HR-бенчмаркинг в России

HR-бенчмаркинг – это исследование ключевых показателей эффективности служб управления персоналом.

HR-бенчмаркинг позволяет измерить результаты управления человеческими ресурсами и базируется на таких показателях, как затраты на оплату труда, на обучение сотрудников,численность HR-службы и ее отделов, текучесть кадров, срок заполнения ва­кансии и др.

Исследование выдает точные показатели в срезе по отраслям: производство, оптовая и розничная торговля, финансовый сектор, страхование, телеком. Для всех показателей указываются минимум, максимум, среднее и медиана. Это интересно как для HR-менеджера, который может наглядно сравнить свои показатели с показателями ведущих компаний, так и для финансовых директо­ров, которые получают информацию о финансовых HR-показателях. Особый интерес исследование представляет для первых лиц компаний, которые полу­чают возможность понять причины существующих кадровых проблем (напри­мер, низкий уровень удовлетворенности персонала, высокая текучесть и др.).

Исследование проходит ежегодно. В исследовании представлены такие отрасли, как производство, финансы и страхование, торговля, телекоммуникации, транспорт. География исследования широкая - компании как из Москвы (их большинство), так и из регионов (Поволжье, Урал, Сибирь, Дальний Восток).

Отчет по результатам исследования содержит информацию по 60 HR-показате-лям, охватывающим все сферы работы HR-служб, а именно:

Финансовые HR-иоказатели;

Подбор и продвижение;

Мотивация и удержание;

Обучение и развитие;

Функционал и численность HR-службы.

Согласно данным исследования AXES Monitor 2007 г., 25,5% компаний не имеют утвержденных критериев оценки эффективности HR-службы.

Но даже в тех компаниях, где KPI существуют, типична ситуация, когда критерии не охватывают все сферы деятельности кадровой службы. Чаще всего они относятся к общим, административным функциям HR, а также к функциям подбора персонала. Редко встречаются KPI, связанные с обучением, мотивацией персонала.

Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI (формулировки объединены):

Управление производительностью труда;

Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании;

Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий;

Снижение текучести;

Выполнение бюджета затрат на персонал.

Кроме того, уже во время заполнения анкеты и ознакомления с результатами са­мим HR-специалистам становится понятно, где их система учета показателей эффек­тивности HR-службы нуждается в усовершенствовании и доработке.

Затрат на персонал как процент от выручки;

Затрат на социальный пакет как процент от затрат на персонал;

Затраты HR-службы на подбор, обучение, работу с кадровым резервом;

Затрат на корпоративные мероприятия и др.

Наконец, результаты HR-бенчмаркинга дают материал для принятия кадровых решений в компании.

Из HR-бенчмаркинга можно извлечь следующие данные. В области оценки персонала:

Процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности;

Процент сотрудников, регулярно получающих оценку результатов своей работы;

Процент сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки.

По данным AXES Monitor 2007 г., в производственных компаниях 11,53% сотруд­ников получают регулярно оценку своей компетентности, в сфере торговли - 39,93%, в финансовых компаниях - 17,50%.

Оценку результатов своей работы регулярно получают 63,29% сотрудников в производственных и 62,89% сотрудников в торговых компаниях.

Наконец, результаты оценки ведут к изменению должности у 2,26% и 12,87% со­трудников в производстве и торговле.

В области обучения и развития персонала:

Процент сотрудников, прошедших обучение в течение года;

Количество часов обучения на одного сотрудника;

Процент обязательного обучения;

Процент обучающих программ, спланированных по результатам оценки;

Стоимость часа обучения.

По данным AXES Monitor 2007 г., например, количество часов обучения на одно­го сотрудника составляет от 46,3 в торговле до 127,1 в производстве, а финансовые компании находятся по этому показатели в середине - 115,7 часов.

Зато процент сотрудников, прошедших обучение в течение года, выше всего у торговых компаний - 78,3%.

У них же, соответственно, выше всего стоимость часа обучения - 622 руб. (по сравнению с 319 руб. в производстве).

Все данные показатели можно также делить по труппам сотрудников (топ-менед­жеры, руководители, специалисты).

Рассмотрим следующую методику оценки эффективности деятельности службы управления персоналом, используемую, в основеом. За рубежом.

