированный, данный закон нашел применение в разработке рассматриваемых нами методов.

ABC-анализ в Excel

Метод ABC позволяет рассортировать список значений на три группы, которые оказывают разное влияние на конечный результат.

Благодаря анализу ABC пользователь сможет:

выделить позиции, имеющие наибольший «вес» в суммарном результате;
анализировать группы позиций вместо огромного списка;
работать по одному алгоритму с позициями одной группы.

Значения в перечне после применения метода ABC распределяются в три группы:

А – наиболее важные для итога (20% дает 80% результата (выручки, к примеру)).
В – средние по важности (30% - 15%).
С – наименее важные (50% - 5%).

Указанные значения не являются обязательными. Методы определения границ АВС-групп будут отличаться при анализе различных показателей. Но если выявляются значительные отклонения, стоит задуматься: что не так.

Условия для применения ABC-анализа:

анализируемые объекты имеют числовую характеристику;
список для анализа состоит из однородных позиций (нельзя сопоставлять стиральные машины и лампочки, эти товары занимают очень разные ценовые диапазоны);
выбраны максимально объективные значения (ранжировать параметры по месячной выручке правильнее, чем по дневной).

Для каких значений можно применять методику АВС-анализа:

товарный ассортимент (анализируем прибыль),
клиентская база (анализируем объем заказов),
база поставщиков (анализируем объем поставок),
дебиторов (анализируем сумму задолженности).

Метод ранжирования очень простой. Но оперировать большими объемами данных без специальных программ проблематично. Табличный процессор Excel значительно упрощает АВС-анализ.

Общая схема проведения:

Обозначить цель анализа. Определить объект (что анализируем) и параметр (по какому принципу будем сортировать по группам).
Выполнить сортировку параметров по убыванию.
Суммировать числовые данные (параметры – выручку, сумму задолженности, объем заказов и т.д.).
Найти долю каждого параметра в общей сумме.
Посчитать долю нарастающим итогом для каждого значения списка.
Найти значение в перечне, в котором доля нарастающим итогом близко к 80%. Это нижняя граница группы А. Верхняя – первая в списке.
Найти значение в перечне, в котором доля нарастающим итогом близко к 95% (+15%). Это нижняя граница группы В.
Для С – все, что ниже.
Посчитать число значений для каждой категории и общее количество позиций в перечне.
Найти доли каждой категории в общем количестве.

АВС-анализ товарного ассортимента в Excel

Составим учебную таблицу с 2 столбцами и 15 строками. Внесем наименования условных товаров и данные о продажах за год (в денежном выражении). Необходимо ранжировать ассортимент по доходу (какие товары дают больше прибыли).

Вот мы и закончили АВС-анализ с помощью средств Excel. Дальнейшие действия пользователя – применение полученных данных на практике.

XYZ-анализ: пример расчета в Excel

Данный метод нередко применяют в дополнение к АВС-анализу. В литературе даже встречается объединенный термин АВС-XYZ-анализ.

За аббревиатурой XYZ скрывается уровень прогнозируемости анализируемого объекта. Этот показатель принято измерять коэффициентом вариации, который характеризует меру разброса данных вокруг средней величины.

Коэффициент вариации – относительный показатель, не имеющий конкретных единиц измерения. Достаточно информативный. Даже сам по себе. НО! Тенденция, сезонность в динамике значительно увеличивают коэффициент вариации. В результате понижается показатель прогнозируемости. Ошибка может повлечь неправильные решения. Это огромный минус XYZ-метода. Тем не менее…

Возможные объекты для анализа: объем продаж, число поставщиков, выручка и т.п. Чаще всего метод применяется для определения товаров, на которые есть устойчивый спрос.

Алгоритм XYZ-анализа:

Расчет коэффициента вариации уровня спроса для каждой товарной категории. Аналитик оценивает процентное отклонение объема продаж от среднего значения.
Сортировка товарного ассортимента по коэффициенту вариации.
Классификация позиций по трем группам – X, Y или Z.

Критерии для классификации и характеристика групп:

«Х» - 0-10% (коэффициент вариации) – товары с самым устойчивым спросом.
«Y» - 10-25% - товары с изменчивым объемом продаж.
«Z» - от 25% - товары, имеющие случайный спрос.

Составим учебную таблицу для проведения XYZ-анализа.

В группу «Х» попали товары, которые имеют самый устойчивый спрос. Среднемесячный объем продаж отклоняется всего на 7% (товар1) и 9% (товар8). Если есть запасы этих позиций на складе, компании следует выложить продукцию на прилавок.

Запасы товаров из группы «Z» можно сократить. Или вообще перейти по этим наименованиям на предварительный заказ.

ABC-анализ

ABC-анализ - метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться в сфере деятельности любого предприятия. В его основе лежит принцип Парето - 20 % всех товаров дают 80 % оборота . По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т. п. Часто ABC-анализ путают с ABC-методом , расшифровывая ABC как Activity Based Costing , что в корне не верно.

ABC-анализ - анализ товарных запасов путём деления на три категории:

А - наиболее ценные, 20 % - тов.запасов; 80 % - продаж
В - промежуточные, 30 % - тов.запасов; 15 % - продаж
С - наименее ценные, 50 % - тов.запасов; 5 % - продаж

В зависимости от целей анализа может быть выделено произвольное количество групп. Чаще всего выделяют 3, реже 4-5 групп.

