Прежде чем раскрыть особенности управления изменениями организационных структур, напомним характеристики основных их видов.

В настоящее время наибольшее применение имеют следующие виды организационных структур управления:

• 1) линейные (бюрократические);
• 2) функциональные;
• 3) дивизионные:

продуктовые;

региональные;

структуры, ориентированные на потребителя; структуры с предпринимательскими единицами; структуры с предпринимательскими единицами и межфункциональными командами;

4) централизованные:

структуры с централизацией экономических функций; структуры управления издержками производства;

5) адаптивные (органические):

проектные;

матричные;

6) комбинированные (смешанные).

Линейная (бюрократическая) организационная структура характеризуется:

четким разделением труда между подразделениями и уровнями управления;

строгой иерархичностью уровней управления;

высоким уровнем единоначалия и персональной ответственности руководителей за решение производственных, финансовых, маркетинговых и кадровых вопросов;

наличием взаимосвязанной системы правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения работниками предприятия своих обязанностей.

Линейные (бюрократические) структуры применяются:

в организациях, когда требуется реализация принципов абсолютного единоначалия, соблюдения жесткой дисциплины труда, формирование единых норм и правил поведения сотрудников, в условиях отсутствия достаточного количества высококвалифицированных руководителей, заинтересованных в длительной работе на этом предприятии;

на малых предприятиях и предприятиях численностью до 300 человек с высоким уровнем технологической специализации.

Достоинствами линейных структур управления являются:

• 1) возможность реализации принципа единоначалия - каждый работник подчинен только одному вышестоящему руководителю;
• 2) относительная простота подбора руководителей каждого из уровней управления (при наличии почти абсолютной регламентации деятельности личные качества руководителя не имеют особого значения);
• 3) высокая дисциплина в реализации управленческих решений.

К числу ее основных недостатков относятся:

• 1) большое количество норм и правил, снижающих инициативу и самостоятельность поведения сотрудников предприятия;
• 2) при большом числе уровней управления (больше четырех) удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений, ухудшается реакция на изменения во внешней среде;
• 3) излишня жесткость в управлении;
• 4) разобщенность горизонтальных связей в производственных системах предприятия;
• 5) необходимость наличия высокого уровня профессиональной компетентности у первого руководителя в решении производственно-технологических, финансовых, маркетинговых и ресурсных задач;
• 6) большая перегрузка первых руководителей за счет полномочий и ответственности в решении всех функциональных задач менеджмента организации.

Функциональная структура управления (рис. 4.1) предусматривает деление аппарата управления на отдельные подразделения, каждое из которых имеет свою конкретную задачу и обязанности. Это позволяет разделить выполнение функций руководителей высшего уровня управления между их заместителями (службами) и тем самым снизить трудоемкость деятельности директора предприятия. При формировании организационной структуры организации, как правило, создаются службы по основным функциям менеджмента: производство, финансы, маркетинг и кадры. В свою очередь, эти службы при необходимости могут делиться на входящие в них функциональные подразделения (например, служба маркетинга на подразделения: планирование продукции, товародвижение, маркетинговое исследование, сбыт и т.д.). Управление производственными участками руководитель осуществляет в основном через функциональные службы и подразделения.

Рис. 4.1.

Функциональную структуру целесообразно использовать в организациях, занятых выпуском небольшой номенклатуры изделий, действующих в стабильных условиях внешней среды и требующих для функционирования решения ограниченного количества стандартных управленческих задач.

Достоинства данной структуры состоят в том, что с ее использованием:

• 1) уменьшается трудоемкость деятельности руководителя высшего уровня управления;
• 2) сокращается дублирование управленческих функций;
• 3) улучшается координация управления;
• 4) достигается относительная простота подбора руководителей функциональных служб управления;
• 5) стимулируется деловая и профессиональная специализация сотрудников.

В то же время данная структура:

• 1) нарушает принцип единоначалия;
• 2) способствует появлению трудностей в принятии и реализации согласованных управленческих решений;
• 3) в крупных организациях цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной;
• 4) способствует появлению помех при передаче управленческой информации, различий в ее интерпретации.

Линейно-функциональная (комбинированная) структура управления (рис. 4.2) позволяет устранить ряд недостатков бюрократической и функциональной структуры управления, в частности, повысить уровень единоначалия, сократить цепь команд, исключить помехи в передаче управленческой информации.

Рис. 4.2.

Опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет в большинстве своем рутинные, часто повторяющиеся и редко обновляющиеся задачи и функции. Нарушение ее функционирования наблюдается в условиях, когда допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней управления, превышаются нормы управляемости у руководителей высших уровней и их заместите лей, формируются необоснованные информационные потоки, чрезмерно централизуется оперативное управление производством, не учитывается специфика работы подразделений, отсутствуют документы, регламентирующие деятельность структурных единиц.

Дивизионная структура предусматривает деление организации на элементы и блоки в соответствии с видами товаров и услуг, групп потребителей или географическими регионами.

При продуктовой структуре (рис. 4.3) полномочия по производству и реализации какого-либо продукта передаются одному руководителю.

Рис. 4.3.

Достоинствами продуктовой структуры управления являются:

• 1) конкретное определение лица, ответственного за изготовление и реализацию продукции;
• 2) быстрое реагирование на внешние изменения;
• 3) единоначалие в производстве и реализации продукта;
• 4) расширение полномочий первичных подразделений организации, создание условий для развития их предпринимательской функции.

К числу недостатков следует отнести повышенный объем управленческих затрат за счет дублирования одних и тех же функций (бухгалтерия и сбыт).

Структура, ориентированная на потребителя (рис. 4.4), способствует повышению уровня удовлетворения запросов потребителя.

Рис. 4.4.

Преимущества и недостатки структуры аналогичны продуктовой.

Региональная структура (рис. 4.5) используется в тех случаях, когда деятельность организации охватывает большие географические области и районы.

Рис. 4.5.

Организационные структуры управления с предпринимательскими единицами (рис. 4.6 и 4.7) представляют собой вариант структур, предусматривающий закрепление ответственности за результат производства продукта в каждом предпринимательском подразделении:

Управление изменениями 149

за конкурентоспособность, за объем товарооборота, за прибыль, уровень издержек в пределах своего предпринимательского подразделения;

за выбор между производством товара или его приобретением; за стратегический анализ, за осуществление стратегии, за уточнение стратегии в подразделении.

Организационные структуры управления призваны способствовать формированию предпринимательской функции в первичных подразделениях организации, повысить уровень инновационной деятельности и самостоятельности в решение организационных задач.

Рис. 4.6.

Идея создания межфункциональных команд в предпринимательских единицах возникла в связи с возможностью совмещения специализированных функций, слияния субпроцессов в рамках одной функции в один процесс, слияния двух и нескольких функций в одну, а также комбинирования задач в силу наличия высококвалифицированных специалистов, имеющих соответствующую компетенцию, обладающих высокой самооценкой, системой мотивации высших потребностей. Такие работники обладают не только специальными знаниями, но и комплексом универсальных знаний и умений. Поэтому становится возможным наделять работника полномочиями и ответственностью не только за часть процесса в пределах решения специализированных частных задач, но и за весь процесс в целом.

Рис. 4.7.

В организационных структурах с межфункциональными командами выше уровень самостоятельности и творчества в решении задач в сравнении со структурами, включающими в себя обычные предпринимательские единицы. В наибольшей мере эти структуры соответствуют целям и задачам этапа зрелости жизненного цикла организации.

Централизованные структуры управления создаются:

для ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий и катастроф;

для освоения новой продукции или новой технологии;

для решения внезапно возникшей неординарной задачи;

для вывода организации из экономического кризиса и т.д.

В штабных структурах для этого организуется штаб, которому делегируются дополнительные функции управления. Штаб непосредственно подчиняется руководителю предприятия. После выполнения порученных штабу работ, он, как правило, расформировывается.

Штабная структура может быть организована на базе линейной, функциональной, линейно-функциональной или других структурах управления.

Ее достоинством является повышение эффективности использования потенциала предприятия для быстрого решения возникших проблем.

В числе недостатков следует назвать необходимость согласования штабных директив с оперативными решениями руководителя, сложность согласования производственной деятельности подразделений предприятия и программ штаба и нарушение психологического климата в коллективе организации.

Рис. 4.8.

Структуры управления с централизацией экономических функций и управления издержками производства позволяют устранить следующие недостатки функциональных и дивизионных структур управления:

параллельное воздействие отделов управления на объекты управления;

рассредоточение функций экономического анализа, планирования, учета и контроля по службам (маркетинг, производство, финансы, кадры);

сложность определения границ ответственности отделов организации за конечные результаты труда;

отсутствие координации деятельности служб, решающих экономические вопросы.

Структуры с централизацией экономических функций управления (рис. 4.9) предусматривают создание в организации единого экономического отдела, структуры управления издержками производства (рис. 4.10) - отдела себестоимости.

Использование централизованных структур позволяет мобили- зировать все подразделения организации на быстрое решение наиболее важных ее задач, т.е. повысить синергетичность организационной системы.

Рис. 4.9.

Адаптивные (органические) структуры управления позволяют оперативно реагировать на происходящие изменения внешней среды организации и быстро внедрять новую технологию. Разновидностями этого вида структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные и другие способы организации управления. Наибольшее распространение получили проектная и матричная структуры.

Проектная структура - это временная организация, создаваемая для решения какой-либо конкретной задачи (рис. 4.11). Она позволяет сконцентрировать все усилия на решении только этой задачи. После завершения работы структурное подразделение расформировывается.

Руководитель проекта наделен проектными полномочиями, включающими в себя ответственность за планирование, организацию и контроль в решении производственных, финансовых, кадровых и маркетинговых задач проекта. Он сам занимается подбором, расстановкой и стимулированием кадрового состава проектных групп.

Рис. 4.10.

Матричные структуры управления построены по принципу одновременного управления по горизонтали и вертикали (рис. 4.12). Ее основу составляет линейная или функциональная структура, которые дополняются структурами проектного управления.

