Игорь Агурьянов

Этап организации служебного расследования

Инициатором служебного расследования является директор или начальник подразделения <название организации>.
Служебное расследование назначается в случаях нарушений, способных повлечь за собой:

нанесение вреда здоровью, безопасности и благосостоянию сотрудников;
нанесение вреда безопасности и благосостоянию <название организации> (далее Центра);
потерю доверия к Центру у клиентов, партнеров и общественности;
финансовые санкции в Центре и его сотрудников. name="more">

В случае если принято решение о проведении служебного расследования, директором Центра назначается комиссия, проводящая расследование.
Сотрудник, в отношении которого проводится расследование, должен быть уведомлен в письменной форме об организации в отношении него служебного расследования и причинах, из-за которых оно было инициировано.
Сотрудник, в отношении которого проводится расследование, имеет право на защитника.
Защитник имеет право присутствовать на заседаниях комиссии по данному служебному расследованию, узнавать относящиеся к делу факту и рекомендовать своих свидетелей.
Защитник не имеет права мешать проведению дознания, отвечать на вопросы комиссии вместо сотрудника, в отношении которого проводится расследование.
Расследование носит конфиденциальный характер, т.к. огласка этой информации может привести к появлению нежелательных слухов и домыслов.

Этап проведения служебного расследования

Комиссия проводит опрос пострадавшего, подозреваемого и свидетелей для изучения всех возможных версий происшествия.
Комиссия имеет право проводить ревизии, проверки документов, замеры и т.п. необходимые для установления вины подозреваемого.
Комиссия имеет право на доступ к записям видеокамер, журналам событий, логам и другим материалам, способным помочь в проведении расследования.
Все сотрудники обязаны содействовать Центру в проведении расследования и отвечать на все относящиеся к делу вопросы прямо и откровенно, вне зависимости от того, обвиняемые они или свидетели. Отказ отвечать на вопросы и содействовать расследованию расценивается как нарушение субординации, которое может повлечь за собой дисциплинарное наказание.
Задержание сотрудника в помещении на длительное время против его воли под угрозой применения силы или ареста на основании не вполне достаточных улик является незаконным и может вызвать последующий иск об умышленном причинении морального вреда.
В случае если комиссия не компетентна, определить степень вины подозреваемого, к расследованию могут быть привлечены внешние консультанты.

Этап принятия решения

По результатам расследования комиссия предоставляет директору Центра заключение о результатах расследования, в котором должны быть отражены:

виновен ли подозреваемый в нарушении, из-за которого было проведено расследование;
реальные последствия, возникшие вследствие нарушения;
потенциальные последствия, к которым могло привести нарушение;
знал ли подозреваемый о потенциальных последствиях своего нарушения;
имел ли подозреваемый умысел.

На основании заключения комиссии директор Центра может:

не реагировать на проступок, признав подозреваемого невиновным;
провести разъяснительную беседу с сотрудником;
вынести устное или письменное предупреждение;
направить материалы в правовые органы;
временно отстранить от работы (статья 76 ТК РФ);
уволить по соответствующим основаниям (статья 81 ТК РФ).

К экстраординарной дисциплинарной санкции относится увольнение без предупреждения и без выплаты выходного пособия. Такая санкция применяется к весьма серьезным нарушениям, таким, как кража, обман, фальсификация документов, разглашение конфиденциальной информации, отказ выполнять законное распоряжение руководителя, насильственные действия против сослуживцев, принятие взяток от клиентов Центра и т.п.
В течение пяти дней работник, в отношении которого вынесено решение по результатам расследования, имеет право подать апелляцию на имя директора Компании. Его решение в письменном виде сообщается работнику. Это решение завершает процедуру расследования.
С целью профилактики будущих нарушений результаты расследования могут доводится до сотрудников, при этому данные участников расследования должны быть обезличены.

Руководителю в процессе профессиональной деятельности приходится проводить воспитательные беседы. Необходимость проведения подобных бесед вызвана либо возникновением проблем и сбоев в деятельности сотрудника и необходимостью критической оценки его работы, либо фактами нарушения дисциплины, отклонениями от установленных правил и распорядка дня.