По сути, ABC-анализ - это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж - всё, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

АВС-анализ основывается на принципе дисбаланса, при проведении которого строится график зависимости совокупного эффекта от количества элементов. Такой график называется кривой Парето, кривой Лоренца или ABC-кривой. По результатам анализа ассортиментные позиции ранжируются и группируются в зависимости от размера их вклада в совокупный эффект. В логистике ABC-анализ обычно применяют с целью отслеживания объёмов отгрузки определённых артикулов и частоты обращений к той или иной позиции ассортимента, а также для ранжирования клиентов по количеству или объёму сделанных ими заказов.

Порядок проведения АВС-анализа

Определяем цель анализа (а зачем собственно нужен вам этот анализ?).
Определяем действия по итогам анализа (что будем делать с полученными результатами?).
Выбираем объект анализа (что будем анализировать?) и параметр анализа (по какому признаку будем анализировать?). Обычно объектами АВС анализа являются поставщики, товарные группы, товарные категории, товарные позиции. Каждый из этих объектов имеет разные параметры описания и измерения: объём продаж (в денежном или количественном измерении), доход (в денежном измерении), товарный запас, оборачиваемость и т. д.
Составляем рейтинговый список объектов по убыванию значения параметра.
Рассчитываем долю параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом. Доля с накопительным итогом высчитывается путём прибавления параметра к сумме предыдущих параметров.
Выделяем группы А, В и С: присваиваем значения групп выбранным объектам.

Методов выделения групп существует порядка десяти, наиболее применимы из них: эмпирический метод, метод суммы и метод касательных. В эмпирическом методе разделение происходит в классической пропорции 80/15/5. В методе суммы складывается доля объектов и их совокупная доля в результате - таким образом значение суммы находится в диапазоне от 0 до 200 %. Группы выделяют так: группа А - 100 %, В - 45 %, С - остальное. Достоинства метода - большая гибкость. Самым гибким методом является метод касательных, в котором к кривой АВС проводится касательная, отделяя сначала группу А, а затем С.

Вероятности возникновения спроса на материальные ресурсы А, В и С подчинены различным законам. Установлено, что в большинстве промышленных и торговых фирм примерно 75 % стоимости объёма продаж составляют всего около 10 % наименований номенклатуры (группа А), 20 % стоимости - 25 % наименований (группа В), 5 % стоимости - 65 % наименований (группа С). Существует множество способов выделения групп в ABC-анализе.

Метод АВС широко используется при планировании и формировании ассортимента на различных уровнях гибких логистических систем, в производственных системах, системах снабжения и сбыта.

Эксперты советуют с осторожностью подходить к сдвигам границ ABC групп (80/15/5), дело в том, что обычно на практике используют деление 80 % 15 % и 5 %. В случае если Вы сдвинете границы, внешний слушатель(или эксперт) может сделать неверные выводы исходя из приведенных Вами показателей например для группы «С». Так как его ожидания о группе «С» = 5 % не совпадут с измененными Вами правилами выделения групп.

См. также

Литература

Стерлигова А. Н., «Управление запасами широкой номенклатуры. С чего начать?», журнал ЛогИнфо от 12.2003
Фишер Андрей, «Методы выделения групп в ABC-анализе», журнал «Логистика и Управление», № 1-2008

Ссылки

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "ABC-анализ" в других словарях:

Инструмент оперативного управления используемый для определения ключевых клиентов, товаров, товарных групп с целью анализа, мониторинга и разработки эффективных бизнес решений. В его основе лежит принцип Парето 20 % всех товаров дают 80 % оборота … Словарь бизнес-терминов

- … Википедия

Классификация дебиторской задолженности по степени важности и методам контроля, при которой все дебиторы делятся на три категории в зависимости от стоимостного выражения дебиторской задолженности: A наиболее ценные, B промежуточные, C наименее… … Финансовый словарь

ABC многозначная аббревиатура, имеет схожее написание на разных языках. Может иметь следующие значения: Содержание 1 Кириллица 2 Латиница 2.1 Телевидение … Википедия

Анализ на сцепление трех факторов - * аналіз на счапленне трох фактараў * three point test cross метод генетического анализа, с помощью которого определяют наличие или отсутствие сцепления между тремя генами и их взаиморасположение в случае сцепления (см.). С этой целью получают… … Генетика. Энциклопедический словарь

анализ (металлургия) - анализ Процедура мысленного или реального расчленения предмета (процесса, явления), свойства предмета (предметов) или отношения между предметами на части (признаки, свойства, отношения). Процедурой, обратной а., является синтез. Аналитич. методы… … Справочник технического переводчика

Как самостоятельная система есть алгебра в обширном смысле этого слова, которая рассматривает все величины как неизвестные числа, употребляя буквы вместо арифметических знаков цифр. Включая в математический А. учение о равенствах, составляющее… … Энциклопедический словарь Ф.А. Брокгауза и И.А. Ефрона

- … Википедия

ABC анализ метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето 20 % всех товаров дают 80 % оборота. По отношению к ABC анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20 %… … Википедия

FMR (аббревиатура от англ. Fastest Medium Rare быстро, средне, медленно) анализ товарного ассортимента по частоте обращений/взятия. Иногда также применяется термины: FSN (англ. Fast moving, Slow moving, Non Moving) и FNS… … Википедия

Книги

Управленческий учет , Аткинсон Энтони А., Каплан Роберт С., Банкер Раджив Д., Юнг Марк С.. Управленческий учет наверняка станет настольной книгой многих представителей бизнеса (владельцев, управляющих, финансистов), преподавателей бизнес-школ, студентов МВА, аспирантов,…

ВВЕДЕНИЕ

Управление в логистике характеризуется, как правило, наличием большого количества однородных объектов управления, по-разному влияющих на результат деятельности предприятия. Например, управляя запасами предприятий в сферах производства и обращения, иногда приходится принимать решение по десяткам тысяч позиций ассортимента. При этом разные позиции ассортимента заслуживают разного внимания, так как с точки зрения вклада в тот или иной результат торговой или производственной деятельности они не являются равноценными.