Матричные структуры управления предполагают разделение управленческого труда: руководители по вертикали в основном организуют материальное, кадровое и финансовое обеспечение проектов, контролируют уровень трудовой дисциплины. Руководители проектов обеспечивают горизонтальное управление, направленное на успешное выполнение проекта. Горизонтальные целевые функции управления преобладают над вертикальными.

Рис. 4.11.

Рис. 4.12.

Достоинствами адаптивных структур управления являются:

• 1) эффективное использование кадрового потенциала;
• 2) возможность быстрой адаптации к изменениям факторов внешней среды организации;
• 3) возможность реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления.

К их недостаткам относятся:

• 1) сложность системы вертикальных и горизонтальных полномочий;
• 2) непостоянство составов первичных производственных подразделений;
• 3) фрагментарность выполнения производственных заданий за счет смены проектов.

Это требует от сотрудников постоянной готовности к изменению содержания и сложности работ.

По оценкам западных и отечественных специалистов, общими направлениями для всех этапов жизненного цикла организации совершенствования структур управления в современных условиях должны стать:

ориентация производственных подразделений и органов управления на рынке;

усиление эмерджентности и синергетичности структур управления посредством централизации экономических функций и повышения ответственности за сокращение издержек производства;

четкое определение полномочий и оптимизация управленческого труда; совершенствование систем контроля за результатами труда всех структурных подразделений.

При определении рациональности применения той или иной структуры на соответствующем этапе жизненного цикла организации, то здесь следует учитывать необходимость обеспечения соответствия структуры целям, задачам и особенностям протекания этого этапа жизнедеятельности организации.

Совмещение характеристик этапов жизненного цикла организации с характеристиками разных организационных структур управления показывает, что этапу рождения в наибольшей мере соответствуют неформальная и линейная структуры управления, этапу роста - линейно-функциональная структура, этапу зрелости - плоские (дивизиональные) организационные структуры управления; на этапе старения следует применять штабные структуры, структуры с централизацией экономических функций и линейные структуры управления, позволяющие обеспечить единство и однонаправленность деятельности всех подразделений и служб.

Современные корпорации представляют собой межорганизационные интеграции. Они создаются для коллективного противодействия внешней среде. Межорганизационная интеграция для входящих в нее организаций служит своего рода защитной оболочкой. Интеграции определяют организационно-правовую форму корпоративных образований. Наиболее распространенными из них являются: концерн, конгломерат, консорциум, синдикат, пул, трест, ассоциация и стратегический альянс. Напомним их основные характеристики.

Концерн - форма объединения самостоятельных организаций, при которой в руках головной компании (обычно холдинга) централизованы финансово-управленческие функции, научно-техническая и кадровая политика, ценообразование и использование производственных мощностей. Для организаций, входящих в концерн, присуща производственная общность.

Конгломерат - объединение сети организаций разных направлений хозяйственной деятельности. Под контролем головной организации находятся финансы, учет и бизнес-планирование.

Консорциум - временный союз хозяйственно независимых организаций, создаваемый для совместной борьбы за получение заказов и их совместного исполнения. Под управлением головной компании находится только бизнес-планирование.

Синдикат - объединение однородных промышленных предприятий в целях организации продаж через общую сбытовую контору, организованную в форме акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью, с которой каждый из участников синдиката заключает договор. Централизованному управлению подлежат маркетинг и бизнес-планирование.

Главной особенностью межорганизационной интеграции в форме пула является способ распределения прибыли между организациями, входящими в компанию: прибыль всех участников поступает в общий фонд и распределяется между ними в установленном договором порядке.

Трест - объединение организаций в единый производственный комплекс, при котором организации теряют юридическую, производственную и коммерческую самостоятельность. При этом все функции менеджмента централизованы (управление производством, финансами, маркетингом, материальными и кадровыми ресурсами).

Картель - объединение организаций одной отрасли, вступающих между собой в соглашение по различным вопросам коммерческой деятельности: о ценах, рынках сбыта, объемах производства и продаж, ассортименте, обмене патентами, условиях найма рабочей силы и т.д. Организации, заключившие картельное соглашение, сохраняют юридическую, финансовую, производственную и коммерческую самостоятельность. В соответствии с антимонопольным законодательством большинства стран картельные соглашения запрещены.

Ассоциация - добровольное объединение без нарушения самостоятельности организаций ни в одной из функций менеджмента. Централизуется только управление информацией.

Стратегический альянс - согласие о кооперации для достижения коммерческих целей. Стратегический альянс не является юридическим лицом.

Анализ организационно-правовых характеристик позволяет сделать вывод о целесообразности следующего использования межорганизационных интеграций в жизненном цикле организаций:

на этапе рождения - пул, трест;

на этапе роста - конгломерат, синдикат, пул, трест;

на этапе зрелости - консорциум, ассоциация, стратегический альянс;

на этапе старения - концерн, консорциум, синдикат.

Что касается картельных соглашений, то они являются желанными на всех этапах жизненного цикла организации.

Прежде чем приступить к организационным изменениям, осуществляется их проектирование. Главной целью организационного проектирования является обеспечение максимального сближения целей служб и подразделений организации с целями организации в целом. Организационное проектирование базируется на системном подходе, предполагающем в этом случае разделение системы на совокупность взаимосвязанных элементов, анализ и совершенствование каждого элемента в отдельности с последующим соединением усовершенствованных элементов для повышения эмерджентности и синергетичности системы. В основе организационного исследования лежит исследование организационных характеристик, а в основе организационного проектирования - анализ и определение технологии реализации мер по повышению эффективности организационного управления.

Этапы организационного проектирования на примере методики организационного проектирования, разработанной в Государственном университете управления, уже были рассмотрены выше. Поэтому здесь лишь отметим, что основой организационного проектирования является системный подход, в структуре которого должно быть учтено, что все элементы управляющей системы взаимосвязаны между собой и связаны с призводственной системой, изменение любого элемента приведет к изменению элементов производственной и управляющей систем. При проектировании взаимосвязи элементов указанных систем необходимо также учитывать факторы внешней среды, их зависимость от экономических, рыночных, политических и других факторов, состояния функционирования систем более высокого уровня.

При проектировании организационных структур следует руководствоваться следующими принципами:

обязательность правовой обоснованности структуры организации;

обеспечение приоритетности стратегических вопросов перед тактическими;

обеспечение адаптивности структуры к внешней среде;

обеспечение минимально возможного числа компонентов структуры;

обеспечение гибкости структуры;

обеспечение оптимального уровня специализации, унификации, пропорционализации, прямоточности и регламентации организационной структуры управления.

Организационное проектирование - объемная работа, требующая от исполнителей очень высокой профессиональной компетентности.

Как известно, функции управления - это результат разделения и специализации труда, дифференциации целенаправленных воздействий. Функции управления направлены на достижение определенной цели. Функция управления определяется как особый вид деятельности, выражающей направления или стадии осуществления целенаправленного воздействия на связи и отношения людей в процессе производства и управления ими. Система функций управления - комплекс взаимосвязанных во времени и пространстве видов деятельности, осуществляемых субъектом управления при целенаправленном воздействии на тот или иной объект производственно-хозяйственной деятельности организации.

К функциям управления относятся: управление научно-технической подготовкой производства; управление основным производством; управление вспомогательным и обслуживающим производством, управление персоналом, управление финансовой деятельностью, управление маркетингом, управление закупками, управление стратегическим развитием и т.д.

При анализе принято исходить из следующих особенностей функций:

функция - всегда специальная обязанность, которая заранее предопределяет необходимость наличия у работника вполне определенных теоретических знаний и специальных практических навыков;

определенная служебная обязанность может быть таковой только для одного работника, либо для нескольких лиц, что зависит как от объема однородных работ, так и от характера самой функции, ибо и в пределах последней может иметь место различная степень разделения и кооперации в ее выполнении;

функция всегда должна подчиняться определенной цели, которая, в свою очередь, может считаться достигнутой (или не достигнутой) в зависимости от конкретного (желательно измеряемого) конечного итога, дающего реальную возможность судить об их соответствии;

результат как объективный показатель приближения к заданной цели должен достигаться не единовременно, не однократно, не случайно, а постоянно, в течение всего периода выполнения функции.

Соответствие анализируемых функций этим особенностям является основанием для принятия тех или иных управленческих решений.

Важным элементом организационного проектирования является исследование иерархии организационной структуры управления. Иерархия организации - это количество уровней управления. Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или ни- жерасположенными частями. Функциональные подразделения могут быть включены в число уровней управления, если на практике реализуются линейные связи.

Количество уровней управления определяет «этажность» организации и тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации. Эти связи рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений.

Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, но это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и подчиненных, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности.

Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, пока, наконец, не опустится до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления. Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности.

Уровни управления, или вертикальное разделение труда, состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории: руководителей технического, управленческого и институционального уровней.

Руководители технического уровня в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказания услуг. Руководители, находящиеся на управленческом уровне, в основном, заняты регулированием и координацией внутри организации. Руководители институционального уровня заняты в основном разработкой долгосрочных планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует организация.

Наиболее часто используется способ деления на руководителей низшего, среднего и высшего уровней управления. Иерархию управления называют вертикальной дифференциацией.

Вертикальная дифференциация предполагает, что власть распределяется в соответствии с уровнем иерархии, т.е. чем выше уровень, тем больше объем власти.

Следует помнить, что при всех других равных условиях «этажность» обратно пропорциональна общей эффективности организации: при большом количестве в ней существует опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.

Увеличение вертикальной комплексности, т.е. рост количества уровней управления приводит к увеличению проблем координации в организации. Чем больше уровней управления в организации, тем ниже мобильность организации.

Важным при проектировании уровней управления является определение диапазона контроля, под которым понимается норма управления, среднее количество персонала, которое возможно подчинить одному руководителю, ограниченное пределами физических и умственных возможностей, или объем информации, замкнутый на одного руководителя.