Воспитательные беседы можно разделить на дисциплинарные и профилактические. Дисциплинарные беседы проводятся с сотрудником по факту нарушения им трудовой или служебной дисциплины. Профилактические беседы обычно проводятся на примерах нарушения дисциплины другими сотрудниками.

Главная цель дисциплинарной воспитательной беседы -- не наказать виновного, а ликвидировать несоответствие между требованиями и фактическим поведением работника. На психологическом уровне это означает произведение в картине мира человека (включающей в себя весь спектр его представлений, норм и ценностей) тех необходимых изменений, которые исключат в дальнейшем нежелательное поведение и оформят желательное. При этом следует понимать, что наказание производится лишь для закрепления изменений в представлениях человека и в меньшей степени является средством этих изменений. Иначе говоря, на момент вынесения наказания человек должен иметь четкое представление о том, за что его наказывают, понимать, «как не надо поступать» и «как надо поступать», и быть согласным с этим. В ином случае наказание малоэффективно. Хотя нередко оно несет назидательную функцию для окружающих.

Подготовка и проведение дисциплинарной воспитательной беседы состоят из двух основных этапов: подготовительного этапа и этапа проведения беседы.

1. Подготовительный этап. На подготовительном этапе проводится предварительное изучение дисциплинарного проступка и личности человека, его совершившего. В наиболее избыточном виде эта работа включает: анализ сути проступка и его возможных последствий (объективная характеристика проступка); анализ морально-психологической составляющей проступка; изучение личности сотрудника, допустившего проступок.

Объективная характеристика проступка включает определение сущности проступка, восстановление событийности, участников и анализ возможных последствий, а именно:

· определение сущности проступка -- включает поиск ответов на вопросы: «Что произошло?», «Какое правило нарушено?», «К какой деятельности оно относится?», «Нанесен ли ущерб, если да, то его вид (моральный или материальный) и примерная величина?»;
· определение времени, продолжительности и места изучаемого действия;
· определение лиц, присутствующих во время проступка (участвующих, свидетелей и пострадавших, если таковые имеются). Морально-психологическая характеристика проступка определяется на основе изучения морально-психологических последствий проступка, а также мотивов и степени вины сотрудника.

Оценка морально-психологических последствий проступка включает анализ того, кому и какой морально-психологический ущерб был нанесен данным проступком. Ущерб может быть нанесен другому человеку; авторитету руководителя; морально-психологическому климату, организационной культуре и т. п. Значение при этом имеет коллективно-групповая реакция на данное событие: проступок вызвал осуждение коллективом, был встречен равнодушно или вызывает сочувствие, а также то, может ли данный проступок вызвать подражание в дальнейшем.

При оценке мотивов сотрудника, допустившего проступок, имеют значение следующие факторы:

· нарушение было умышленное, преднамеренное или случайное;
· нарушение проявлено в результате халатности, небрежности и забывчивости сотрудника или по незнанию им существующего порядка и требований правил.

На степень вины сотрудника влияют смягчающие и отягчающие факторы. В качестве обстоятельств, смягчающих вину сотрудника, могут быть:

· нечеткое руководство, ошибки при постановке задачи и организации деятельности;
· бесконтрольность, низкая требовательность;
· наличие в коллективе негативных традиций, соответствующих содержанию данного проступка, наличие отрицательных примеров со стороны непосредственного руководства.

Факторами, отягчающими вину, являются:

· проступок совершен повторно;
· имеют место существенные негативные последствия проступка. Оценка личности сотрудника включает получение и анализ информации о сотруднике, допустившем проступок:
· стаж работы и трудовая история сотрудника;
· оценка профессиональных качеств, наличие и предмет поощрений и взысканий;
· оценка морально-психологических качеств -- как характеризуется сотрудниками подразделения кадров, психологом (если имеется в организации), непосредственным руководителем (в случае, если беседу проводит вышестоящий руководитель), какие отношения с коллективом (пользуется ли авторитетом) и т. п.
2. Этап проведения беседы. В процессе проведения дисциплинарной (воспитательной) беседы руководитель выполняет следующие содержательные задачи: 1) восстанавливает событийность, проверяя достоверность собранной ранее информации и уточняя сущность проступка; 2) оценивает степень осознания сотрудником вины (если таковая существует); 3) производит в картине мира сотрудника изменения, касающиеся того, как надо поступать в дальнейшем, чтобы не допустить подобных ситуаций и проступков.