Human Resources Accounting (АЧР - учет, анализ человеческих ресур­сов). Этот подход рассматривает персонал как актив и основную ценность компании и предлагает измерять изменения и улучшения этих активов в со­ответствии с общепринятыми бухгалтерскими принципами. Предлагается измерять ценность и стоимость таких изменений, например, как массовые увольнения сотрудников. Обычный бухгалтерский учет это никак не учиты­вает, хотя на бизнес это оказывает очень существенное влияние. Минусом яв­ляется то, что этот подход концентрируется не на эффективности HR-отдела как такового, а на ценности и вкладе всех сотрудников в развитие компании.

АЧР - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации.

Ес­ли рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом:

При отборе персонала АЧР позволяет сделать процесс планирования по­требностей в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов более эффективным и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, даст менеджеру, проводящему отбор, возможность вы­брать того из них, кто способен принести компании большую пользу.

АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на програм­мы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инве­стиций в подготовку (сегодня инвестиции в обучение основаны лишь на ве­ре в их полезность).

АЧР может помочь руководителю в выработке кадровой политики, т.е. оце­нить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих ра­ботников внутри организации. Решение будет аналогично решению «сделать или купить» в производственной сфере.

Проблема удержания персонала в организации напрямую связана с про­блемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации, так как вместе с работни­ками «уходят» и сделанные в них инвестиции (расходы на поиск, привлече­ние, обучение и т. д.). Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации.

Рассмотрим пример методики оценки эффективности УП, разработанной в рамках АЧР Модель индивидуальной стоимости работника, основанной на понятиях услов­ной и реализуемой стоимостей 1

Согласно модели, индивидуальная ценность работника определяется объемом ус­луг, который работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время ин­дивидуальная ценность зависит от того, останется ли работник в данной организа­ции и именно здесь реализует свой потенциал. Таким образом, УС включает весь по­тенциальный доход, который работник может принести организации, если бы он всю оставшуюся жизнь проработал бы в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, опреде­ляет ожидаемую реализуемую стоимость (PC). To есть ожидаемая реализуемая сто­имость состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения членства в организации. Последняя выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до пред­полагаемого времени ухода работника.

Математически это можно выразить следующими уравнениями:

PC = УС х Р(О);

Р(Т) = 1 - Р(О);

АИТ = УС - PC = PC x P(T),

где УС и PC - ожидаемые условная и реализуемая стоимости;

Р(О) - вероятность того, что работник останется работать в организации не­которое время;

Р(Т) - вероятность его ухода из организации или показатель текучести;

АИТ - альтернативные издержки текучести.

Данные уравнения определяют стоимость человеческих ресурсов как вероятност­ную величину. Для организации это может означать, что не всегда работник с наиболь­шим потенциалом будет наиболее полезен компании. И менеджер по персоналу, стре­мящийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наиболее способного.

Здесь также показана зависимость стоимости человеческих ресурсов от степени их удовлетворенности. Поэтому удовлетворенность должна измеряться и доводить­ся до руководства организации.

Аудит персонала. Этот способ предполагает комплексную оценку деятель­ности службы управления персоналом, которая включает

Во-первых, оценку персонала (качество выполнения работы, профессиональное и личное соответ­ствие сотрудников требованиям компании);

Во-вторых, оценку HR-процессов, их соответствие целям организации и имеющимся ресурсам;

В-третьих, оценку кадровых процедур, их соответствие трудовому законодательству.

Как правило, аудит персонала проводят внешние консультанты, что делает оценку объективной.

Они используют целый комплекс методов оценки :

• интервьюиро­вание и анкетирование первых лиц компании, руководителя службы управле­ния персоналом, ключевых специалистов,
• анализ документов (положений о компании и подразделениях, всевозможных регламентов, описывающих ра­боту с персоналом, инструкций),
• анализ текучести кадров и т. д.

По результа­там аудита персонала консультанты предоставляют руководству рекоменда­ции по усовершенствованию системы управления персоналом.

Формула расчета
Затраты на вознаграждение/Среднесписочная численность работников
Затраты на вознаграждение включат затраты на компенсации и льготы.

Единица измерения
руб., либо иная финансовая единица измерения

Почему показатель важен?
В большинстве организаций расходы на зарплату являются самой большой или второй по величине статьей расходов. Два наиболее распространенных вида подсчетов включают в себя общие расходы на зарплату (или Вознаграждение) и средний доход (Среднее вознаграждение). Показатель отражает общую картину позиционирования затрат организации на вознаграждение сотрудников.