Проблема количества уровней иерархии связана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом решение одной проблемы препятствует решению другой. Они как бы противопоставлены друг другу. Чем меньше количество подчиненных у одного руководителя, тем больше число уровней управления в организации.

Ограничения, задаваемые диапазоном управления в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов диапазона контроля - узкому и широкому.

Узкий диапазон контроля характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль над их работой, поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. С меньшим количеством подчиненных можно быстрее обмениваться информацией. Но у руководителя, загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу.

Широкий диапазон контроля имеет характеристики, противоположные узкому диапазону контроля: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. Такое группирование людей имеет значительные преимущества. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы загрузить каждого работой. Делегирование полномочий, само по себе, - факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверенным, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.

При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает момент, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинации тех и других. Термин «охват контролем» означает «размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя».

При определении диапазона контроля руководствуются следующими принципами делегирования полномочий:

принципом ограничения свободы, обеспечивающий границы свободы самостоятельного принятия решений;

Управление изменениями 163

принципом организации эффективного контроля; принципом адекватности полномочий авторитету руководителя. Если полномочия не позволяют реализовать реальные возможности авторитета руководителя - снижается эффективность деятельности по развитию организации. В случае, если полномочия шире авторитета руководителя, не в полной мере реализуется потенциал должности;

принципом персональной ответственности; принципом компетентности руководителя; принципом ограничения линейных иерархических связей; принципом привлечения исполнителей к разработке и принятию решений.

На диапазон контроля влияют разные факторы, основными из которых являются следующие:

сложность работ, подобие функций, разнородность заданий; территориальная удаленность работ, размещение рабочих мест; степень требуемой кооперации; необходимость оперативного планирования работы; уровень потребности в личных контактах с подчиненными. Существуют разные рекомендации по определению диапазона контроля:

среднее количество подчиненных, которыми способен управлять один руководитель - три-шесть человек в зависимости от уровня управления (И. Гамильтон);

на верхнем уровне управления идеальное число подчиненных - пять-шесть человек, на нижнем уровне оно может достигать 12, если эти 12 не контролируют работу других (Л. Урвик); три-пять человек (максимум - 11) (Н. А. Саймон); число возможных подчиненных зависит от общего количества взаимоотношений. Если подчиненных двое, то количество отношений 6, если пять, то - 100, если шесть, то - 222. Максимальное количество подчиненных должно быть не более пяти (В. А. Грейку- нас).

НИИ труда СССР были введены такие факторы, как тип производства, сложность выпускаемой, продукции:

для простой продукции диапазон контроля верхнего уровня управления при массовом производстве составляет пять человек, серийном производстве - четыре, единичном производстве - три человека; для нижнего уровня управления при массовом производстве - 11 человек, при серийном- девять, при единичном - семь человек;

для сложной продукции диапазон контроля верхнего уровня управления при массовом производстве составляет шесть человек, при серийном - пять, при единичном - четыре человека; для нижнего уровня управления при массовом производстве - 15 человек, при серийном - 13, при единичном - 11 человек.

Имеются рекомендации, существенно расширяющие круг учитываемых факторов. В частности, американская компания «Лок- хид» предлагает для определения диапазона контроля использовать балльную оценку следующих факторов: географическая близость руководителя и подчиненных, сложность выполняемых руководителем функций, особенности реализации планирования, регулирования, координации и контроля в деятельности руководителя. В результате применения предлагаемой ею методики для верхнего уровня управления диапазон контроля составляет три-четыре человека, среднего уровня - пять-восемь человек, нижнего уровня - 15-48 человек.

Представленный спектр подходов свидетельствует о том, что в исследовании диапазона контроля нет общепризнанных методик. Исследователь должен выбрать ту, которая в большей степени соответствует особенностям функционирования организации, этапу ее жизненного цикла. При этом следует помнить, что увеличение диапазона контроля ведет к повышению загрузки руководителей, а это, в свою очередь, - к снижению контроля, стихийности в работе, снижению качества управленческих решений. И наоборот, с уменьшением диапазона контроля как следствием и незагружен- ность в работе приводит приводит к росту числа уровней управления, увеличению времени принятия решений и повышению качества последних.

Увеличению нормы загрузки руководителей способствуют:

повышение степени знаний, квалификации, профессионализма специалистов;

увеличение объема инструктажа - обучения с целью увеличения степени самостоятельности подчиненных в процессе принятия решений;

создание информационной системы, позволяющей снять опеку подчиненных и организовать должную степень связи и снизить неопределенность из-за недостатка информации;

создание организационно-психологического климата и организация сотрудничества;

снижение загруженности подчиненных различными вспомогательными работами, организация планирования работы самими подчиненными.

Определение диапазона контроля лежит в основе принятия решения о централизации или децентрализации управления в организации в контексте тех целей, которые являются доминантами этапа ее жизненного цикла.

Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организационной системы, направленной на предотвращение искажения информации при ее передаче через все увеличивающееся количество уровней иерархии. Она в большей мере применима на этапах рождения и старения организации.

Децентрализация - передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений и соответствующих этой ответственности прав на средние и нижние уровни управления организации. Децентрализация используется в управлении организацией на этапах ее роста и зрелости.

Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они служат способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с одного уровня на другой путем распределения прав и ответственности по вертикалям управления.

Децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации и наоборот - в этом их диалектическое единство. Организации развиваются, постоянно выбирая между централизацией и децентрализацией. Тяга к централизации объясняется желанием координировать работу нижестоящих уровней, стремлением предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Изменение в сторону децентрализации способствует проявлению быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, а также обогащению труда руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.

Выбор той или иной формы организационной структуры зависит от многих факторов, главными из которых являются:

цели и задачи, адекватные этапу жизненного цикла организации (выживание любой ценой; кратковременная прибыль и ускоренный рост, формирование конкурентоспособности; захват рынка, сбалансированный рост, формирование имиджа организации; сохранение прибыли и удержание рынка);

положение организации на рынке (отсутствие конкурентов; появление конкурентов, передел торговых границ; закрепление на рынке; борьба за сохранение торговых границ);

политика управления развитием организации (прибыль используется на расширение производства; повышение цен для получения финансовых результатов; снижение издержек для повышения финансовых результатов; прибыль расходуется на обновление продукции, сервиса и дополнительных услуг);

способ планирования (эмпирическое планирование; долговременное планирование; экстраполяционное планирование);

доминирующий тип власти (власть принуждения; власть поощрения; традиционная власть; экспертная власть; харизма);

способ руководства (одним лицом; небольшой группой неосвобожденных лиц; выделенной группой; коллегиальное руководство; руководство, излишне связанное с традициями; агрессивное руководство);

тип руководителя (новатор, оппортунист, консультант, соучастник, объединитель, государственный деятель, администратор);

самосознание организации (организация, сосредоточенная в себе; местного значения; национального значения; мультинационального значения; мирового значения; самодовольная; самокритичная);

характерная черта организации (боевитость, целеустремленность, гибкость, поддержание статус-кво, способность к переменам).

Анализ этих факторов позволяет ответить на вопрос о том, какую организационную структуру следует использовать в организации - плоскую или линейную. При этом необходимо учитывать, что:

управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений (оптимальным является не более 5-7 уровней управления);

плоская структура дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше ее знает;

децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией, способствует подготовке молодого руководителя к более высоким должностям.

По мере развития организации динамика организационных кризисов в ее жизненном цикле диктуется следующими объективными условиями:

на этапе роста необходимость использования линейно-функциональной структуры управления обусловлена увеличением масштаба деятельности организации, т.е. кризисом линейной структуры управления, которая при увеличении масштаба работ становится неадекватной целям и задачам организации, тормозом в ее развитии;

по мере достижения зрелости объективной необходимостью становится развитие самостоятельности и предпринимательской предприимчивости низовых структурных подразделений организации. На смену линейно-функциональных структур должны прийти дивизиональные структуры управления. Эволюция дивизиональных структур на этапе зрелости жизненного цикла обычно соответствует следующей схеме: региональные, продуктовые и ориентированные на потребителя дивизиональные структуры с предоставлением первичным подразделениям самостоятельности в решении производственных, маркетинговых задач и задач по управлению персоналом - дивизиональные структуры с предпринимательскими бюрократическими единицами, наделенные правами самостоятельно решать вопросы стратегического и оперативного управления производством, маркетингом, персоналом и собственными финансами - дивизиональные структуры с предпринимательскими единицами и межфункциональными командами. Расширение самостоятельности, с одной стороны, приводит к активизации предпринимательской функции, с другой стороны - к кризису контроля и демократического стиля руководства, к формированию клик и к стремлению первичных подразделений выйти из состава организации и заняться собственным бизнесом. Иными словами, зарождается кризисная ситуация, вследствие неадекватности дивизиональных структур особенностям функционирования внутренней среды организации;

ответом на кризис дивизиональных структур является реструктуризация организации, направленная на восстановление управляемости и эмерджентности системы управления. Это достигается посредством использования штабных структур, структур с централизацией экономических функций, а при угрозе ликвидации организации - линейно-функциональных и линейных структур управления.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что рациональным по этапам жизненного цикла является применение следующих организационных структур управления:

на этапе рождения организации - неформальная и линейная структуры управления;

на этапе роста организации - линейно-функциональная и дивизионные структуры управления;

на этапе зрелости организации - дивизионные структуры, структуры с предпринимательскими единицами и межфункциональными командами, проектные и матричные структуры;

на этапе старения организации - штабные структуры, структуры с централизацией экономических функций, линейно-функциональные и линейные структуры.

Условия управления организационными изменениями в зависимости от этапов жизненного цикла организации приведены в табл. 4.1.

Таблица 4.1.