В связи с этим практически во всех компаниях регулярно возникает задача анализа товарного запаса на складах. Одним из наиболее известных методов его проведения является АВС-анализ.

АВС-анализ является простым и в то же время мощным инструментом анализа, позволяющим выявить объекты, требующие первостепенного внимания, что особенно актуально при дефиците управленческих ресурсов.

Главной целью данного реферата является исследование основ проведения АВС-анализа. Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

1. Исследование сущности и последовательности проведения анализа АВС.

2. Рассмотрение основных методов определения границ номенклатурных групп А, В и С.

3. Изучение практических аспектов управления номенклатурными группами А, В и С.

Для достижения поставленной цели и решения задач были проанализированы работы таких авторов как: Гаджинский А. М. ., Лукинский В. С., Сергеев В. И., а так же материалы периодических изданий «Логистика и управление» и «Логистик».

АНАЛИЗ АВС

Сущность анализа АВС

товар номенклатурная группа анализ

Анализ АВС - это способ формирования и контроля за состоянием запасов, заключающийся в разбиении номенклатуры N реализуемых товарно-материальных ценностей на три неравномощных подмножества А, В и С на основании некоторого формального алгоритма.

Идея анализа ABC состоит в том, чтобы из всего множества однотипных объектов выделить наиболее значимые с точки зрения обозначенной цели. Таких объектов, как правило, немного, и именно на них необходимо сосредоточить основное внимание и силы.

ABC-анализ базируется на принципе Парето (правило 80/20), согласно которому контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. Согласно правилу Парето множество управляемых объектов делится на две неодинаковые части (80% и 20%). Применительно к сфере управления запасами правило 80/20 можно сформулировать различными способами:

· надежный контроль 20% номенклатурных позиций позволяет на 80% контролировать систему в целом;

· 20% номенклатурных позиций товарно-материальных ценностей в запасах требуют 80% выделенных для закупки средств;

· 20% закупаемых позиций берут на себя 80% издержек на доставку, приходящихея на весь план закупки и т.д.

Анализ ABC предусматривает более глубокое разделение -- на три части. Суть данного метода заключается в том, что вся номенклатура материальных ресурсов располагается в порядке убывания суммарной стоимости всех позиций на складе, далее классифицируется по признаку относительной важности этих позиций, и далее для каждой выделенной категории формируется методика управления запасами. Для того чтобы АВС-анализ стал возможен, в компании необходимо наличие единого классификатора материально-технических ресурсов, в котором заложен учет их прихода, расхода и складских запасов.

Классический анализ АВС предполагает трехступенчатое ранжирование номенклатурных позиций: на классы A, B и C.

Позиции номенклатуры, отнесенные к группе А - немногочисленны, но на них приходится преобладающая часть денежных средств, вложенных в запасы (сумма стоимостей составляет 75-80% суммарной стоимости всего запаса). Это особая группа с точки зрения определения величины заказа по каждой позиции номенклатуры, контроля текущего запаса, затрат на доставку и хранение.

К группе В относятся позиции номенклатуры, занимающие среднее положение в формировании запасов склада (сумма стоимостей составляет 10-15% суммарной стоимости всего запаса). По сравнению с позициями номенклатуры группы А, они требуют меньшего внимания, за ними производится обычный контроль текущего запаса на складе и своевременностью заказа.

Группа С включает позиции номенклатуры, составляющие большую часть запасов: на них приходится незначительная часть финансовых средств, вложенных в запасы (сумма стоимостей составляет 5-10% суммарной стоимости всего запаса). Как правило, за позициями группы С не ведется текущий учет, а проверка наличия осуществляется периодически.

Анализ АВС имеет широкий спектр применения:

1. Снижение влияния субъективного фактора, при принятии решения об организации снабжения по отдельным группам, что очень важно для руководства, собственников и контролирующих подразделений.

2. Определения подходов к планированию потребности в материально-технических ресурсах, выбору поставщиков, управлению запасами.

3. Исследование значимости отдельных продуктов предприятия, с точки зрения результата (сбыта, прибыли). Это делается для оптимизации структуры сбытовой программы и очистки программы от невыгодных продуктов.

АВС-анализ полезно использовать компаниям, работающим с разнородной номенклатурой. Данный метод может также служить основой для классификации номенклатуры с точки зрения определения методов работы с клиентами, способов дистрибьюции, управления запасами в розничных точках и на оптовых складах.

Решающее преимущество ABC-анализа заключается в простоте применения. Данный метод позволяет быстро сделать выводы, способствующие уменьшению перегрузки менеджера деталями и обеспечивающие лучший обзор проблемной области. С помощью ABC-анализа реализуется возможность последовательной ориентации на принцип Парето, концентрирующий деятельность на важнейших аспектах проблемы. В результате появляется возможность целенаправленного снижения затрат на остальные сферы.

При многочисленных плюсах метода АВС-анализа существуют ограничения в применении данного анализа:

· АВС-анализ не позволяет оценивать сезонные колебания продаж;

· АВС-анализ по товарным позициям не работает там, где происходит ежемесячное обновление ассортимента (в бутиках модной одежды или подарков).

· АВС-анализ может давать неправильные результаты, если данных для анализа мало;

· АВС-анализ будет неправильным там, где учет товаров ведется с постоянными изменениями в товарной номенклатуре - например, один и тот же товар приходуется под различными кодами или наименованиями;

· АВС-анализ будет ненужным, если товарная номенклатура состоит из слишком малого числа позиций - менее 10-ти. В таком случае оценивать вклад каждого товара можно и без применения математических методов.