В соответствии с этими задачами дисциплинарная воспитательная беседа состоит из трех основных этапов: описательный -- восстановление событийности; преобразующий -- преобразование когнитивных представлений и установок сотрудника; завершающий -- закрепление результатов беседы.

Описательный этап. На этом этапе происходит восстановление событийности и определение психологических причин произошедшего. Руководитель может не иметь точной картины события, ему могут быть не известны все факты, или они могут быть искажены, он может не знать предшествующей ситуации и т. п. Поэтому на данном этапе руководителю необходимо отбросить представление в исключительной правильности и незыблемости собственных представлений и приложить усилия для того, чтобы восстановить реальную событийность.

Основной вопрос, на который необходимо получить достоверный ответ, можно сформулировать так: «Что же все-таки произошло?». Для этого необходимо описать предварительную информацию, к которой имеет непосредственное отношение сам руководитель, и попросить достроить ее дальше.

Например: «Вчера в 12 часов вас не оказалось на рабочем. Как вы можете это объяснить?». Или: «Мне доложили, что вы вчера... Как вы можете это прокомментировать?». Если оказывается, что ситуация сложная, а первоначальная версия не совсем соответствует той, которую предъявляет сотрудник, то необходимо предложить ему подробно описать весь ход событий.

Руководителю на этом этапе важно: меньше говорить и больше слушать; уверенно и спокойно держаться; вести диалог преимущественно из позиции Взрослого, а не Родителя. Также необходимо уметь правильно задавать нужные вопросы. Быть «хозяином», а не «гостем» и добиваться от сотрудника ответов на поставленные вопросы. Пресекать его попытки уклониться от ответов, например через высказывание отношения, а не описание события, или через упреждающее признание вины. Например, на вопрос «Расскажите, пожалуйста, что произошло?», сотрудник может ответить: «Да, я виноват и признаю это». В этом случае полезно его поправить: «Простите, но я сейчас не спрашивал, считаете вы себя виноватым или нет. Я спросил, что произошло» и т. п.

Преобразующий этап. На этом этапе происходит преобразование когнитивных представлений и ценностных установок сотрудника. Необходимо закрепить понимание, что именно было нарушено. Далее происходит преобразование вопроса «Как не нужно поступать?» в вопрос «Как нужно поступать?».

После того как событийность восстановлена, необходимо попросить сотрудника сказать (или проговорить еще раз), какие правила были нарушены. Если понимание не совсем точно, то его необходимо поправить. Бессмысленно наказание человека, если оно не связано с соответствующим поведением.

Следующие вопросы, на которые полезно получить ответы: «Как нужно было поступить в этой ситуации, чтобы предотвратить нежелательное поведение?», «Что помешало или не помогло поступить иначе?». Важно помочь сотруднику запустить внутренние механизмы саморегулирования поведения, не допускающие в дальнейшем подобных проступков. Некоторые руководителя просят подчиненного объяснить, что нужно было ему (руководителю) сделать, чтобы помочь подчиненному удержаться от подобного происшествия.

Завершающий этап. На этом этапе происходит закрепление результатов беседы, принятие сотрудником соответствующих обязательств, определение необходимости наказания, проверка психологической готовности к нему сотрудника.

При этом существует два важных правила корректного наказания .

Правило 1. Наказан не тот, кого наказали, а тот, кто признал себя наказанным. Если наказание превышает степень субъективного осознания человеком вины, то он будет чувствовать несправедливость, совершенную по отношению к нему, и обиду. А бывает, что сотрудник психологически наказывает себя гораздо сильнее, чем это можно сделать административно.