Управление изменениями 169

Продолжение табл. 4.1

Характеристика	Рождение		Зрелость	Старение
	Неформальная, линейная	Линейно-функциональная, дивизиональные структура (продуктовая, региональная, ориентированная на потребителя)	Все виды дивизиональных структур, проектные и матричные структуры	Штабные структуры, структуры с централизацией экономических функций, линейные структуры
управления	Управление лидером или предпринимателем	Группой лиц, бюрократический	Группой лиц, демократический	Единоначалие, бюрократический
Иерархия управления	Централизованная	Централизованная	Децентрализованная	Централизованная
развития	Творчество, быстрая реакция, энтузиазм при низкой оплате труда	Точность определения направления развития, централизация обязанностей без передачи полномочий принятия решений	Децентрализация полномочий; плоские организационные структуры управления	Централизация общих функций реструктуризации; создание центров инвестирования; использование организационных структур с централизацией экономических функций
Основные проблемы	Кризис неформального руководства. Линейная структура становится неадекватной задачам	Линейно-функциональная структура становится неадекватной задачам	Кризис контроля и управляемости, организация может развалиться на отдельные составляющие. Дивизиональные структуры становятся неадекватными целям и задачам	Недоверие между функциональным и линейным управлением. Падение способности к инновациям. Кризис бюрократического руководства

Окончание табл. 4.1

При проектировании изменений следует помнить, что наиболее частыми субъективными патологиями в структурном управлении являются:

господство структуры над функцией - новые подразделения подавляют инициативу низовых подразделений;

автаркия подразделений - замкнутость служб, отделов и подразделений на собственных задачах в отрыве от целей и интересов смежных подразделений и организации в целом;

несовместимость личности с функцией - индивидуальные способности руководителя не позволяют исполнять должностные обязанности;

абсолютизация бюрократии - чрезмерный контроль над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации, поведением сотрудников.

Задания для самостоятельной работы

Задание 1. Опишите характерные для этапа роста условия функционирования организации, укажите причины потенциальных изменений на нем и спроектируйте адекватную им организационную структуру управления.

Задание 2. Сформулируйте и укажите в таблице условия рационального управления организационными изменениями по этапам жизненного цикла организации.

Таблица. Условия рационального управления организационными изменениями по этапам жизненного цикла организации

Характеристика	Рождение		Зрелость	Старение
Цель этапа	Выживание и укрепление жизнеспособности	Получение прибыли любой ценой, ускоренный рост, выживание за счет жесткого руководства	Рост продаж, захват сегмента рынка, сбалансированный рост, формирование имиджа фирмы, организационной культуры, идеологии	Сохранение достигнутых результатов. Сохранение прибыли, удержание сегмента рынка
Тип организационной структуры управления
Способ управления
Иерархия уровней управления
Основа развития
Рациональный тип межорганизационной интеграции

Задание 3. Выберите правильный, по вашему мнению, вариант ответа.

• 1. Изменения в организационных структурах управления предполагают :
  • а) формирование внутренних рынков организации;
  • б) улучшение кадрового состава;
  • в) минимизацию производственных запасов.
• 2. К факторам внутренней среды организации, оказывающим влияние на выбор политики изменений, относятся :
  • а) наличие полномочий у инициатора изменений;
  • б) деятельность конкурентов;
  • в) налоговая политика.
• 3. Линейно-функциональную организационную структуру управления используют на этапе :
  • а) роста и старения организации;
  • б) рождения;
  • в) роста и зрелости;
  • г) зрелости.
• 4. Дивизиональные организационные структуры управления используют на этапе :
  • а) зрелости организации;
  • б) роста;
  • в) рождения;
  • г) старения.
• 5. Плоские организационные структуры управления следует использовать для :
  • а) активизации предпринимательской функции подразделений организации;
  • б) обеспечения однонаправленности действий подразделений организации;
  • в) реализации принципов административного управления;
  • г) внедрения программно-целевого управления.
• 6. Согласно рекомендаций компании «Локхид» для верхнего уровня управления диапазон контроля составляет :
  • а) три-четыре сотрудника;
  • б) пять-шесть сотрудников;
  • в) два-три сотрудника;
  • г) не более семи сотрудников.
• 7. Создание стратегического альянса следует проводить на этапе :
  • а) зрелости организации;
  • б) роста;
  • в) рождения;
  • г) старения.
• 8. Для централизации всех функций менеджмента в межорганизационной интеграции следует создавать :
  • а) трест;
  • б) консорциум;
  • в) синдикат;
  • г) ассоциацию.

Недостигнутые цели - страшный сон любого руководителя. Как организационная структура вашей компании поможет не подвергать рискам даже наполеоновские планы в развитии организации и всегда исполнять намеченное, порталу сайтрассказала HR-специалист Елена Чернышова.

Кто виноват и что делать?

Этот материал для руководителейтех компаний, в которых есть место героям и всегда известен виноватый в провале бизнес-результата.

Герои и виновные - обычно это сотрудники, которые находятся в нижних слоях организационной атмосферы.

Это им приходится задерживаться на работе, работать без выходных, совершать чудеса переговорной компании, предотвращать аварии, спасать людей, имущество и т.д.

Или не делать ничего, выходящего зарамки должностных обязанностей, для спасения ситуации.

И тогда случается недостижение запланированного в компании результата.

Результат, значимый для компании, проявляется в момент взаимодействия с клиентом компании. А создается всеми сотрудниками по цепочке процессов!

С клиентом взаимодействуют продавцы или сотрудники, выполняющие сервисные работы.

Достижение целей компании зачастую регулируется через KPI сотрудника!

Поэтому у проблемы невыполнения целей и недостижения результатов всегда найдется ФИО.

Откуда этот героизм

В России часто виноват «стрелочник», а культура героизма возведена в абсолют.

Для чего?

Так исторически управляется риск последствий бездарных управленческих решений, некомпетентности руководителей и слабой системы. «Система виновата быть не может», «незаменимых нет».

Истинные причины проблем

В российских компаниях слабо развита практика глубокого, осознанного и всестороннего анализа коренных причин невыполнения целей. Данные не собираются. Глобальные решения по отклонениям не принимаются.

Проблема «замалчивается». Работает генетическая память: инициатива устраняет инициатора.

Потому так опасно признавать проблему для управленческой системы в российском менталитете: недееспособность, страх потерять место и страх перемен.

ФИО проблеме назначено. Сотрудник уволен. Остальные награждены. Система прекрасна. Не повезло с сотрудником.

А как у них

Можно по-другому? Да.

Например, в Китае вся ответственность за результат лежит на высшем руководителе.При провале он увольняется или единственный из компании урезается в доходах.

Китайский иероглиф «Кризис» содержит понятие проблемы и возможности.Т.е. любой провал - это алмаз, ценнейшая информация для принятия лучших системных решений. На конструктивном анализе провалов в т.ч. строится инновационная культура.

Организационная структура компании - это элемент бизнес-системы, который определяется после принятия решения по другим элементам :

1. Наши продукты и услуги

2. Бизнес-модель

3. Цели

4. Процессы

5. Портфель проектов

6. Ключевые компетенции и функции

7. Оргструктура

Оргструктура - не цель, а средство достижения результата компанией.

Компания постоянно развивается в условиях изменений внешней среды. Для достижения целей высшее руководство должно регулярно и осознанно подтверждать актуальностьвышеобозначенного списка. Отбросив потребность в атрибутах подтверждения персональной значимостив виде количества подчиненных, покрытия функциональных областей и однажды принятых успешных управленческих решений.

Организационная структура выстраивается от процессов создания ценности компании.

Как понять, какие процессы вам нужны? Для начала можно посмотреть, что делают лидеры.

Можно взять отраслевые процессные модели лучших практик мировых компаний - APQC"s Process Classification Framework® (PCF) . Компания не достигает запланированного результата из-за:

Отсутствия необходимого полноценного процесса (в т.ч. невыделения ресурсов);

Несовершенства процесса;

Потери его актуальности в новых условиях;

Снижения технологическойконкурентности;

Отсутствия компетентности руководителя о процессе;

Отсутствия понимания назревшихтрансформациий, которые «стучат в дверь».

Развитие компаний приводит к необходимости:

Добавления новых компетенций;

Удаления или изменения устаревших компетенций;

Дифференцирования функциональных областей и равномерного распределения управленческой и исполнительской нагрузки.

Например, в молодых компаниях функцию создания концепции нового продукта (услуги) часто выполняет владелец компании или руководство продаж. С ростом компании должна выделяться отдельная функция (подразделение) NPD/R&D.

Техническую часть разработки часто выполняют наиболее креативные сотрудники производства, которые с т.з. ответственности за ключевой результат, также должны относиться к подразделению NPD/R&D.

Очень часто в компаниях важные функции не формализованы, но выполняются сотрудниками «по интересам», без выделения отдельного организационного ресурса.

Такие ситуации вредны тем, что отсутствие формальной ответственности за ключевой результат и выполнение функции в качестве факультативной нагрузки чреваты вмешательством большого количества сотрудников в принятие важного решения и отсутствием результата. Человекочасы потрачены, «копья поломаны», результата нет, продуктивность-ноль.

Другой пример. Лидеры рынка поддерживают высокий темп постоянных изменений (процессных, автоматизации, продуктовых, технологических, организационных). Изменения в компании - это огромная работа, успех которой напрямую связан с изменениями в головах сотрудников.

Рассматривая организацию как живой организм, можно считать, что структура: это скелет, персонал организации: это мышцы, руководство организации: это мозг, а организационная культура ее душа.

Создавая и изменяя структуру организации, необходимо наглядно увязать ее задачи и людей, их выполняю-щих, чтобы каждому было понятно, что он делает, кому подчиняется, кем и чем управляет, за что несет ответственность? Поэтому органи-зационная структура - один из важнейших инструментов достижения цели организации, Представьте себе плодовое дерево, у которого никто не формирует крону, не обрезает мертвые сухие ветви. В кон-це концов оно «одичает». Его ветви будут мешать друг другу. То же происходит и с компани-ей, если руководитель не занимается постоянным совершенствованием ее структуры

Меняется ситуация на рынке, появляются новые направления, новые клиенты. Соответственно изменяются и стратегические цели и задачи компании. А любое изменение стратегии, намерений, целей бизнеса должно найти свое отражение в структуре, иначе компания не сможет адаптироваться к новым условиям. На этой схеме, как на карте военных действий, должны быть отражены направление главного удара и те рубежи, которые предстоит взять. Руководителю важно четко представ-лять, кто будет брать новый рубеж, какими силами. Возможно, придет-ся сформировать «ударное» подразделение с определенными функциями, укомплектованное людьми, ясно осознающими свою задачу. И нужно, чтобы новое подразделение органично и гармонично вписалось в рабо-тающую структуру, иначе вся система начнет давать сбой.