Показатель позволяет:

1. Оценить конкурентоспособность компенсационной функции организации . Следует отметить, что показатель дает общую картину и, конечно, не может быть заменой обзоров оплаты труда.
2. Контролировать расходы на вознаграждение . Многие организации задают сегодня механизмы увеличения заработной платы; к примеру, они могут решить, что средний прирост в запланированном периоде должен составлять не более 8%. В рамках этого показателя они позволяют менеджерам повышать зарплату так, как те считают нужным. Можно также устанавливать минимальный и максимальный прирост для всей организации.
3. Оценивать обоснованность затрат/инвестиций в вознаграждение . Этот способ измерений применим при работе с пользующимися и не пользующимися льготами сотрудниками, а также с временными сотрудниками. К примеру, в этой разбивке показатель дает возможность определить следует ли нанимать временный или постоянный персонал.

О чем говорят высокие / низкие значения?
Крайне низкие показатели относительно референтной группы сравнения могут указывать на низкую конкурентоспособность организации. Для того, чтобы получить полную качественную оценку необходимо задать вопросы увольняющимся сотрудникам:
- Уходят ли они на аналогичное место со значительно большей зарплатой?
- Если у вас есть сдельная оплата и бонусы, считают ли они их мотивирующими и справедливыми?
- Остались ли они бы работать в компании, если бы им повысили доход? и т.п.
Следует отметить, что показатель, конечно, не может быть заменой обзоров оплаты труда.

Крайне высокие показатели могут говорить об общей переплате или наличии перекосов в системе вознаграждения. Показатель в разбивке по категориям персонала (грейдам) позволяет оценить разрыв в доходах различных категорий сотрудников.
Для того, чтобы оценить рациональность системы оплаты труда, необходимо проанализировать номенклатуру выплат, объемы по видам выплат и структуру среднего дохода работников в каждой категории персонала. В условиях ограниченных сроков и бюджета почти всегда можно предпринять экстренные меры - например, изменить или ликвидировать определенные виды выплат, сократить фиксированную часть дохода.

Связи с другими показателями

• Вознаграждение/Выручка Управление компенсациями при анализе эффективности должно фокусированосться на двух показателях: оценке затрат и их связь с ростом прибыльности. Сравнивая ваши данные с данными из других компаний, совпадающих с вашей по размеру, отрасли или уровню роста выручки/прибыли, вы сможете постоянный анализ конкуренции.
• Выручка в расчете на 1 работника. В случаях когда доход сотрудников связан преимущественно со сдельной оплатой труда, если средний доход значительно растет, можно с большой вероятностью утверждать, что общая производительность растет. Уменьшение показателя будет указывать на произошедшее где-то снижение продуктивности.
• Ключевые финансовые показатели, такие как Общие затраты в расчете на 1 работника, Прибыль в расчете на 1 работника, Отдача от инвестиций в персонал. Выбирая тот или иной критерий для оценки эффективности и отчетности, важно подбирать критерии, которые соответствуют целям и интересам руководства. Если организация фокусируется на контроле издержек, важно подсчитать расходы на компенсации от общих расходов. Если упор делается на рост прибыльности, лучше оценивать компенсациях (количество зарплат и окладов, выплачиваемых всем штатным сотрудникам) в виде процента от полученных прибылей. Эти подсчеты покажут, повысился или понизился доход организации на инвестированные в людей деньги.
• Среднее денежное вознаграждение и Средняя стоимость льгот. При наличии значительных отклонений в показателе, мы переходим на следующий уровень анализа – важно понять где произошло отклонение – в затратах на зарплаты или льготы. Если разрыв обнаруживается в затратах на зарплаты, то необходимо проанализировать показатель Переменное вознаграждение/ Денежное вознаграждение, а также и Льготы / Денежное вознаграждение

Ключевые факторы
Показатель сильно зависит от:

• Отрасли и бизнес-специфики (маржинальность бизнеса, структура затрат, специфика бизнес-процессов, требования к квалификации персонала и т.д.). В консалтинге, предприятиях сферы услуг и компаниях, работающих в сфере ИТ и высоких технологий, где материальные затраты на выпуск продукции низкие или вовсе отсутствуют, затраты на вознаграждение к обороту могут составлять до 40%. Уровень компенсации данных специалистов в зависимости от опыта, специализации был всегда выше среднего. Российский Forbes составил рейтинг отраслей с самыми высокими зарплатами топ-менеджеров. В число 12 отраслей вошли нефтегазовые компании, тяжелая индустрия, телекоммуникационные компании, коммерческие и инвестиционные банки, торговые сети, страховые и транспортные компании, производители потребительских товаров, строительные компании, агрохолдинги и фармацевтические компании.
• Региона . К примеру, сложно привлечь и удержать сотрудников в северные города (например, Магадан, Норильск), где условия работы достаточно тяжелы, есть сложности с транспортной доступностью, в таких городах неразвитая инфраструктура, тяжелый климат, плохая экология. Зарплаты здесь выше средних по России. Регионами, которые отличаются более высокими зарплатами, остаются Ямало-Ненецкий АО, Чукотский АО, Ханты-Мансийский АО и Тюменская область. Высокие зарплаты объясняются наличием природных ресурсов и, соответственно, занятостью населения на предприятиях по их добыче и переработке. К тому же, в этих регионах действуют повышающие районные коэффициенты. Более высокие зарплаты в регионах могут быть связаны не только с дефицитом сотрудников, но и с экономическими факторами: более высокие показатели в городах с наиболее привлекательным инвестиционным климатом, который формируется за счет обеспеченности региона/города природными ресурсами, развитой инфраструктуры, наличия трудовых ресурсов, а также состоянием социальной, финансовой и политической обстановки. Так, в Москве средняя заработная плата на порядок выше, чем в других регионах.
• Состояния рынка труда . Рынок труда реагирует на вышеперечисленные факторы (отраслевая и региональная специфика, экономическая ситуация). Если предложение сокращается, работодатели вынуждены увеличивать размер заработной платы при найме работников и, соответственно, если предложение достаточно или превышает спрос, конкуренция, как правило, приводит к уменьшению заработной платы. Проще говоря, наибольший рост уровня зарплат наблюдается у специалистов, наиболее востребованных рынком.
• Категории (грейда) персонала . Так, издание Ведомости выяснило, от чего зависит разница зарплат топ-менеджеров и простых сотрудников. Как оказалось, у 10 компаний из 35 зарплатные разрывы между средними заработками ключевых управленцев в 2015 г. превысили 100 раз. Выяснилось, что зарплатные разрывы зависят от двух факторов: численности персонала в группе и количества ключевых управленцев. Корреляция модели составила 0,87. Чем больше сотрудников, тем больше в компании уровней управления, и с появлением каждого уровня зарплаты растут вдвое-втрое. По мере роста неминуемо увеличиваются и разрывы.
• Вид собственности . Международные компании на российском рынке готовы предлагать более высокие заработные платы. По данным Hay Group, «Синие воротнички» зарабатывают в этих компаниях на 38% больше, чем в среднем по рынку, специалисты – больше на 24%, а линейные менеджеры – на 18%.
• Производительность труда . Заработная плата, как правило, возрастает по мере роста производительности. Это во многом зависит от квалификации работников и технологичности компании. В развитых странах уровень компенсаций выше, потому что рабочие имеют высокую подготовку, которая позволяет им использовать технологические достижения.
• Также, важно, что меняется не только размер, но и структура среднего вознаграждения . В настоящий момент нематериальные составляющие вознаграждения (как, например, карьерный рост, развитие и обучение, гибкий рабочий график) завоевали более весомое положение в пакете компенсаций, иными словами, складывается принципиально более сложная структура вознаграждения.

Бенчмаркинг — это сравнение различных аспектов работы компании или ее отдельных функций с лучшими практиками рынка.
Если спросить HR-менеджера, т.е. специалиста по управлению персоналом, проводит ли он бенчмаркинг работы системы обучения в своей компании, скорее всего, он ответит положительно. Посещение конференций, где можно оценить свою ситуацию, общение с HR-коллегами из успешных компаний и получение информации о том, какой выделяется бюджет на обучение или за какую цену им удается купить корпоративный тренинг для менеджеров, — тоже считается бенчмаркингом. Однако до бенчмаркинга, который может принести большую ценность компании, такому исследованию далеко. Чтобы он стал действенным инструментом по улучшению работы с персоналом, должно произойти несколько событий. Прежде всего нужно ответить на два вопроса:
какую модель бенчмаркинга выбрать;
как организовать бенчмаркинг: своими силами или при помощи сторонней компании?