Для ориентировки в степени осознания вины (если таковая существует) можно предложить сотруднику самому определить, заслуживает ли он наказания, и если да, то какого. В любом случае решение о применении или не применении наказания принимает руководитель исходя из имеющихся условий.

Правило 2. Человек наказывается за конкретный проступок, а не за то, «что он такой человек». Есть существенная разница между двумя фразами: «Ты нехороший мальчик (девочка)» и «Нехорошо проливать сок на ковер». К сожалению, как родители по отношению к детям, так и руководители по отношению к сотрудникам нередко не разделяют и путают подобные фразы.

Не следует брать на себя лишнего и судить человека, а не его проступки. Не случайно говорят, что даже Бог не берется судить человека до его смерти. Как отмечает В. Тарасов: «Каждый человек имеет свой мир. Мир со своими собственными законами. Мир, где он единственный себе судья. Судья высший и окончательный. И где он -- главный подсудимый. И судья этот в большинстве случаев довольно добр к подсудимому. Даже если и не добр, то уж во всяком случае имеет достаточно времени, чтобы досконально вникнуть в малейшие детали и нюансы. Даже выражение лица или интонация, движение глаз или легкий запах являются вещественными доказательствами для этого судьи. Даже если прошло много лет. Поэтому стоит только начать наказывать человека, а не его деяния, как тотчас этот высший внутренний судья возьмет дело этого человека на пересмотр. А вам может даже и не сообщить о его результатах. И мы никогда не выиграем конкуренции с этим судьей в тщательности рассмотрения дела».

Проведение дисциплинарной воспитательной беседы проводится с целью сохранения сотрудника, и ее можно метафорично сравнить с «вырезанием червоточины с яблока, чтобы сохранить само яблоко».

Один из приемов, который можно использовать на завершающем этапе, -- «разделение персоны»; он состоит из трех действий:

· Отделение нежелательного поведения. В личности человека выделяется положительная сторона и отделяется от нежелательного поведения. Например, «до этого момента я знал вас как хорошего специалиста, который известен у нас своими отличными результатами. К сожалению, сейчас обнаружилась и другая сторона, проявившаяся в.».
· Связывание нежелательного поведения с наказанием. Например: «За этот проступок я должен вас наказать (если следует наказание) или предупредить (если вы решили ограничиться предупреждением) независимо от отношения к вам лично».
· Закрепление результата обязательствами сотрудника. Например: «Пообещайте мне, что в дальнейшем мы будем с вами встречаться только по хорошему поводу».

Беседу полезно заканчивать на положительной ноте с таким представлением о будущем, в которое «хочется идти». По окончании беседы сотрудник должен иметь четкие представление о том: а) как не следует поступать в данной ситуации; б) как следует в будущем поступать в подобной ситуации. При этом он должен принять соответствующие обязательства, даже если и получит взыскание. Наказание не должно восприниматься как «Я за это уже рассчитался, поэтому ничем не обязан».

Во многих организациях существует правило: сотрудники наказываются деньгами только за действия, приведшие к финансовым убыткам. Если потери морально-психологические, то и наказание должно быть морально-психологическим. На мой взгляд, это правило справедливо.

Также в процессе анализа проступка руководителю полезно получить ответы на ряд вопросов, которые помогут в дальнейшем оптимизировать управленческую деятельность, а именно:

· Какие недостатки организации управленческой деятельности выявил данный проступок?
· При каких обстоятельствах проступок можно было бы предотвратить?
· По чьей вине он не был предотвращен?

Каждый родитель не раз задумывался над вопросом: «Как правильно наказывать ребенка?». Мораль отрицает наказание физическое, но и неосторожное словесное может привести к нарушению психики ребенка. Споры вокруг правильного наказания всегда актуальны.

Наказание происходит от слова «наказ», которое подразумевает передачу какой-то важной информации. Иначе можно сказать, что это дисциплинарное взыскание.

Воспитание имеет несколько методов. Одним из них является наказание. Педагогика порицает физическую кару, потому что насилие порождает страх. Ребенок же должен уважать своих родителей, а не бояться их.