Таким образом, применение ABC анализа является эффективным инструментом выделения из множества влияющих факторов и элементов тех, которые имеют особое значение для достижения поставленных целей предприятия, установления приоритетов и оптимизации ассортиментной политики.

Является работа с нецелевыми клиентами. Ваши менеджеры могут быть подкованы в техниках, иметь идеальные скрипты и опыт работы, но результата не будет, если они стучатся в двери не к вашим покупателям.

ABC анализ: тест на проверку целевой аудитории

Как выявить проблемы?

Чтобы узнать, есть ли у вас такая проблема, пробежите по нашему чек-листу:

Менеджеры проводят много встреч, а результата нет;
Строите бизнес по опыту, полученному в другом виде бизнеса;
Нет процесса квалификации покупателей;
Нет определения целевого портрета клиента,
Нет ABC анализа.

Даже если вы согласны с одним из этих утверждений, постройте ABC анализ.

Зачем нужен ABC анализ?

ABC анализ — это исследование клиентской базы в двух направлениях: по объемам и частоте закупок. ABC анализ позволяет понять:

Кто вам платит больше и чаще
Какой портрет вашего покупателя
Заходят ли в вашу воронку целевые покупатели
Куда направить основные усилия менеджеров
Как увеличить отгрузку новым покупателям

ABC анализ: алгоритм его проведения

Исследование покажет по оси ABC распределение покупателей по выручке, по оси XYZ – увидим их в разбивке по частотe совершаемых сделок. Вы увидите сразу, .

В результате ABC-исследования в группу А должны попасть 20% контрагентов c наибольшими объемами закупок, в В – 60% со средними закупками, в С – 20% с небольшими. Тоже самое нужно сделать по XYZ, поместив в группу X тех, кто чаще всего обращается к вам, в Y – нерегулярно, в Z – совершают единичные покупки.

ABC анализ: строим портрет целевого клиента

О чем расскажут результаты ABC анализа?

После проведения ABC анализа смотрим на пересечение ABC и XYZ, выявляем самых интересных для компании покупателей.

1) Те, кто попал в группы А и В, обеспечивают основной объем выручки. Их должно быть как можно больше в компании.

2) АХ и ВХ обеспечивают значительный объем закупок при регулярном повторно обращении.

3) AY и BY приносят вам хорошую выручку, но возвращаются к вам не стабильно. Придумайте для них бонусные программы, регулярно напоминайте о себе, сообщайте об акциях и новых товарах.

4) AZ и BZ, несмотря на приличные объемы закупок, возвращаются к вам непрогнозируемо.

5) Тех, кто в группе С, стоит пересмотреть и частично отказаться от них.

6) С участниками СХ и CY поработайте над увеличением среднего чека.

7) В CZ попадают самые неинтересные для вас покупатели. Не стоит тратить на них время менеджеров, откажитесь от работы с ними.

ABC анализ: изменяем бизнес-процесс привлечения покупателей

Что делать дальше с ABC анализом?

Поднять большую часть покупателей в категорию, А

По итогам ABC анализа запланировать задачи для каждого из целевых контрагентов и измерить их мощность:

Внедрить процесс квалификации покупателей. Важно понимать, что ABC анализ необходимо делать регулярно и на основе его результатов составлять косвенные критерии для определения портрета вашей целевой аудитории (примеры критерием смотрите в статье ). Они помогут вам еще на входе определить, подходит ли потенциальный покупатель под вашу целевую аудиторию, стоит ли тратить на него время. Добавьте этот этап в вашу .

Исходя из результатов ABC анализа, сделайте дополнительные поля по портрету целевой аудитории в СRM и запретите переходить с этапа на этап без их заполнения.

Проводить ABC анализ можно и по отдельным сегментам: по партнерским и розничным каналам. Полезно будет посмотреть на этот анализ и по продуктовой линейке.

Так вы убьете двух зайцев: сможете сделать вывод о том, какие продукты приносят вам наибольшую часть выручки и от каких нужно отказаться. ABC анализ по сегментам контрагентов позволит выяснить, что необходимо им предложить здесь и сейчас.

ABC анализ: изучаем товарный ассортимент

ABC анализ клиентов – всего лишь один из срезов для исследования текущей базы. Существует другой подход — ABC анализ запасов.

Традиционно значимость продукта идентифицируется по 2 параметрам – объем продаж и полученная прибыль. Опять же в качестве генеральной гипотезы принято правило Парето. Согласно нему 20% ассортиментных позиций обеспечивают 80% прибыли.

Огромное количество компаний в мире не раз проводили ABC анализ ассортимента. Выводы почти всегда сводятся к такому соотношению:

10% позиций ассортимента (группа А) дают 80% товарооборота;
15% позиций ассортимента (группа В) дают 15% товарооборота;
75% позиций ассортимента (группа С) дают 5% товарооборота.

Анализ ассортимента

Принимая все это во внимание, весь ассортимент можно разделить на группы по степени значимости:

группа А – самые значимые товары, которые составляют наиболее ценную и рабочую часть в ассортименте;
группа В – товары среднего уровня значимости;
группа С – наименее значимые товары. По сути, это «кандидаты на вылет». В данную группу иногда попадают новые продукты. Их значимость обычно требует дополнительного подтверждения в течение времени.

Важно понимать, что ранжирование продуктов по группам может происходить по разным критериям в зависимости от целей.