Модели бенчмаркинга

Существует несколько моделей, в основе которых лежит постулат: бенчмаркинг — это проект. Модели содержат его основные этапы, и главное отличие между ними заключается в количестве этих этапов. Вопрос о выборе модели состоит в том, чтобы определить, какая из них сможет поддержать деятельность компании наилучшим образом и максимально успешно провести через весь проект. Например, компания Xerox использовала 10-ступенчатую модель, компания IBM Rochester — 5-фазовую модель, состоящую из 15 этапов, компания Weyerhauser — 33-ступенчатую модель.
Основными этапами бенчмаркинга HR или T&D системы являются:
поддержка топ-менеджмента. Перед началом любого проекта необходимо понимать, имеет ли компания необходимую поддержку со стороны топ-менеджмента. Бенчмаркинг — не исключение. Это особенно важно, если для проекта потребуются дополнительные расходы (командировки, оплата участия в бенчмаркинге, переработки и т.д.);
выбор команды. При бенчмаркинге системы корпоративного обучения в команде обязательно должны быть специалисты из разных отделов HR, T&D (обучение и развитие), а также представители линейного менеджмента компании, чтобы в дальнейшем наиболее эффективным образом внедрять необходимые изменения;
разработка плана. План проекта должен включать цель бенчмаркинга, а также ответы на вопросы, для чего компании нужен бенчмаркинг, какие у нее ресурсы для его проведения, какая необходима поддержка и что будет являться показателем успешности проекта?
выбор и следование модели бенчмаркинга. Для выбора модели следует изучить имеющиеся модели и выбрать подходящую. При сборе данных важно быть уверенным, что специалисты компании и команды партнеров, участвующих в проекте, собирают данные одинаковым способом. Если бенчмаркинг проводится своими силами, необходимо серьезно озаботиться решением этой проблемы. Если же бенчмаркинг организует сторонняя компания, то именно она выступает гарантом того, что данные подсчитываются одинаковым образом;
внедрение полученного опыта, реализация улучшений. После анализа результатов важно разработать план дальнейших действий по улучшению ситуации в компании. Важный принцип — «применяй, но не принимай». Полное копирование даже лучшей практики вызовет проблемы, если опыт одной компании не переведен «на язык» другой;
повторная самооценка и анализ улучшений. Подтверждается эффективность реализованного проекта, и выявляются новые ориентиры для улучшений. Рекомендуется оптимальная периодичность — один раз в год.

Кто организует бенчмаркинг

Помимо модели бенчмаркинга, которой компания будет следовать на 4-м этапе проекта, нужно выбрать, кто будет отвечать за его организацию: привлекать другие компании для предоставления данных, анализировать данные, вычленять лучшие практики и пр. В принципе, это можно сделать своими силами, а можно при помощи сторонней компании.
Если компания решила проводить бенчмаркинг самостоятельно, ей будут доступны лишь открытые источники — конференции, статьи, новостные сообщения и пресс-релизы, сайты компаний и пр. В открытых источниках можно найти информацию и собрать достаточный пул данных для сравнения, но придется приложить много усилий и потратить много времени. Есть еще одни минус, о котором мы уже упоминали, — получив данные из этих источников, компания не будет уверена в том, что они посчитаны таким же, как у нее, способом. Например, если она решила сравнивать бюджет на обучение одного сотрудника в год, то как узнать, что именно входит у других компаний в бюджет на обучение. У одних в бюджет входят затраты на командировки, связанные с обучением, а у других — не входят. В этом случае бенчмаркинг может не дать должного эффекта.
Если бенчмаркинг должна проводить сторонняя компания, необходимо поинтересоваться ее методологией сбора данных (как решен вопрос о приведении данных к одному виду для адекватности сравнения), кого привлекают к участию и его условиями. В России существуют бечмаркинг AXES Monitor (компания AXES Management), который охватывает все области деятельности HR-систем, и бенчмаркинг Trainings INDEX, который изучает и сравнивает системы обучения и развития персонала. Оба бенчмаркинга существуют на рынке три года, поэтому нельзя сказать, что в России практика регулярного бенчмаркинга сложилась. Тем не менее организаторами накоплены данные за прошлые периоды и отлаживается методология, тем ценнее становится участие во внешних бенчмаркингах — компании получают доступ к данным, показывающим динамику изменения показателей, которые им интересны, а также уверенность в точности сравниваемых показателях.