Посредством системы наказаний ребенок осознает «что такое хорошо и что такое плохо». Благодаря этому формируется правильное и осознанное поведение, соответствующее социальным правилам. Поэтому детей надо наказывать, но следует определиться, как это делать правильно.

Итак, как наказывать ребенка?

Нельзя ограничивать физические или биологические потребности и нужны детей. Отказать в обеде или ужине, заставлять целый день провести за уроками – это негуманно и противоестественно.
«Справедливость превыше всего». Сначала необходимо разобраться, кто виноват, а затем определять наказание. Невиновный ребенок может затаить обиду, которая выльется в более старшем возрасте. К тому же, регулярные необоснованные наказания могут привести к утрате родительского авторитета и доверия.
В каждой семье должен быть своеобразный «кодекс», который будет определять степень вины и соответствующее ей наказание. Должно быть предусмотрено четкое разграничение нарушений: опасные, менее опасные и мелкие. Следует довести до сведения ребенка об этом.
«Перед законом все равны». Если в семье несколько детей, то наказание должно быть для всех одинаково. Исключений быть не должно. В противном случае у ребенка, к которому было применена кара, а к его сестре или брату нет, может развиться комплекс неполноценности.
Нельзя обзывать детей, навешивать им ярлыки, оскорблять, нецензурно выражаться при них, унижать детское достоинство. Дети впитывают все, как губки, и в недалеком будущем родителям могут вернуться их же слова.
Пообещав наказать за проступок, следует приводить слова в жизнь. Иначе ребенок просто привыкнет к тому, что родители лишь говорят, а ничего не делают.

Педагогика придерживается нескольких наиболее продуктивных и эффективных мер: игнорирования, разъяснительной беседы, символическому и естественному наказанию.

Ребенок всегда желает родительского внимания. Проступки – это еще один метод привлечь родителей к себе. Следует просто сказать ребенку, что с ним никто не будет разговаривать, если он будет продолжать плохо себя вести. Говорить надо спокойным и ровным голосом, а не кричать и активно жестикулировать при этом.

Главное условие данного метода – это спокойствие и сдержанность. Беседовать с ребенком нужно спокойно. Разбирательство на повышенных тонах может привести лишь к замкнутости малыша. Спокойствие родителя передастся ребенку. В тихой уютной атмосфере быстрее можно узнать о причине детского проступка, после чего в простых словах объяснить, почему так делать не стоит.

Ребенок уже в три года осознает нормы поведения в семье, если их ему доходчиво объяснили. В таких семьях «беседа по душам» - это лучший метод борьбы с проступками. У ребенка формируется система ценностей с ранних лет. Поэтому в подростковом возрасте с ним будет проще найти общий язык.

В основном применяется ограничение в движении, например, поставить в угол или оставить сидеть на одном месте. Дети очень подвижны, поэтому такое наказание, даже пятиминутное, имеет сильное действие.

Естественное

Данный вид предполагает, что действие ребенка само по себе влечет наказание, например, не надел рукавицы – замерзли руки, разбросал игрушки – потерялась любимая машинка и так далее. Следует разъяснить ребенку последствия некоторых его поступков. При отрицательном эффекте не следует восклицать: «Я же говорила тебе!» Дух противоречия, свойственный детям, не дремлет.

Наказывая ребенка тем или иным способом, нужно помнить о нескольких вещах:

Ребенок должен быть уверен, что его любят. Слова «ты плохой» следует заменить на «ты плохо поступил». Иначе малыш со временем станет позиционировать себе, как плохого человека.
Любое наказание не должно подрывать родительский авторитет. Родители должны быть не только наставниками своему чаду, но и старшими друзьями, которым он доверяет и всегда может положиться на них в трудную минуту.
Наказание должно быть актуальным, то есть применяться лишь за проступок, совершенный «здесь и сейчас». Нельзя карать ребенка за то, что он плохо поступил вчера или два дня назад.
Наказав ребенка, не следует извиняться перед ним после отбывания кары. Малыш решит, что родители были не правы и история повторится снова.