Цель 1: сокращение ассортимента. В этом случае товары анализируются с точки зрения объемов реализации и прибыльности.

Цель 2: исследование рентабельности. Товары распределяются в зависимости от уровня рентабельности и коэффициента оборачиваемости.

Цель 3: сокращение расходов на поддержание запасов. Тут анализируем ассортимент по коэффициентам оборачиваемости и занимаемой складской площади.

ABC анализ: смотрим на ассортимент

В бизнесах самой разной направленности эксперты отмечают эффективность такого инструмента, как ABC анализ ассортимента.

Пример для кафе. Тут ABC анализ нужен, чтобы оптимизировать меню. Чтобы сделать это, выясняется доля каждой позиции в прибыли и обороте. Для этого следует использовать определенный алгоритм исследования:

1. Формируется специальная таблица, в которую заносятся данные по себестоимости, отпускной цене и количеству продаж за месяц / полгода / год для каждого продукта.

2. Используя формулу, продукты распределяются в рейтинге по шкале от 1 до 100 в зависимости от их долеучастия в прибыли и обороте.

3. Позиции разносятся по группам A, B и С.

Если позиция по этой шкале находится в пределах от 1 до 50, то это категория A. Если ассортиментная группа попала в интервал от 50-80, то она заносится в B. Все, что оказывается под чертой – «80», представляет собой «нелеквид».

Товары, которые оказались в группе A и B являются значимыми и эффективными, так как приносят прибыль и составляют практически весь оборот кафе. Группа С должна подвергнуться «оздоровлению», либо исключению. В первом случае необходимо стимулировать спрос. Во втором, безнадежном случае (обычно, когда позиция оказывается в списке аутсайдеров не первый раз) от такого товара следует избавиться.

ABC анализ: дополняем его XYZ анализом

Кроме того, в качестве дополняющего инструмента и для получения более четкой картины используют XYZ анализ.

XYZ анализ — это инструмент, которые делит продукцию по уровню колебаний ее потребления и регулярности отгрузки.

Тут используется несколько более сложный метод, который подразумевает получение, так называемого, коэффициента вариации. Проще говоря — колебания расхода. Сам коэффициент показывает отклонение расхода от среднего значения и выражается в процентах.

В качестве параметров применяются:

объем (количество);
сумма;
сумма реализованной торговой наценки.

В результате мы получаем то же распределение товара, но уже по другим категориям – X, Y, и Z. Продукты в этих категориях характеризуются степенью стабильности их поведения.

Так в категорию Х попадают ассортиментные группы, чье отклонение варьируется в пределах от 5% до 15%. Продажи по этим позициям легко прогнозируемы и легко поддаются планированию, так как обладают стабильной величиной потребления.

В категории Y оказывается все, что получило коэффициент вариации от 15% до 50%. Продажи по таким позициям сложнее прогнозировать. И тут, скорее всего, речь идет о товарах с сезонным спросом.

Совмещаем результаты ABC- и XYZ-анализ

Совмещение обоих видов анализа (АВС и XYZ) обладает 3 важными преимуществами.

Вы сможете оптимизировать структуру управления товарными запасами, опираясь на максимально достоверные данные.
Вы знаете, долю какого продукта следует повысить в своей ассортиментной матрице.
Вы понимаете, как перераспределить персонал в зависимости от квалификации и опыта: кто должен заниматься одним продуктом, а кого стоит перебросить на другой.

ABC анализ: следим за миграцией

Важно помнить, что ABC анализ обеспечит вам «рентгеновский» снимок состояния текущей базы покупателей. Использовать этот инструмент следует регулярно и тогда вы увидите динамику перемещений контрагентов и продуктов из категории в категорию, так называемую, миграцию.

Если компания действует в B2B сегменте, то вы можете отслеживать миграцию по нескольким срезам.

Миграция в разрезе покупателей
Миграция в разрезе продуктов
Миграция в разрезе менеджеров
Изменение качества портфеля продавца по объему отгрузок по ABC
Контроль регулярности покупок по XYZ в портфеле сотрудника

Если компания работает в B2C сегменте, то проводить мониторинг миграции следует по продукту. Изначально в качестве ориентира для идентификации категорий возьмите нормы потребления того или иного продукта в зависимости от средней зарплаты.

Такое стратегическое и полезное во всех смыслах решение вызвало неудовольствие со стороны посредников. Они противились ему, так как считали, что их клиенты станут напрямую обращаться к держателю бренда.

Для того, чтобы понять, кто действительно является значимым заказчиком и можно ли будет обойтись без некоторых из них в дальнейшем, был проведен ABC анализ поставщиков – потребителей продукции импортера.

Как и предполагалось, выручка распределялась между двумя группами покупателей: производители световой техники — 60%, посредники — 40%. На первый взгляд, в такой ситуации отказаться от «бунтующих» перепродавцов было бы равносильно закрытию бизнеса. Стали анализировать, кто покупает чаще и больше.

А вот посредники оказались в категории AY. Это означало, что хоть они и закрывают неплохие объемы, но их стабильность оставляет желать лучшего.

Данная ситуация показалась экспертам Oy-li тревожной. И вот почему. Контрагенты-перепродавцы поставляют комплектующие тем же производителям. По логике вещей их объем закупок тоже должен был быть равномерным, чтобы закрывать регулярные нужды клиентов-производителей. Тем не менее, этого не происходило. Заказы поступали с непредсказуемой периодичностью. А иногда вообще от случая к случаю.