Итак, если руководитель чувствует, что задачи, которые он ставит, остаются невыполненными, интересные программы зависают, возмож-но, необходима диагностика организационной структуры и ее коррек-тировка.

Впрочем, даже если никаких новых направлений не создается, перио-дически корректировать структуру необходимо. Ведь динамически развивающаяся компания - это растущий организм, где все время происходят какие-то изменения, перемещения, сдвиги. Одни подраз-деления упраздняются, другие реорганизуются; одни люди берут на себя больше функций, задач и ответственности, у других, наоборот, ответственность уменьшается, задач становится меньше и Т.д. Все это требует адекватного отображения и на бумаге. Задача руководите-ля - вовремя это увидеть и внести необходимые поправки. Здесь, как и в архитектуре, форма служит функции. Меняется функция - долж-на поменяться и форма.

Управляемость компанией и организационная структура взаимосвязаны напрямую. Продуманная и четко выстроенная структура повышает управляемость, а значит, и скорость движения к цели. Сегодня много говорят о про-зрачности бизнеса, но прозрачность должна касаться не только финан-совых показателей. Когда миссия, стратегия и цели компании находят свое отражение в адекватной организационной структуре, всем - и сотрудникам, и клиентам, и партнерам компании, а не только руково-дителю - становится понятно, что это за организация, какие цели она реализует, какую роль играет то или иное подразделение или со-трудник. Если структура непонятна, аморфна, не работает на результат, компанию ждет организационный хаос.

Есть понятия формальной и неформальной организационных систем. И иногда, особенно в крупных корпорациях, эти системы существуют параллельно: формальная - на бумаге, в документах, неформаль-ная - в реальности. Если то, что декларируется на бумаге и в пуб-личных заявлениях, существенно отличается от реальности, можно говорить о своеобразной, но весьма распространенной «организаци-онной шизофрении ». Такое «раздвоение» очень сильно бьет по орга-низации, и далеко не каждая способна от таких ударов оправиться, ведь любое дело превращается в проблему, возникает масса вопросов, на которые никто не может дать вразумительного ответа. А любая неопределенность, неясность, непонимание вызывают тревогу, кон-фликты, саботаж.

Структура должна быть такой, чтобы обеспечивать достижение результатов, кото-рые являются действительно значимыми, важными для замысла и приоритетов бизнеса. Но при этом важно понимать, что даже адекватная- структура еще не гарантирует результатов. Зато неадекватная - сводит на нет даже самые целеустрем-ленные усилия.

Линейные руководители возглавляют бригады, отделы, цеха, производства и несут ответственность за порядок на вверенных участках деятельности, надлежащее поведение сотрудников, полное использование технического потенциала и человеческих ресурсов, исполнение плана и установленных регламентов. При этом линейные руководители не отвечают за разработку планов (кроме социального развития) и регламентов.

Функциональное управление

Появление данного вида управления связано с необходимостью совершенствования различных сторон деятельности и улучшения обслуживания основного целевого процесса, например производства продукции или оказания профильных услуг. Функциональные руководители занимаются вопросами квалификации и профессионального мастерства персонала, безопасности труда, а также технологического, кадрового, экологического, социального, психологического и др. видов обеспечения основной деятельности. К наиболее распространенным функциональным подсистемам относятся службы: финансово-бухгалтерская, планирования, маркетинга, инженерного обеспечения, нормоконтроля, управления персоналом, хозяйственного обслуживания и т. п.

Строго говоря, все подразделения можно назвать функциональными, однако на практике таковыми считаются только те, которые обслуживают процессы основной (профилирующей) деятельности.

Вместе с тем в каждой функциональной службе присутствуют элементы административного управления.

Оперативное управление

По формальным признакам службу оперативного управления можно отнести к функциональным подсистемам, однако ее существенным отличием является ведение работы по согласованию действий всех линейных и функциональных подразделений, связанных с основным производством, в реальном времени и пространстве. Подсистема оперативного управления ведет текущие процессы по утвержденному плану (графику), согласуя операции и процедуры основного "производственного конвейера" с действиями смежников — обслуживающих и контролирующих подразделений. К службе оперативного управления относятся: аппарат диспетчерских служб заводов, распорядители в гостиницах и ресторанах, офис-менеджеры в конторах, управления делами в министерствах, структуры ученых секретарей в институтах и т. п.

Разделение процессов управления на подсистемы, одна из которых (оперативная) является интегрирующей, позволяет резко повысить эффективность работы компаний, поскольку специализация создает условия для качественного выполнения отдельных функций и задач, а интеграция в рамках оперативного управления обеспечивает согласованность различных видов деятельности в текущей работе подразделений и служб.

При дальнейшем росте организации, разветвлении и дроблении функций объем передаваемой информации и меж функциональных связей продолжает нелинейно увеличиваться. Усиливаются взаимозависимость, взаимное влияние и проникновение служб в работу друг друга. Увеличивается объем необходимых согласований. Затягиваются сроки исполнения работ. Растет количество отклонений, связанных с несогласованностью информационных аспектов (интерфейсов), стимулов, интересов, целей и приоритетов. Требуются дополнительные ресурсы для устранения регулярно возникающих меж функциональных противоречий. Органы централизованного оперативного управления уже не справляются со своей координирующей миссией. Ресурс централизации исчерпан. Необходимы новые подходы к организации управления.

Матричная структура

Шестой этап в эволюции оргструктуры практически невозможен без развитого механизма системного управления совершенствованием организационных отношений.

Матричная структура позволяет органично сочетать линейное, функциональное и централизованное оперативное управление с принципами децентрализации и самостоятельности организационных единиц на локальных направлениях, имеющих четко выраженные задачи.

Матричная организация свойственна компаниям, решающим сложные, нестандартные задачи с вовлечением разнопрофильных специалистов и подразделений. Обычно такие задачи не повторяются, поэтому для их решения создаются временные проектные коллективы, комплектуемые в целях экономии ресурсов специалистами из числа работников данной организации. В дальнейшем при устойчивом потоке повторяемых задач проектные группы могут трансформироваться в подразделения и службы или преобразоваться в филиалы.

Название "матричная структура " происходит от слова матрица — таблица. Интерпретация матричной организации представлена на рис. 7. Специализированные службы осуществляют функциональное руководство по направлениям (синие стрелки). Начальники функциональных подсистем являются вершиной иерархической структуры своих подразделений, одновременно продолжая линии административного управления, идущие от генерального директора (красные стрелки). Основная деятельность обозначена большой красной стрелкой. В матричной структуре функциональные подсистемы не только обслуживают основное производство, но также совершенствуют собственные аппаратные методы, методики, технические средства. Наконец, они участвуют в разовых мероприятиях и отдельных проектах (разноцветные горизонтальные стрелки).

Таким образом, конкретные подразделения и исполнители подвержены влиянию как вертикальных, так и горизонтальных регулирующих воздействий. При этом возникает потребность в согласовании очередности потоков работ и распределении материальных и человеческих ресурсов во времени и пространстве организации. Эту функцию выполняет подсистема оперативного управления (рис. 8).

Матричная структура позволяет сочетать ответственность за конечный результат "команды единомышленников" (в проектных структурах), углубленную специализацию (в функциональных службах) и эффект целевого и экономного использования ресурсов при централизованном оперативном управлении единым процессом функционирования предприятия.

Сочетание свойств матричной модели с выгодами централизованной линейно-функциональной структуры — признак высокой культуры управления. Такая организация создается годами, а иногда и десятилетиями, работой бессменного состава менеджеров и специалистов-профессионалов.

На рис. 9 показана схема административной структуры, в конфигурации которой реализованы принципы матричной модели с внедрением элементов, обеспечивающих самоорганизацию и структурно-функциональную самонастройку (на рис. 9 отдел системного анализа и развития управления). В качестве примера приводится предприятие, выполняющее ремонт и обслуживание оборудования газоперекачивающих станций.

Вертикальные линии, идущие от генерального директора к руководителям служб и подразделений, обозначают каналы линейного управления. Административное и функциональное руководство функциональными подсистемами показано с помощью голубых стрелок.

Каждый начальник подразделения является по отношению к своим подчиненным администратором.

Функциональными в данном примере являются службы: главного инженера, комплектации, по общим вопросам и безопасности, финансово-экономическая, кадровая.

Линейная структура основного производства представлена связями по линии генеральный директор — заместитель по производству — начальник производства — начальники цехов.

Служба оперативного управления (пунктирные связи) разделена по уровням: руководство высшего ранга регулирует отношения между службами, нижнего — между производственными и обслуживающими их подразделениями.

В таблице представлены достоинства и недостатки различных видов административных структур.

Можно высказать осторожное предположение, что по мере развития информационных технологий (в частности ERP) и теории управления будут укрепляться тенденции эффективного распределения операций и процедур, учета и согласования интересов как отдельных работников, так и целых подразделений. В конечном итоге это позволит высвободить творческий потенциал сотрудников (в рамках согласованных интересов) и ослабить узы централизации, усилив, таким образом, синергетический эффект.

Последовательность эволюции представленных выше административных структур не является строгой. Данное развитие отражает лишь общие закономерности. На практике можно встретить примеры формальной структуры достаточно высокого организационного уровня. Однако внимательное изучение бизнес-процесса наверняка покажет значительное несоответствие формальных установок реальному развитию компании. За современными названиями должностей и красивой схемой, например матричной административной структуры, подчас скрываются архаичные формы артельного метода управления ("команды единомышленников").

Для руководства компаний согласование административной структуры с распределением полномочий по функциям и процессам имеет принципиальное значение. Несогласованность этих параметров между собой ведет к неразберихе и кадровой чехарде, лишающим организацию устойчивости и перспективы.