Трудности бенчмаркинга

Основные ограничения бенчмаркинга заключаются в том, что, когда компания получает его результаты, она часто не знает «организационный контекст», в котором успешные практики стали таковыми. И, поскольку ни одна HR или T&D практика не является универсально-эффективной в любой компании, этот вопрос действительно важен и сложен.
«Организационный контекст» компании рождается из ее видения и миссии, на него влияют внешняя и внутренняя среда, поэтому перед разработкой плана внедрения нового опыта важно опираться не только на количественные сравнительные результаты, но и на то, какие условия в компании (ее контекст) создали тот или иной успех. Изучению такой «внешней валидности» также должно быть отведено время перед разработкой планов улучшения, так как компании важно знать, насколько полученные данные могут быть успешными от одного организационного контекста к другому.
Другое ограничение состоит в том, что бенчмаркинг некоторых результатов HR и T&D стратегий/программ может давать однобокую информацию. Например, исследуя «текучку» персонала, компания может сравнить свои значения со значениями других компаний по отрасли, размеру, региону, должностям и т.п. Это позволит ей получить информацию, но не выявит причину, вызывающую текучесть кадров.
Бенчмаркинг имеет также трудности, свойственные выполнению любого другого проекта:
время. Это первоочередная проблема, его всегда не хватает в рутине работы. Качественный бенчмаркинг требует довольно много времени. Чтобы проект был успешным, компании придется каждый день выделять на него какое-то время;
сбор данных. Проблема заключается в том, что сложно грамотно собрать информацию по своей компании, а также получить валидные данные от партнеров по бенчмаркингу. Некоторые компании считают свои HR/T&D стратегии/программы конкурентным преимуществом и не хотят делиться какой-либо значимой информацией с другими компаниями, особенно, если исследование организовано самостоятельно. При организации бенчмаркинга сторонней компанией можно получить партнеров, готовых предоставлять достоверные данные за получение достоверного итогового отчета;
переоценка сил. Прежде всего это касается процесса внедрения улучшений, когда хочется решить одновременно сразу много задач, что часто приводит к результатам, которые могут разочаровать. В этом случае участие в процессе профессиональных бенчмаркеров, которые уже неоднократно решали подобные задачи, поможет избежать таких трудностей и подводных камней.
Тем не менее, несмотря на ограничения и трудности при реализации, бенчмаркинг — проект полезный для любого HR и T&D менеджера. Понимать, что делают другие компании в HR или T&D важно, чтобы привлекать и удерживать лучших сотрудников. Когда выясняется, что тот или иной подход получил всеобщее распространение, важно понять суть этого подхода и причину, почему он так широко используется. Возможно, за этим стоит изменение бизнес-среды или ситуации на рынке труда, либо это одна из инноваций, о внедрении которой необходимо задуматься. Идеально, если менеджер найдет информацию о том, в каких именно компаниях применялся подход, об его успешном или неуспешном применении, а также о факторах, которые повлияли на этот результат. Следующий шаг внедрения улучшений — постараться переложить подход на контекст своей компании и оценить, подойдет ли он ее корпоративной культуре, стратегии и структуре и как внутренняя и внешняя действительность может повлиять на его эффективность.

Преимущества бенчмаркинга

Бизнес сегодня требует перевести неизмеримый человеческий капитал в измеримый, поэтому бенчмаркинг с его способностью предоставлять измеримые данные получает все большее распространение в HR и T&D среде. С его помощью можно:
повысить эффективность деятельности HR и T&D функции. Определение лучших практик позволит рационально загрузить текущие ресурсы, понять направление развития HR и T&D продуктов, более эффективно предлагать их потребителям;
получить/улучшить поддержку топ-менеджмента. Процесс бенчмаркинга сложный и затрагивает многие вопросы управления компанией в целом. Его использование в деятельности менеджера позволит ему выглядеть в глазах руководства более проактивными, демонстрировать им умение управлять своей функцией как бизнес-единицей, а не затратным центром. С помощью инструмента бенчмаркинга менеджер сможет проще и понятней для топ-менеджмента защищать свои бюджеты и выстраивать стратегию своего развития;
построить сеть профессиональных контактов. Бенчмаркинг обеспечит налаживание взаимоотношений со специалистами внутри и вовне компании не только на время ведения данного проекта, но и после его окончания. Особенно эффективен процесс построения сети профессиональных контактов, когда бенчмаркинг организован внешним провайдером, объединяющим разных участников;
достичь стратегических целей компании или ее отдельной функции. Бенчмаркинг помогает достижению общекорпоративных и внутрифункциональных целей: если организации необходимо сократить расходы, материалы бенчмаркинга могут помочь найти пути их наиболее эффективного сокращения, объясняя, за счет каких бизнес-процессов это может быть сделано, а за счет каких нет;
улучшить имидж компании как работодателя. Результаты бенчмаркинга покажут, насколько ценными для компании являются HR и T&D функции и ее сотрудники. В процессе каждодневной работы трудно остановиться и понять, что действительно сделано, насколько это важно для компании, как это можно сравнить с тем, что есть на рынке, и можно ли сделать это лучше. Подход к обучению и развитию персонала в компании находится в прямой зависимости от отношения к сотрудникам вообще, и чем оно лучше, тем лучше имидж компании на рынке.
Таким образом, бенчмаркинг можно назвать методом обучения, но не только сотрудников, но и компании в целом.