Решение

Чтобы понять, в чем дело, решили провести ABCXYZ-анализ ассортиментной матрицы. И вот тут выяснилась очень интересная подробность. Как показало исследование, посредники никогда не закупали строго ограниченный набор комплектующих, из которого производитель смог бы собрать конечный продукт. Напротив, они каждый раз делали «хаотичные» закупки: по совершенно разным позициям и нерегулярно. Напрашивался очевидный вывод: перепродавцы пользовались услугами иных поставщиков и просто дозаказавали то, чего им не хватало.

Также исследование продемонстрировало еще одну неприятную особенность работы с посредниками: компания-импортер имела практически нулевую прибыль от взаимодействия с ними. Посредники получали слишком высокие скидки от продавца.

Результат

С учетом всех выясненных обстоятельств клиенту Oy-li было рекомендовано продолжить работу в направлении собственного брендирования, не ориентируясь на мнение перепродавцов. Также был разработан комплекс мер, которые позволяли выйти на новые объемы с производителями.

Так как все решения были реализованы, у компании-импортера практически сразу увеличилась рентабельность на 15% и появились ресурсы для того, чтобы сфокусироваться работе с производителями.

ABC-анализ - метод, позволяющий классифицировать ресурсы компании (база клиентов является ресурсом) по степени их важности. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться для любого предприятия и в любой сфере его деятельности.

Основная цель ABC-анализа базы клиентов – выделить в сегментах клиентов группы клиентов, которые обеспечивают наибольший вклад (80%) в результаты работы компании, с тем, чтобы сфокусироваться на наилучшем удовлетворении потребностей именно этой группы.

Заполнив форму обратной связи в конце статьи, Вы сможете получить удобный Excel шаблон для проведения ABC-анализа.

определение

Что такое ABC-анализ

В основе ABC-анализа лежит принцип Парето: 20/80. Применительно к ABC-анализу базы клиентов правило звучит следующим образом: 20% всех клиентов компании приносят ей 80% дохода. Еще 15% дохода приносят следующие 30% клиентов. И 50% клиентов (половина клиентской базы) приносят всего 5% дохода. В зависимости от отрасли и типа бизнеса цифры эти могут немного колебаться (бывают и крайние случаи, когда у бизнеса всего 1-2 клиента), но общая статистика именно такая.

Оценка клиентов по уровню приносимого дохода - самый простой вариант оценки клиентов компании, и часто компании настраивают такую оценку в системе учета. Но, оценка только на основе принесенного клиентом дохода недостаточна. Компанию должна интересовать не просто выручка, а то какую прибыль она получает на каждую гривну продаж. Поэтому, важно понимать не только выручку от продажи конкретному клиенту, но и маржинальную прибыль, которую клиент компании принес. Маржинальную прибыль нужно определять с учетом всех затрат, связанных с продажей именно этому клиенту. Довольно часто бывает, что клиент покупает вроде бы много, но требует, и максимальной скидки, и дополнительных условий (доставка, или послепродажное обслуживание, или бонусы). При этом цикл продаж этого клиента оказывается более длинным, чем для других клиентов, и персонал продаж тратит на него больше времени, чем на других. Поэтому, маржинальный доход, приносимый клиентом, желательно оценивать на единицу времени, затраченную на каждую сделку. В итоге, посчитав все затраты, связанные с продажами таким клиентом, может оказывается, что и прибыли эти продажи компании не приносят.

Кроме того, компанию должен интересовать вопрос: какую выручку от продаж она получает на каждую гривну используемого капитала , - вопрос эффективности использования капитала компании. А это напрямую зависит от платежной дисциплины клиентов. Т.е. приводит к необходимости оценки дебиторской задолженности клиентов.

Именно поэтому, мы предлагаем использовать расширенный вариант анализа – одновременную оценку ценности клиентов на основе выручки, маржинального дохода, и нескольких других показателей, выбираемых в зависимости от специфики бизнеса и стратегии компании. К примеру, объемов продаж, сроков погашения дебиторской задолженности, частоты покупок, сроков последней покупки или выручки на одну сделку и т.д.

Безусловно, необходимым условием проведения корректного анализа является корректное ведение учета продаж в разрезе сегментов клиентов, наименований клиентов, получаемого дохода и с учетом всех видов затрат, которые компания несет на привлечение, удержание клиента, после продажное обслуживание, если такое есть. Для такого учета продаж необходима проработанная методология управленческого учета в компании и ее реализации в ИТ-системе.

область применения

Область применения

В каких случаях используют ABC-анализ

АВС-анализ необходимо проводить, как минимум один раз в год, при разработке и пересмотре стратегии компании для существующего рынка с целью разработки стратегии маркетинга и стратегии продаж для существующих клиентов. Анализ также должен проводиться для среднесрочного (годового) планирования продаж: продажи существующим клиентам в прошлом могут служить основной для прогноза будущих продаж. Однако, для многих рынков и видов бизнеса желательно проводить ABC-анализ чаще, - раз в квартал, так это поможет оперативно фокусировать маркетинг и продажи на лучших клиентах компании.

Как АВС-анализ может быть использован в сочетании с другими инструментами стратегии

ABC-анализ мощный инструмент для анализа эффективности клиентской базы компании, но он представляет только один компонент обширного процесса анализа клиентов. Поэтому, этот инструмент должен использоваться вместе с другими стратегическими инструментами: стратегический анализ клиентской базы , анализ портретов клиентов, анализ потребностей и поведения клиентов.

ABC-анализ можно применить не только для анализа базы клиентов и выделения лучших клиентов. Его можно применить для анализа категорий товаров и номенклатуры внутри категории для определения категорий и товаров, пользующихся наибольшим спросом и наиболее прибыльных, оценки эффективности менеджеров по продажам, каналов продаж, партнеров, анализа запасов, сырья и закупаемых материалов, анализ затрат и т.д.