Приведение административного и функционального управления, а также множества других структурообразующих факторов в соответствие с целевыми установками называется организационно-функциональной настройкой. Эта деятельность требует специальных знаний о процессах, протекающих в компании, а также наличия в системе управления регулярной функции мониторинга ключевых параметров организации.

Есть много вещей, которые надо помнить при ведении бизнеса, но руководитель, прежде всего, должен понимать:

Для каких целей создана компания;

Какие инструменты управления наиболее эффективны для достижения этих целей.

Успех бизнеса во многом определяется инфраструктурой компании. Именно поэтому одной из основных задач руководителя является ее создание, которое невозможно без разработки системы организационного программирования в которую входят: миссия, функции, организационная структура, положения о подразделениях, должностные инструкции.

Пирамида организационного программирования

Миссия, оформлена она как документ или нет, всегда существует, как идеология компании. Она призвана согласовывать и координировать работу сотрудников компании для достижения заявленных целей. При этом миссия помогает компании занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал.

Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, осно-ванному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии. Именно благодаря миссии через осознание целей и стратегий, а также перечня направлений коммерческой деятельности, компания мо-жет определиться со своим функционалом - перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций ме-неджмента и функций обеспечения.

Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты - положение об организационной структуре компаниив целом и пакет положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности менеджмента. Дальнейшая детализация этих документов дает возможность получить регламенты управления персоналом - положение о функциональных обязанностях и должностную инструкцию.

Создавая и изменяя структуру организации, необходимо наглядно увязать ее задачи и людей, их выполняю-щих, чтобы каждому было понятно, что он делает, кому подчиняется, кем и чем управляет, за что несет ответственность? Поэтому органи-зационная структура - один из важнейших инструментов достижения цели организации.

Представьте себе плодовое дерево, у которого никто не формирует крону, не обрезает мертвые сухие ветви. В кон-це концов оно «одичает». Его ветви будут мешать друг другу. То же происходит и с компани-ей, если руководитель не занимается постоянным совершенствованием ее структуры

Меняется ситуация на рынке, появляются новые направления, новые клиенты. Соответственно изменяются и стратегические цели и задачи компании . А любое изменение стратегии, намерений, целей бизнеса должно найти свое отражение в структуре, иначе компания не сможет адаптироваться к новым условиям.

Все это требует адекватного отображения и на бумаге.

1. Разработка концепции развития ОСУ. Анализ влияния внешних и внутренних переменных (конкретных организационных составляющих) на стратегию и тактику совершенствования ОСУ

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Беларуси и России предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Таким образом, управление предприятием осуществляется на основе применения следующих основных принципов предпринимательства:

Свободный выбор деятельности;

Привлечение на добровольных началах к осуществлению предпринимательской деятельности имущества и средств юридических лиц и граждан;

Самостоятельное формирование программы деятельности и выбор снабженцев и потребителей изготовляемой продукции, установление цен в соответствии с законодательством;

Свободный наем работников;

Привлечение и использование материально-технических, финансовых, трудовых, природных и иных видов ресурсов, использование которых не запрещено или не ограничено законодательством;

Свободное распоряжение прибылью, остающейся после внесения установленных законодательством платежей;

Самостоятельное осуществление предпринимателем внешнеэкономической деятельности.

Проектирование организационной структуры предприятия предусматривает определение ее основных свойств с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации. Основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры при ее проектировании, можно разделить на три группы: внутренние, общие и специальные факторы.

К внутренним факторам относят: основные свойства структуры (ее сложность, формализацию и централизацию), объем управления и нормы управляемости, определяемой также как сфера контроля.

Общие (внешние) факторы включают: цели и стратегию предприятия, вид продукта или услуги(вид технологии их производства), внешнюю среду, размер и устойчивость организации (изменчивая, стабильная) и другие факторы, определяющие специфику хозяйственной деятельности конкретного предприятия. При учете внешней среды рассматриваются ее основные факторы, оказывающие влияние на результаты деятельности предприятия.

Специальные факторы должны учитывать: власть и контроль (в том числе забота менеджеров об интересах своих отделов, фактор власти в высших эшелонах) и компьютеризацию информационных процессов, а также реализации коммуникаций менеджмента в целом. При оценке взаимосвязи власти и определяемой структуры следует учитывать, что более рациональна и привлекательна та структура (организация работ), в которой власть легче поддерживать. Уровень компьютеризации управления и организация коммуникаций создают предпосылки и необходимые условия для возможности выбора адаптивных структур.

2. Формирование варианта изучения ОСУ: составление перечня изменений функций существующей ОСУ, разработка программы внедрения изменений ОСУ

Определение организационной структуры (называемое часто организационным проектированием) непосредственно связано с инжинирингом конкретных работ по достижению целей (задач), функциональным группированием спроектированных работ (рабочих мест) с учетом применяемых технологий и необходимых навыков персонала для их выполнения. После определения технологической схемы работ определяются организационные взаимоотношений между функциональными группами работ и уровнями управления для общей координации деятельности по достижению целей в конкретном бизнесе и предприятием в целом. Проектирование организационной структуры проводится поэтапно.

На первом этапе осуществляется деление проводимых в организации работ в соответствии с важнейшими направлениями ее деятельности. На этом этапе принимается решение, какие виды деятельности должны быть отнесены к линейными и штабными подразделениям соответственно.

На втором этапе определяются организационные полномочия различных уровней управления и устанавливаются соотношения этих полномочий для различных должностей. Формируется цепь команд и производится специализация управления, чтобы избежать перегрузки руководства (линейных руководителей).

На третьем этапе формулируются должностные обязанности как совокупность задач и функций для всех уровней управления, выполнение поручается конкретным руководителям (должностям). При необходимости разрабатываются конкретные задачи непосредственным исполнителям работ, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. Обеспечивается формализация принятых решений по формированию организационной структуры предприятия.

Организационные структуры создаются для обеспечения достижения целей организации, поэтому существенное изменение этих целей требует соответствующих изменений структуры. Дальнейшее развитие структуры организации может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри организации.

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов.

Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации.

Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

Совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным (как правило) укрупнением функций и сокращенном подразделений на одном иерархическом уровне;

Замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

Интегрирование (создание)различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;

Создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;

Формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства к информационной.

3. Характеристика организации, в которой Вы работаете. Анализ внешних и внутренних переменных, влияющих на ОСУ Вашего предприятия в современных условиях и формирование концепции изменения ОСУ

Крупский льнозавод введен в эксплуатацию в 1955 году. В соответствии с Указом Президента Республики Беларусь об акционировании льноперерабатывающих предприятий № 63 от 14 февраля 1995 года, на основании решения Минского облисполкома (выписка № 6 протокола № 6 заседания от 26 июня 1995 года) приказом Минскоблгосимущества № 50 от 8 августа 1995 года и № 85 от 21 декабря 1995 года льнозавод был преобразован в открытое акционерное общество "Ленок". Заводом выпущено 141798 акций на сумму 14889 тыс. рублей.

ОАО "Ленок" Крупского района находится в ведении Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь, форма собственности - коммунальная.

ОАО "Ленок" расположено на одной промышленной площадке площадью 8 га на территории пос. Ленок Крупского района в 12 км от г. Крупки на 672 км шоссе Москва-Брест. С южной стороны от площадки на расстоянии 300 метров расположена жилая зона, с северной стороны проходит скоростная магистраль Брест-Москва, между заводом и поселком находится пруд, с остальных сторон завод окружен лесным массивом.

Географическое расположение предприятия позволяет подвозить сырье и грузы, как непосредственно с территории близлежащих районов, так и с территории Республики Беларусь и других стран СНГ автотранспортом и железнодорожным транспортом.

Генеральный план завода разработан, согласно технологической взаимосвязи участков между собой и связи их с автотранспортом.

Техническое состояние технологического оборудования удовлетворительное. Степень износа основных средств по состоянию на 01.01.2007 г. составляет 75,5%. Расчетная мощность завода - 4 тыс. тонн льнотресты в год. Однопоточная линия. В настоящее время завод работает в трехсменном режиме.

Завод имеет собственный механизированный отряд для возделывания льна своими силами и для оказания помощи льносеющим хозяйствам в выращивании льна.

В 2006 году в сырьевую зону ОАО "Ленок" входило 6 сельхозпредприятий Борисовского района и 6 сельхозпредприятий Крупского района, которые возделывали лен-долгунец на площади 822 га. Механизированным отрядом льнозавода лен выращивался на площади 788 га.

В 2007 году перед коллективом ОАО "Ленок" поставлена большая задача по обеспечению предприятия высококачественным сырьем. Общая посевная площадь льна по сырьевой зоне ОАО "Ленок" составит 1770 га, в том числе перед механизированным отрядом льнозавода поставлена задача вырастить и сдать льнотресту высокого качества с площади 1120 га.

Оснащенность механизированного отряда: трактора - 14 единиц, погрузчик рулонов - 4 единицы, плуги - 6 единиц, культиватор - 6 единиц, агрегат АКШ - 4 единицы, камнеуборочный агрегат - 1 единица, сеялка - 5 единицы, оборачиватель лент - 7 единиц, пресс-подборщик - 11 единиц, льномолотилка - 2 единицы, прицеп - 16 единиц, катки гладкие - 1 единица.

Главный упор в обеспечении производственных мощностей завода льнопродукцией будет делаться на рулонную технологию уборки льна в 2007 году, она будет внедрена на 98% посевных площадей.

Основной продукцией завода является льняное волокно длинное, и льняное волокно короткое. Длинное льноволокно идет на изготовление тканей. Из всех видов растительных волокон во льне содержится наибольшее количество целлюлозы, поэтому изготовленная из натурального волокна льняная ткань характеризуется большой прочностью, эластичностью и долговечностью. Одежда из льна оказывает положительное влияние на физическое и эмоциональное состояние людей, способствует сохранению здоровья и улучшает сопротивляемость организма различным болезням.