Беседа с сотрудниками об индивидуальном плане их развития

Персонал является самым важным ресурсом в деятельности компании «Эрикссон Радио». Поэтому особенно важно, чтобы мы постоянно совершенствовали условия для того, чтобы квалификация и интересы наших сотрудников соответствовали потребностям предприятия.

Одним из методов, применяемых в этом процессе, является беседа об индивидуальном плане развития сотрудника.

В этой памятке приводятся примеры того, что можно включить в такую беседу по индивидуальному планированию. Можно, естественно, сформулировать свои вопросы, которые лучше отвечают деятельности каждого конкретного предприятия.

Что отличает беседу по индивидуальному планированию от «обычной беседы»?

«Обычные беседы» - это те ежедневные разговоры о работе, в которых, кроме Вас, участвуют также непосредственный начальник и/или коллеги по работе. Обычно речь идет об отдельных вопросах, связанных с актуальной ситуацией на рабочем месте.

Беседы по индивидуальному планированию следует проводить с определенной регулярностью. В них затрагиваются более серьезные проблемы. Беседы должны

Иметь характер «ретроспективы» и анализировать:

Как осуществляется достижение поставленных целей, или насколько удовлетворительными являются полученные результаты?

Если нет, то почему?

«ориентироваться на будущее» и отвечать на вопросы:

Какие трудовые обязанности должны быть у сотрудника в будущем? Какие цели или результаты должны быть достигнуты?

Быть индивидуальными по отношению к каждому сотруднику, благодаря тому, что в процессе разговора затрагиваются вопросы, касающиеся как работы в целом, так и функций самого сотрудника - на уровне сегодняшнего дня и в будущем.

Беседы по планированию отличаются более тщательной подготовкой, чем другие виды общения на рабочем месте. Их следует организовывать так, чтобы они проходили в спокойной и непринужденной обстановке.

Отметьте в письменной форме все обоюдно согласованные и оговоренные пункты.

Кто берет на себя инициативу по проведению бесед об индивидуальном плане развития сотрудников?

Кто угодно может взять на себя инициативу проведения бесед об индивидуальном плане развития сотрудников, но в первую очередь за это отвечает работодатель, который должен регулярно приглашать сотрудников на такие встречи.

Подготовка сотрудников к такой беседе

Решите заранее, когда нужно провести беседу по индивидуальному планированию.

Чтобы эта беседа принесла хорошие результаты, ее нужно тщательно подготовить. Следует, например, поговорить с теми отделами, деятельность которых непосредственно связана с Вами или от которых полностью зависит вся Ваша работа. Узнайте, какие требования Они предъявляют к Вам и какие ожидания возлагают на Вас.

Продумайте, какие потребности в обучении и дальнейшем повышении квалификации имеются у Вас.

Хорошей подготовкой является также и то, что все сотрудники знакомятся с письменно составленными планами, согласно которым работает Ваш отдел.

Прочтите остальные разделы данной памятки.

Темы и пункты, предлагаемые для обсуждения

Следуйте плану прошлой беседы

Начните с дискуссии о том, что произошло после предыдущей беседы.

Все идет, как было рассчитано раньше?

Если нет, то почему?

Нынешние и будущие трудовые обязанности и рабочие задачи

Наиболее важные трудовые обязанности на сегодняшний день.

Наиболее важные трудовые обязанности в последующий период.

Нравится ли Вам Ваша работа?

Что в ней лучше/хуже всего?

Каковы Ваши сильные и слабые стороны?

В какой степени работа расширяет Ваши знания и возможности для самостоятельных действий?

Какими будут Ваши дальнейшие трудовые обязанности в перспективе на будущее?

Что нужно сделать для лучшего обеспечения будущих изменений на рабочем месте?

Результаты

Какими будут результаты выполнения Ваших наиболее важных рабочих задач?

В какой степени достижение этих результатов зависит от работы других сотрудников?

Работа каких сотрудников зависит от результатов Вашей работы?

Отслеживание результатов Вашей работы

Каковы возможности для проверки результатов работы?