При объединении анализа клиентов и анализа товаров получим перекрестный анализ, позволяющий фокусироваться как на приоритетных клиентах, так и на номенклатуре, которую приоритетные клиенты выбирают.

пошаговое руководство

Как на практике провести ABC-анализ

Процесс проведения ABC-анализа состоит из следующих шагов (см. Рис. 1):

Рис.1 Процесс проведения ABC-анализа

Шаг 1 Выбор показателей продаж для анализа и подготовка учетных данных;

Шаг 2 Анализ эффективности сегментов клиентов;

Шаг 3 Анализ сегментов по каждому показателю продаж отдельно;

Шаг 4 Сведение результатов оценки по отдельным показателям продаж в единую таблицу;

Шаг 5 Анализ по совокупности всех показателей продаж;

Шаг 6 Подготовка выводов по результатам анализа и принятие управленческих решений.

Результат процесса ABC-анализа даст вам более четкое понимание, кто является самыми ценными клиентами компании, приносящими ей наибольший доход и прибыль. Вы получите основу для принятия взвешенных управленческих решений для распределения бюджета маркетинга с учетом самых ценных клиентов; для фокусировки усилий персонала продаж (и другого персонала компании) на самых ценных клиентах; для дальнейшей стратегической разработки уникального ценностного предложения для самых ценных клиентов и усиления конкурентоспособности компании.

Шаг первый: Выбор показателей продаж для анализа и подготовка учетных данных

Для проведения анализа прежде всего нужно выбрать показатели продаж, по которым будет оцениваться клиентская база. Это, по своей сути, стратегические показатели продаж, которые компания выбрала для оценки продаж при разработке стратегии. Как правило, это выручка и маржинальный доход, плюс, может быть, погашение дебиторской задолженности или объемы продаж.

Кроме этого, для проведения анализа вам понадобиться предварительная подготовка данных. Это связано с тем, что, как правило, у большинства компаний в учете нет порядка. Один и тот же клиент в учете может фигурировать под разными именами. Одна из причин, клиент может иметь несколько юридических лиц для ведения хозяйственной деятельности и оформлять сделки на разные лица. Вторая причина элементарные ошибки введения наименований компаний персоналом по продажам под разными именами в силу отсутствия в компании стандарта ведения управленческого учета. Достаточно ввести клиента один раз как «Компания», второй раз как ООО «Компания», третий как ТОВ «Компания», и в системе появится три клиента вместо одного.

Поэтому, выгружаем данные из учетной системы в таблицу Excel и делаем анализ наименований, составляем уникальный список клиентов и продажи одного и того же клиента суммируем. Результаты этого шага могут служить основой наведения порядка в учете продаж клиентам.

Шаг второй: Анализ эффективности сегментов клиентов

Как правило, компания работает с несколькими сегментами клиентов. Поэтому первым шагом необходимо проанализировать вклад каждого сегмента в результаты компании. А затем проводить дальнейший анализ базы клиентов внутри каждого сегмента по отдельности.

Рис.2 Вклад сегментов в общий результат компании

В силу того, что сегментов клиентов в компании, как правило, не много (2-4) оценка их эффективности не очень сложна и наглядна. Вычислив долю выручки сегмента в общей выручке компании и долю выручки сегмента в маржинальной прибыли от продаж, можно сразу сделать определенные выводы. В приведенном на рисунке 2 примере Сегмент 2 приносит компании 32% маржинальной прибыли при выручке менее 24%. И это самый приоритетный сегмент. На сегмент 1 нужно обратить внимание, так как при самой большой доле в выручке от продаж, он приносит компании только около 22% маржинального дохода. Еще более пристальное внимание нужно обратить на сегмент 4 – почему в этом сегменте такой низкий маржинальный доход.

Шаг третий: Анализ сегментов по каждому показателю продаж отдельно

Устанавливаем диапазон категорий: АВС

Рис.3 Диапазоны категорий ABC

Для каждого показателя продаж готовится свой лист таблицы Excel. Рассмотрим проведение анализа на примере показателя продаж «Выручка». Последовательность анализа следующая:

Формируем таблицу;

Сортируем по показателю продаж по убыванию (в данном случае по выручке);

Рассчитываем общую сумму показателя продаж;

Рассчитываем колонку «Доля» - долю каждого клиента в общей сумме показателя продаж по формуле: (Выручка по клиенту) / (Общая сумма выручки) * 100%;

Рассчитываем колонку «Накопительный итог» - накопительный итого доли клиентов в выручке, начиная с самого большого значения. К примеру, доля Клиента 14 в выручке – 29,89%, доля Клиента 10 в выручке -26,55%, доля Клиента 13 в выручке – 6,09%. Накопительный итог первых трех клиентов составит: Клиент 14 (29,89%) + Клиента 10 (26,55%) + Клиента 13 (6,09%) = 62,53%;

Присваиваем категории ABC. Находим клиента, доля которого нарастающим итогом ближе к 80%. Это нижняя граница категории А. Находим клиента, доля которого нарастающим итогом ближе к 95%. Это нижняя граница категории В. Все клиенты ниже этой границы относятся к категории С. Делаем условное форматирование по категориям: категория А –зеленый, категория В – желтый, категория С – красный.

Рис.4 Результаты Шага 3.

Шаг четвертый: Сведение результатов оценки по отдельным показателям продаж в единую таблицу

Результаты анализа предыдущего шага по каждому отдельному показателю продаж сводятся в общую таблицу. Сортировка таблицы выбирается по приоритетному показателю, к примеру, по выручке.