На основании данных таблицы 3.1. проведем анализ деятельности ОАО "Ленок" за 10 месяцев 2006-2007 гг.

Таблица 3.1 - Анализ деятельности ОАО "Ленок" за 10 месяцев 2006-2007 гг.

Показатели		10 мес. 2006 г.	10 мес. 2007 г.	Изменение (+,-)	Тем роста, %
Объем производства продукции
В фактических ценах
В сопоставимых ценах
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг
Себестоимость реализованной продукции
Прибыль от реализации продукции, работ, услуг
Рентабельность реализованной продукции
Чистая прибыль (убыток)
Дебиторская задолженность
Кредиторская задолженность
Среднесписочная численность работников, в том числе
численность ППП, из них
Производительность труда
Среднемесячная заработная плата

Объем производства продукции ОАО "Ленок" за 10 месяцев 2007 г. по сравнению с 10 мес. 2006 г. сократился на 62 млн. руб. в действующих ценах и на 80 млн. руб. в сопоставимых ценах. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг ОАО "Ленок" за 10 месяцев 2007 г. по сравнению с 10 мес. 2006 г. сократилась на 158 млн. руб., а себестоимость реализованной продукции выросла на 343 млн. руб. Превышение себестоимости реализованной продукции над выручкой от реализации привело к тому, что ОАО "Ленок" за 10 месяцев 2006-2007 гг. имело убыток от реализации (9 млн. руб. и 510 млн. руб., соответственно). Рентабельность реализованной продукции за два анализируемых периода имела отрицательное значение, и снизилась по сравнению с 10 мес. 2006 г. на 57,7 %. За 10 мес. 2006 г. ОАО "Ленок" не имело чистой прибыли, а за 10 мес. 2007 г. чистый убыток составил 284 млн. руб. Вышеприведенные данные свидетельствую об ухудшении финансового состояния анализируемого предприятия.

Снижение дебиторской задолженности ОАО "Ленок" на 255 млн. руб. по сравнению с 10 мес. 2006 г. свидетельствует о разумной кредитной политике организации по отношению к покупателям или о платежеспособности части покупателей. ОАО "Ленок" может увеличить отгрузку продукции, тогда счета дебиторов вырастут. Кредиторская задолженность ОАО "Ленок" выросла на 428 млн. руб. по сравнению с 10 мес. 2006 г. Кредиторская задолженность ОАО "Ленок" за два анализируемых периода превышает дебиторскую (за 10 мес. 2006 г. в 1,4 раза, за 10 мес. 2007 г. в 5 раз), что также свидетельствует о нестабильном финансовом состоянии предприятия.

Среднесписочная численность работников ОАО "Ленок" по сравнению с 10 мес. 2006 г. увеличилась на 2 чел., численность ППП не изменилась и составила 93 чел. В связи с сокращением объема производства продукции и ростом численности работников предприятия производительность труда снизилась на 0,7 млн. руб. Эффективная работа организации возможна в том случае, если темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней заработной платы. ОАО "Ленок" имеет неблагоприятную тенденцию опережения роста средней заработной платы (107,2 %) по сравнению с ростом производительности труда (92,3 %). Коэффициент опережения равен 0,86 (0,923 / 1,072).

На 01.11.2007 г. штат сотрудников ОАО "Ленок" составил 117 человек.

Руководство ОАО "Ленок" осуществляется директором предприятия, который утверждает стратегические планы на 5 лет, квартальные и месячные планы производственно-технической деятельности, осуществляет по договорам подряда или хозяйственным способом капитальное строительство и реконструкцию основных фондов, утверждает и изменяет технологические процессы производства при условии их направленности на улучшение качества продукции, снижение себестоимости при соблюдении стандартов и технических условий; устанавливает сдельную или повременную оплату труда для отдельных групп рабочих; утверждает структуру и затраты предприятия. Непосредственный контроль за эффективностью использования денежных ресурсов, распределение денежных средств, поступающих на банковские счета, анализ потока денежных средств также осуществляет директор.

Функции и обязанности сотрудников ОАО "Ленок" приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Функции и обязанности сотрудников ОАО "Ленок"

Должность	Функции и обязанности
Директор	Управление организацией, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами
Коммерческий директор	Ведение переговоров, заключение договоров, контроль и анализ финансового состояния фирмы
Секретарь-делопроизводитель	Работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя
Менеджер по продажам	Изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров
Бухгалтерия	Ведение бухгалтерского учета и отчетности
Технический директор	Руководство техническими службами, координация подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции.
Инспектор по кадрам	Обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров

Система управления ОАО "Ленок" выглядит следующим образом (рисунок 3.1).

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Рис. 3.1 Система управления ОАО "Ленок"

Таблица 3.3 - Анализ факторов внутренней среды предприятия

Факторы внутренней среды	Оценка качества	Важность
1. МАРКЕТИНГ:
1.2. Доля рынка
1.6. Эффективность продаж
1.7. Эффективность НИОКР
1.8. Месторасположение
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала
2.3. Доходность капитала
2.4. Финансовая стабильность
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование
3.4. Ассортимент продукции
3.5. Затраты на производство
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства
4.2. Малый штат сотрудников

Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей.

При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация сегодня? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать? Проведем анализ внешней среды ОАО "Ленок" (таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Анализ факторов внешней среды предприятия

Факторы внешней среды	Оценка качества	Важность
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты
1.2. Мелкие клиенты
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя
1.4. Угроза потери покупателя
1.5. Важность появления нового покупателя
1.6. Возраст покупателя
1.6.1. от 16 до 25 лет
1.6.2. от 26 до 45 лет
1.6.3. от 46 до 55 лет
1.6.4. от 56 и старше
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества
2.2. Слабость
2.3. Борьба с конкурентами
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность
3.2. Необходимость поиска нового поставщика
3.3. Репутация
3.4. Цены поставок
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1. Устойчивость законов, по которым работает фирма
4.2. Возможность появления новых законов
4.3. Субсидии
4.4. Налоги
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень социально-экономического развития
6. Уровень научно-технического развития экономики
7. Уровень научно-технической развития отрасли
8. Экономические кризисы внутри страны

Изучив работу ОАО "Ленок", а так же действующую систему управления и проведя анализ, который помог изучить сильные и слабые стороны предприятия, приходим к выводу, что организация имеет слишком малый ассортимент продукции, а также, слабо развит рынок сбыта на периферии, в связи, с чем система управления нуждается в переработке.

4. Предложения по проведению необходимых изменений в существующей ОСУ

Учитывая что, ОАО "Ленок" в финансовом положении ограничено, необходимо начать с действий, которые не требуют значительных затрат. Обычно это меры организационно-управленческого характера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффективность службы маркетинга и сбыта. Основываясь на анализе системы управления ОАО "Ленок", следует заметить, что она не удовлетворяет потребностям и целям организации (слишком малый ассортимент продукции, слабый охват возможных рынков сбыта, а также, малый рост объема продаж), вследствие чего структура подлежит усовершенствованию. Для решения этих проблем предлагаем внести в штатное расписание одного менеджера по развитию территории и подчинить обоих менеджеров коммерческому директору, то есть создать в организации коммерческий отдел. Это позволит фирме быстрее реагировать на изменения рынка, увеличить долю занимаемого рынка в других регионах и решить проблему с недостатком ассортимента продукции. Также, для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия секретарю-делопроизводителю.

Для этих изменений должно быть утверждено новое штатное расписание (таблица 4.1), в котором на секретаря-делопроизводителя дополнительно будут возложены обязанности инспектора по кадрам, в связи с чем, будет увеличен должностной оклад, а так же разработано положение о вновь созданном коммерческом отделе и должностная инструкция менеджера по развитию территории.

Таблица 4.1 - Штат сотрудников ОАО "Ленок" с 01.01.2007 г.

	Наименование должностей	Количество штатных единиц	Заработная плата, тыс. руб.
	Директор
	Технический директор
	Коммерческий директор
	Главный бухгалтер
	Менеджер по продажам
	Производственные рабочие
	Инженер-программист
	Бухгалтер
	Бухгалтер-кассир
	Инспектор по кадрам
	Секретарь-делопроизводитель

Таблица 4.2 - Дополнение к штату с 01.11.2007 г.

Таблица 4.3 - Предлагаемый штат предприятия ОАО "Ленок"

	Наименование должностей	Количество штатных единиц	Заработная плата, тыс. руб.
	Директор
	Технический директор
	Коммерческий директор
	Главный бухгалтер
	Менеджер по продажам
	Менеджер по развитию территории
	Производственные рабочие
	Инженер-программист
	Бухгалтер
	Бухгалтер-кассир
	Секретарь-делопроизводитель

Как видно из штатного расписания, введение новой должности менеджера и повышение заработной платы сотруднику (секретарю-делопроизводителю) приведет к росту расходов для организации на заработную плату в размере 255 тыс. руб. (39310,5 тыс. руб. - 39055,5 тыс. руб.). Но вместе с тем эти расходы на реорганизацию оправданны, так как данное решение поможет фирме решить существующие проблемы с ассортиментом продукции, а более высокая оплата труда является мотивацией для более эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса. Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей Введя новое штатное расписание, перестроим организационную структуру следующим образом (рисунок 4.1).

Рис. 4.1 Предлагаемая организационная структура ОАО "Ленок"

После реорганизации существующей системы управления необходимо провести повторное обследование системы, то есть провести анализ факторов внутренней среды предприятия (таблица 4.4) и убедиться в эффективности системы управления предприятием. Как видно из таблицы 4.4, изменения в фирме сказались положительным образом на таких факторах внутренней среды предприятия как удовлетворение покупательского спроса, расширение ассортимента продукции, квалификации руководства и менеджеров.

Из реорганизованной структуры видно, что новая введенная должность менеджера будет ориентирована на определенную продукцию, что, в свою очередь, должно привести к решению проблемы - устранению дефицита ассортимента и расширению рынка сбыта.