Позволяет ли это обеспечить объективное описание Ваших успехов или неудач?

Есть ли необходимость в получении дополнительной информации для обеспечения более эффективного отслеживания результатов работы?

Потребность в дальнейшем профессиональном развитии

Нуждаетесь ли Вы в дальнейшем профессиональном развитии на рабочем месте? Имеются ли у Вас какие-то особые планы на этот счет?

Если Вы предпочитаете заниматься чем-то другим вместо выполнения нынешних рабочих задач, что Вам хотелось бы делать в первую очередь? В рамках работы отдела и/или за его пределами?

Какие возможности имеются в Вашем собственном отделе в отношении расширения сферы ответственности, продвижения по службе, увеличения числа и характера трудовых обязанностей и пр.?

Есть ли условия для временного изменения режима работы, чтобы можно было попробовать заняться другими трудовыми задачами?

Сотрудничество

Каковы условия для полноценного сотрудничества в отделе?

Сотрудничество с тем сотрудником (сотрудниками), от которых больше всего зависит Ваша работа

Как реализуется сотрудничество с начальником?

Мнение сотрудника в отношении компании «Эрикссон Радио» и перспектив ее будущего развития

Нравится ли Вам работать в компании «Эрикссон Радио»?

Каковы сильные и соответственно слабые стороны компании «Эрикссон Радио»?

Полезные советы перед проведением бесед по индивидуальному планированию профессионального развития сотрудников

Выберите помещение со спокойной обстановкой, где никто не помешает беседе.

Выделите достаточное количество времени, необходимое для разговора.

Просмотрите вместе, какие вопросы/темы Вам хотелось бы обсудить.

Слушайте активно своего собеседника. Попробуйте понять смысл разговора.

Старайтесь не прерывать своего собеседника

Избегайте вопросов, на которые можно ответить словами «да» или «нет».

Подводите итоги после каждого раздела беседы, прежде чем переходить к следующему.

Не позволяйте, чтобы во время беседы по индивидуальному планированию говорил только один из ее участников. Оба собеседника должны проявлять одинаковую активность.

Слушайте активно своего собеседника!

Модель беседы руководителя и подчиненного

Контрольный список

Беседа руководителя и подчиненного о перспективах профессионального развития

1. Обратная связь и оценка предыдущего периода

2. Взаимодействие

Как осуществляется взаимодействие между начальником и сотрудниками? Положительно или отрицательно?

Как осуществляется взаимодействие между сотрудником и рабочей группой? Положительно или отрицательно?

Как осуществляется взаимодействие между сотрудником и остальными работниками предприятия, а также клиентами и прочим окружением? Положительно или отрицательно?

Какие меры необходимо предпринять?

3. Преломление общих целей на индивидуальном уровне

Рассмотрение и обсуждение коммерческой идеи компании, основных целей ее деятельности и стратегии

Рассмотрение и обсуждение целей отдела/функционального подразделения

Дискуссия о воздействии этих моментов на работу сотрудника

4. Планирование действий на последующий период

Требования и возлагаемые ожидания: «Что нужно сделать, чтобы начальник был доволен мною во время следующей беседы о профессиональном развитии?»

Поставленные цели/приоритетные мероприятия в отношении сотрудника в течение последующего периода.

Как и когда эти цели/приоритетные мероприятия должны быть проконтролированы?

Какова потребность в расширении знаний и опыта или в других ресурсах, чтобы обеспечить выполнение вышеуказанных требований?

Возможности для совместного обсуждения анализа профессиональной компетентности

Исходные пункты:

1. Обе стороны, участвующие во встрече, подготавливаются к беседе, исходя из одних и тех же вопросов.

Цель беседы - обоюдный обмен знаниями и опытом.