Рис.5 Сводная оценка клиентов по совокупности показателей продаж

Шаг пятый: Анализ по совокупности всех показателей продаж

Для наглядности переносим результаты в таблицу с присвоенными категориями. Полученный наглядный результат дает возможность быстро сделать оценки и принять управленческие решения. В приведенном примере, мы видим, что Клиенты 14 и 8 и по выручке, и по маржинальной прибыли самые ценные для компании. Клиент 10 и выручки и прибыли компании приносит много, но размеры каждой сделки с этим клиентом небольшой, т.е. он покупает часто, но небольшими объемами. Соответственно во временном аспекте каждая сделка с ним требует от компании больше ресурсов. Если бы в учетной системе компании учитывалась бы маржинальная прибыль с учетом затрат времени персонала на одну сделку, скорее всего, что по показателю маржинальной прибыли, этот клиент не попал бы в категорию «А». Несовершенство учетной системы компании может приводить к неправильным выводам

Рис.6 Сводная оценка клиентов по совокупности категорий АВС

Есть ряд клиентов (Клиент 13, 2, 4), которые по выручке попадают в категорию «А», а по маржинальной прибыли в категорию «В». Это означает, что, возможно, этим клиентам компания предоставляет чрезмерные скидки или дополнительные бесплатные услуги. Клиент 15 при выручке в категории «В» по прибыли попадает в категорию «А». Это означает, что, если приложить усилия для увеличения продаж этому клиенту, компания сможет получать дополнительную прибыль пропорционально большую, чем увеличение продаж.

Из представленной матрицы также видно, что половина клиентов компании попадают в категорию С, т.е. в сумме приносит компании меньше 5% выручки и прибыли.

Возникает логичный вопрос: «Какие управленческие решения необходимо принять?»

Эти клиенты, по сути, тянут компанию вниз, отвлекая человеческие и временные ресурсы, которые могли бы быть использованы более эффективно. Фактически, те, кто занимает место в нижней части вашего списка, являются кандидатами «на увольнение», как бы это странно не звучало.

Шаг шестой: Подготовка выводов по результатам анализа и принятие управленческих решений

Ни один анализ не имеет смысла, если на основе его результатов не принимаются управленческие решения. Порой существует мнение, что нужно «подтянуть» отстающих, чтобы получить больше выручки и прибыли. Но это, ошибочное мнение. Компания должна сосредоточиться на своих самых ценных, лучших клиентах, доказавших, что они уже приносят ценность компании и могут принести ее в будущем. Лучшие клиенты – это те, которые сгенерировали наибольший доход и прибыль за последние 12 месяцев (или 24 месяцев), и дают вам максимальный почасовой доход/прибыль (доход, который они порождают, деленный на время, которое вы на них тратите).

Решения, которые нужно принять:

Как удовлетворять потребности самых ценных клиентов еще лучше, чтобы увеличить выручку и прибыль, приносимую ими?

Как распределить бюджет маркетинга с учетом самых ценных клиентов?

Как распределить усилия персонала по продажам?

Необходимо обязательно разделять сегменты клиентов и проводить анализ внутри сегментов. Смешение клиентов разных сегментов в одной таблице анализа приведет к неправильной оценке и неправильным управленческим выводам и решениям.

Если компания реализует свои товары на разных географических рынках и функционирует в разных отраслях - рекомендуется проводить ABC-анализ для каждого сегмента, каждого канала продаж, каждой отрасли, для каждого рынка.

Для получения надежных оценок в ABC-анализе необходимо иметь надежную исходную информацию в системе учета. Для этого необходим продуманная политика управленческого учета с детальным учетом затрат и развернутой аналитикой по продажам.

Как избежать ошибок, связанных с использованием ABC-анализа

Самые серьезные ошибки происходят по причине некорректных учетных данных, неправильно отображающих нюансы хозяйственной деятельности компании. Поэтому необходимым условием должно быть разработка и внедрение Политики управленческого учета с максимально возможной детализацией затрат, связанных с генерированием дохода, и развернутой аналитикой по продажам.

Необходимо обязательно разделять сегменты клиентов и проводить анализ внутри каждого сегмента.

Не достаточно анализировать только выручку или только маржинальную прибыль. Необходимо применять совокупную оценку по стратегическим параметрам продаж компании.

ограничения

Каковы преимущества и недостатки ABC-анализа

Для того, чтобы получить максимальную выгоду от ABC-анализа его следует использовать в организации на регулярной основе для обеспечения возможности выявления любых тенденций в продажах и своевременного на них реагирования.

Как и все другие методы ABC-анализ имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества

Обеспечивает простой, легко используемый и наглядный шаблон для анализа клиентской базы компании;

ABC-анализ дает экономическую оценку каждому клиенту для определения его ценности для вашего бизнеса;

Недостатки

Учитывает исключительно предыдущую статистику компании (в будущем динамика может измениться);

Зависит от качества учетной информации: продуманной методологии управленческого учета и наличия развернутой аналитики продаж;

Компаниями часто упрощают анализ и проводят его только по одному показателю продаж, что может приводить к неправильным выводам;

Процесс должен проводиться регулярно для того, чтобы быть эффективным. Однако, часто компании этого не делают, считая, что это требует значительного времени (а значит денег);

Для принятия стратегических решений рекомендуется ABC-анализ использовать в сочетании с методом стратегической оценки клиентской базы, который количественные показатели ABC-анализа дополняет качественными экспертными оценками стратегической значимости клиентов для будущего развития компании.

Для получения MS EXCEL шаблона ABC-анализа необходимо заполнить и отправить приведенную далее форму.

Трудовые отношения