Таблица 4.4 - Анализ факторов внутренней среды предприятия (после изменений)

Факторы внутренней среды	Оценка качества	Важность
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке
1.2. Доля рынка
1.3. Репутация в отношении качества
1.4. Репутация в отношении обслуживания
1.6. Эффективность продаж
1.7. Эффективность НИОКР
1.8. Месторасположение
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала
2.2. Доступность капитальных ресурсов
2.3. Доходность капитала
2.4. Финансовая стабильность
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование
3.2. Удовлетворение покупательского спроса
3.3. Соблюдение сроков поставок
3.4. Ассортимент продукции
3.5. Затраты на производство
3.6. Технический уровень производства
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства
4.2. Малый штат сотрудников
4.3. Квалификация и способности менеджеров
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации
4.5. Преданность работе сотрудников
4.6. Инициативность руководства
4.7. Оперативность принятия решений

Также, был организован коммерческий отдел, что позволит оперативнее решать все вопросы, связанные со сбытовой и закупочной деятельностью. Данные преобразования позволяют фирме достичь поставленных целей, таких как увеличение объёма продаж, повышение качества оказываемых услуг и продвижения на рынок новинок и увеличение доли рынка.

Для расчёта эффективности совершенствования организационной структуры произведем оценку абсолютного показателя качества организации P по формуле:

где k - число показателей, входящих в интегральную оценку;

А i - значение коэффициента важности показателя;

X i - числовое значение i-ой характеристики качества организации.

Найденная таким образом интегральная оценка абсолютного качества организации будет представлять собой комбинированный показатель, включающий в себя формальные и неформальные показатели.

1. Используя таблицу 3.3, проведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия до изменений в предприятии:

Получаем, что P = 2,4.

2. Используя таблицу 4.4, проведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия после изменений в предприятии:

Получаем, что P = 2,79.

3. Используя таблицу 3.4, проведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внешней среды предприятия:

Получаем, что P = 3,33.

Изменения в фирме в итоге коснулись таких факторов внутренней среды предприятия, как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского спроса, а также квалификация и способности менеджеров. Соответственно увеличилась и оценка абсолютного показателя качества организации. Она увеличилась с 2,4 до 2,79.

ЛИТЕРАТУРА

1. Аккофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2001. - 246 с.

2. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2001. - 512 с.

3. Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Форум: Инфра-М, 2004. - 256 с.

4. Гончаров В. И. Технология и инструменты эффективного управления предприятием. - Мн.: НИУ, 2000. - 160 с.

5. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие - Мн.: Новое знание, 2002. - 336 с.

6. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. Учебник для вузов. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 768 с.

7. Мухин В. И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления.: Учеб. пособие для вузов. - М.: Экзамен, 2002. - 383с.

8. Прокопчук Л. О. Стратегический менеджмент. - М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2004. - 510 с.

9. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика Учебник. - М.: Инфра-М, 2001. - 304 с.

10. Стратегический менеджмент. Панов А. И., Коробейников И. О. - М.: Приор, 2004. - 285 с.

11. Управление по результатам. Тимо Санталайнен, Эеро Воути, Пертти Поренне, Йоуко Х. Ниссенен. - М.: Прогресс, Универс, 2003. - 318 с.

12. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. Учебник для вузов - М.: ЗАО "Бизнес-школа", "Интел-Синтез", 2004. - 600 c.

До тех пор, пока организация или отдел небольшие, легко координировать усилия с помощью неформального общения. Но с ростом компании возникает множество нестыковок, который Г.Саймон назвал дисфункциями . В отличие от патологии, дисфункция является следствием роста и положительных процессов. Избавиться от дисфункций можно только путем уменьшения компании. Но с помощью управления удается снизить уровень дисфункциональности. Чтобы скоординировать усилия сотрудников их работа структурируется.

С помощью структурирования “процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач” (Г.Минцберг). «Структура подобна изгибу русла, по которому течет вода. Она постоянна, неизменна и воспроизводима, а следовательно, предсказуема.» (И.Адезис)

Создание оргструктуры

При проектировании организационной структуры происходит управление такими рычагами, как централизация , должности , группирование , связи . Задача руководителей – подобрать элементы структуры “таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации” (Г.Минбцерг).

На одном из этапов становления себя, как руководителя, я возлагал бооольшие надежды на управление с помощью оргструктур. Поэтому, опираясь на фундамент практических изысканий, перелопатил более сотни книг в той или иной мере посвященных этому инструменту. Для себя такой элемент организации, как организационная структура, разделил на две части: сверхструктура (укрупненно показывает, как происходит распределение ответственности между группами); структурные элементы (наполняет спроектированную схему жизнью). В будущем это стало основой для создания теста по определению типа сверхструктуры (функциональная, продуктовая, матричная и пр.) для конкретной организации . С момента создания теста уже тысячи людей воспользовались им. Надо будет собраться и проанализировать массив данных.

Тест состоит из трех десятков, коррелирующих между собой вопросов. Ответив на них, получаете рекомендуемый тип структуры. Предоставленный по результатам теста отчет и прилагаемая к тесту справка имеют обучающий характер.

О том, как наполнить сверхструктуру жизнью увлекательно написано в работе М.Розина . На мой взгляд ее название не совсем отражает содержание. В книге найдете основные классические подходы к проектированию структуры с примерами из постсоветской практики. Особенно интересно то, что при проектировании автор учитывает не только ситуацию в которой находится организация, но и тип руководителей . В какой-то мере это дает ответ на вопрос нужно подбирать сотрудников под функции или функции под имеющиеся кадры .

Особенности изменения структуры

Можно выделить два крайних подхода к управлению изменениями . Один – основан на отношениях между людьми, опирается на эмоции. Он очень ситуативен, зависит от личностей, их настроения и пр. Другой – зиждется на закономерностях устройства организации и позволяет принимать устойчивые решения. Именно к такому относится оргпроектирование. Как любая закономерность – оно обуславливает организационные явления. Например, сделав сотрудника руководителем отдела -получаем более ответственного работника. А работники, сгруппированные в подразделение, оценивают ситуацию сквозь призму интересов своей группы.

В общем, если мы хотим, изменить организацию, не тратя много времени на личностные разборки, то трансформация организационной структуры в этом поможет. Впервые эту мысль я услышал в беседе с В.В.Щербиной, а потом нашел подтверждение у Л.Болмена – структурная модель “отражает рациональный взгляд на организацию и обращает внимание на ее архитектуру. Метафорой организации будет фабрика или машина” . А в машине эмоции не предусмотрены. Результативность же работы машины зависит от того, насколько правильно она спроектирована.

Количественные и качественные изменения оргструктуры

Изменения организационной структуры могут быть небольшими и их называют оптимизация – улучшение текущей сверхструктуры. Качественные изменения называют реструктуризацией . Для последних характерны большое напряжение, длительное время становления структуры, и изменения других элементов компании (бизнес-процессы, культура, мотивация и пр.).

Перед руководителями встает вопрос реструктурировать или оптимизировать. По мнению С.Гирод и С.Карим ответом является конкретная ситуация, в которой находится компания – когда изменения рынка становятся радикальными, оптимизации бывает недостаточно и возникает необходимость в реструктуризации.

Исследования показывают, что несколько оптимизаций могут перерасти в непреднамеренную реструктуризацию, которая ухудшает производительность (увеличение в два раза привычных для организации оптимизаций ведет к провалу в прибыли в размере 1% в год).

Нужно ли менять оргструктуру

Изменение структуры происходит не ради изменения, а для создания некой ценности. Две ключевых причины, требующих перетряхивать формализованные в компании отношения:

• нарастающий уровень организационного холестерина (как метафорично высказались С.Гирод, С.Карим). Необходимость в некоторых работах отпадает, появление других хаотически нарастает на скелете оркутсруктуры.
• изменение внешней среды. Структура меняется с целью адаптации компании к новым условиям.

Приведу два наиболее ярких исследования, которые помогают составить мнение о том, нужно ли реструктуризировать компанию. Анализ клиент-ориентированных изменений структуры показывает, что можно ожидать падение производительности в районе 39% от уровня до начала изменений. И только через 2,5 года наступают желаемые выгоды, в среднем равные 11 % .

Консультанты McKinsey пришли к выводу, что организации могут добиться схожих результатов не проводя качественных изменений, если будут заниматься решением насущных проблем. Выбрав же реструктуризацию требуются дополнительные усилия на управление переменами. В большинстве компаний одной отрасли преобладают схожие структуры. Те, которые имеют серьезные отличия от «общепринятых» - уступают в эффективности конкурентам .

Структура управления изменениями

Для проведения перемен необходимо выполнять дополнительные работы. С ростом сложности изменений возникает необходимость в структурировании. Перераспределение обязанностей, введение новых должностей, группирование происходит в зависимости от выбранного метода управления изменениями.

К наиболее распространенным относится создание отдельного подразделения, отвечающего за трансформацию. Но когда изменения осуществляются сотрудниками разных подразделений, управлять удобно с помощью матричной структуры – в дополнение к существующей структуре создаются проекты изменений. Дж.Коттер предлагает для стратегических изменений использовать комбинированную структуру – иерархическая структура отвечает за эффективное выполнение стабильных процессов, а сетевая структура открыта новому .

О’Нил выделил четыре ключевых роли для успешных изменений (спонсор, исполнитель, агент изменений, адвокат) . Ролевую структуру можно формализовать внутри структуры организации. Так поступили в Google Analytics , создав структуру команды развития:

• «пионеры» - несколько сотрудников, которые стремятся привносить инновации, умеют самостоятельно ставить себе задачи;
• «чемпионы» - выступающие спонсорами для реализации идей пионеров;
• команда - специалисты из разных подразделений, готовых реализовывать идеи.

Современные подходы к управлению изменениями опираются на сетевые структуры. Речь идет о том, что в каждой компании существуют неформальные структуры. Чтобы они работали на благо позитивных перемен необходимо создавать сетевое сообщество и работать с ним .

Очень важный момент во всем этом то, что происходит двойное изменение – чтобы изменить организацию необходимо изменить структуру управления.

---