Четкость и однозначность при формулировке требований и возлагаемых ожиданий, а также обратной связи в отношении результатов работы в соответствии с этими требованиями и ожиданиями

Оценка и планирование

Простая документация в целях обеспечения последующего контроля

Смысл беседы выявляется только в процессе постоянного и систематического использования этого метода в работе с подчиненными

КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ ПЕРЕД ПРОВЕДЕНИЕМ РАЗВИВАЮЩЕЙ БЕСЕДЫ

Основные пункты:

Подготовка к беседе

Возвращение к предыдущим беседам

Цели, стоящие перед коллективом

Будущая работа и желаемые результаты

Объем работы и достигнутые результаты

Рабочие обязанности, ответственность и полномочия

Потребность в повышении квалификации и образовании

Организация и руководство

Оборудование, вспомогательные средства и методика

Дисциплинарные вопросы, график работы и т.д.

Рабочее окружение и сотрудничество

Факторы поощрения

Протокол/ведение заметок, а также возможный план действий

Последующий контроль

КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ ДЛЯ РАЗВИВАЮЩЕЙ БЕСЕДЫ

1. Какие цели Вы преследуете?

эффективная работа

рост компетентности

активность персонала

позитивный настрой

развитие и совершенствование деятельности компании

2. Подготовка - залог успеха

Отведите достаточно времени

Обдумайте свои аргументы и доводы

Найдите нейтральную территорию для беседы

3. Обратная связь - feedback

Начните с позитивной информации

Избегайте намеков

Выражайтесь четко и конкретно

Говорите от первого лица

Мотивируйте свои доводы

Сообщите, что именно Вы хотите изменить

4. Будьте активным слушателем

Демонстрируйте открытость и дружелюбие при помощи мимики и жестов

Задавайте вопросы, если что-то Вам непонятно

Не занимайте оборонительную позицию

Внимательно слушайте

5. Контроль

Делайте заметки

Добивайтесь четкой договоренности

Распределяйте ответственность: кто? - что? - когда?

Договоритесь о том, кому будут показаны сделанные вами в ходе беседы заметки

У Вас вопросы по заболеванию или по правам пациента? Вам нужен совет, как лучше справиться с личными или профессиональными последствиями болезни? Наша бесплатная телефонная консультация работает по всей Германии. Консультация возможна также по-турецки и по-русски.

Консультация по-немецки: 0800 011 77 22 (бесплатно из всех сетей)
С понедельника по пятницу с 8.00 до 22.00, по субботам с 8.00 до 18.00.

Консультация по-турецки: 0800 011 77 23 (бесплатно из всех сетей)

Консультация по-русски: 0800 011 77 24 (бесплатно из всех сетей)
С понедельника по субботу с 8.00 до 18.00.

Наши эксперты будут рады проконсультировать Вас, при желании анонимно.

Важно: пожалуйста, не посылайте нам по почте оригиналы, только копии . К сожалению, мы не можем вернуть Вам документы. По соображениям защиты данных они уничтожаются после обработки Вашего запроса.

Услуга «обратный звонок»

Вы хотели бы, чтобы мы Вам позвонили? Пожалуйста, укажите следующие данные:

Консультация онлайн (через платформу)

Для безопасной и анонимной консультации мы создали онлайн-платформу, защищенную специальным кодированием. Здесь Вы можете задать вопрос UPD и получить ответ эксперта через Ваш личный «почтовый ящик». Через этот защищенный канал связи Вы можете при необходимости переслать нам отсканированные документы.

Консультация онлайн (по мейлу)

Вы можете обратиться к нам по электронной почте. Для этого надо назвать электронный адрес (мейл), по которому мы можем Вам ответить. Ответ на Ваш запрос мы вышлем только на указанный адрес. Пожалуйста, заполните все поля формуляра. Если Вашему запросу уже присвоен номер, укажите его, пожалуйста, в текстовом поле.

При отправлении запросов и получении ответов по мейлу всегда существует риск, что текст будет перехвачен и прочитан посторонними лицами на пути через интернет. Это может произойти, например, если Ваш компьютер заражен незамеченным вирусом.

Важно: пожалуйста, присылайте нам по почте только копии, не оригиналы. Мы, к сожалению, не можем взять на себя обратную пересылку документов. В целях защиты данных все документы по окончании обработки запроса уничтожаются.

Другое