Е. Большакова,
партнер «Амплуа-Брокер»

Введение ………………………………………………………………………стр. 3
1. Теоретическо - методические подходы к исследованию бенчмаркинга в системе управления персоналом в организации………………………стр. 5
1.1. Специфика бенчмаркинга в системе управления организацией..........стр.5
1.2. Специфика использования бенчмаркинга в системе управления персоналом………………………….......................................................стр.15
2. Специфика использования методов управления персоналом в организации в системе бенчмаркинга….……………………………...стр.33
2.1. Методы управления персоналом……………………….......................стр.33
2.2. Анализ компаний………………............................................................стр.36
Заключение.......................................................................................................стр. 48
Список литературы.........................................................................................стр. 50

Введение
На сегодняшний день Россия находится на пороге вступления во Всемирную торговую организацию. Для большинства российских компаний это означает резкое обострение конкуренции, поэтому для того чтобы выжить и стать преуспевающей организацией не достаточно только производить, необходимо это делать лучше конкурентов, с меньшими затратами, используя последние мировые достижения в науке и технике в организации производства. Нужно также использовать инновационные методы управления организацией, в том числе и управления персоналом, так как персонал является определяющим конкурентным преимуществом организации.
Сегодня существует множество направлений повышения эффективности, совершенствования деятельности организации. Неоспоримость применения инноваций как основы достижения конкурентного преимущества не требует особых доказательств. Каждая преуспевающая организация использует свою собственную стратегию, используя как новые технологии, так и новые методы работы. Достигнув конкурентных преимуществ за счет нововведений, организации удастся закрепить положительные тенденции только с помощью постоянных улучшений.
К числу современных инструментов, позволяющих достичь желаемого уровня качества или конкурентного преимущества, относят метод бенчмаркинга. Актуальность бенчмаркинга в различных компаниях является очевидной, так как бенчмаркинг может помочь компаниям улучшить их конкурентоспособность за счет использования опыта компаний-лидеров. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия - в логистике, маркетинге, управлении персоналом.
Целью данной работы является анализ использования технологии бенчмаркинга в системе управления персоналом.
В соответствии с поставленной целью нужно решить следующие задачи:
· Рассмотреть теоретический аспект технологии бенчмаркинга в организации
· Рассмотреть теоретический аспект системы управления персоналом
· Рассмотреть бенчмаркинг системы управления персоналом
· Выявить методы управления персоналом
· Провести анализ компаний
Объект исследования является бенчмаркинг как технология.
Предмет исследования - специфика бенчмаркинга в системе управления персоналом.
Теоретической базой исследования являются научные источники, периодические издания, интернет-сайты. Практической базой являются данные о деятельности компаний.
.

Глава 1.Теоретическо - методические подходы к исследованию бенчмаркинга в системе управления персоналом в организации
1.1.Специфика бенчмаркинга в системе управления персоналом
Понятие «бенчмаркинг» присутствует в ряду экономических понятий сравнительно недавно. Зарубежные словари трактуют термин «benchmark» как «экспертный стандарт... предварительно определенный образец, используемый в качестве контрольной точки» или «стандарт, по которому можно произвести измерение или оценку чего-либо». По сути бенчмаркинг - это процесс эталонного сопоставления. В бизнес-среде существует множество трактовок бенчмаркингу. Классическим определением бенчмаркинга являются слова основателя этого метода совершенствования Роберта Кэмпа: «Бенчмаркинг - это поиск лучших методов, которые ведут к улучшению деятельности». Более развернутое определение дает экс-председатель Американского общества качества (ASQ) Грегори Ватсон: «Бенчмаркинг - это процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий лидеров в мире с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственной деятельности».
Название метода происходит от английских слов bench (уровень, высота) и mark (отметка). Это словосочетание можно трактовать как «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» и т.п.
Проводить бенчмаркинг - это значит:
· быть достаточно умным, чтобы признавать: всегда есть конкурент, который в чем-то лучше вас;
· быть достаточно мудрым, чтобы учиться у конкурента его достижениям, а затем догнать и перегнать его
Бенчмаркинг помогает относительно быстро и с небольшими затратами совершенствовать деятельность организации, понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких результатов.
В настоящее время бенчмаркинг входит в перечень самых распространенных методик управления, используемых в крупных компаниях.
Ценность бенчмаркинга не только в том, что организации не надо изобретать то, что давно изобретено. Внимательно изучая достижения и ошибки других, можно разработать собственную модель (технологию или что-то другое), которая будет максимально эффективна именно для вашей организации.
В бенчмаркинге действует правило: если одна компания что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока.
Родоначальниками бенчмаркинга считают специалистов из Японии, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.
Теоретические основы бенчмаркинга как целостной системы были заложены в трудах ведущих специалистов по управлению качеством Э. Деминга (1900-1993), Дж.Джурана (1904-1994), Ф. Кросби, К. Исикавы (1915-1990), Т. Тагути (род. в 1924), А. Фейгенбаума, У. Шухарта (1891-1967) и др. Научные черты методология бенчмаркинга приобрела в конце 1980-х гг. в трудах Б. Андерсена, Г. Ватсона, М. Заири, Р.К. Кэмпа, Х. Дж. Харрингтона и др.
Как таковой термин «бенчмаркинг» появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США).

Виды бенчмаркинга
В зависимости от целей и масштабов бенчмаркинга выделяют следующие его виды (см. рис. 1).

Рис. 1. Виды бенчмаркинга

Итак, рассмотрим подробнее каждый из видов:
1. Общий бенчмаркинг. Заимствование любых успешных идей, наработок из различных сфер деятельности человека и окружающей среды.
2. Отраслевой бенчмаркинг. Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях, например страхование, консалтинг, аудит, инвестиции и др. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией для обмена опытом.
3. Конкурентный бенчмаркинг. Апробация успешного опыта компаний-конкурентов.
4. Внутренний бенчмаркинг. Это сравнение эффективности работы разных подразделений организации.
Не обязательно далеко ходить за удачными решениями, достаточно изучить работу свои организации более детально и найти все необходимое. Во многих компаниях активно реализуются так называемые программы «Генератор идей» или «Управление инициативами». Смысл этих программ в том, что любой сотрудник компании может предложить инициативу, которая позволяет решить какую-либо проблему или значительно повлиять на развитие организации/подразделения/бизнес-процесса. Далее данные - инициативы рассматриваются экспертным комитетом и лучшие выбираются для реализации. Авторы реализованных идей получают материальное вознаграждение и благодарственное письмо от руководителей.

Существует и другая классификация бенчмаркинга. В ней выделяют два вида:
1. Сравнительный бенчмаркинг (performance/competitive benchmarking) - это вовлечение организаций в процесс измерения результатов, оценки и сравнения показателей деятельности организации и уровня ее развития. Информация, собранная в процессе сравнительного бенчмаркинга, может использоваться для определения возможностей совершенствования и/или установления стратегических целей. Уровни развития организаций рассматриваются в качестве контрольных значений (бенчмарков), а лучшие показатели устанавливаются компаниями - лидерами в своей области. Бенчмарки также используются в форме индексов (например, американский и европейский индексы потребительской удовлетворенности). По мнению автора сравнительный бенчмаркинг близок по своей сути к конкурентному анализу.
2. Процессный бенчмаркинг (process benchmarking) представляет собой поиск организаций, имеющих лучшие достижения в той или иной сфере деятельности, для их детального исследования. Изучение лучших процессов заключается в осознании механизма функционирования интересующего процесса, нежели в сравнении его показателей с результатами аналогичного процесса в своей организации. Исследование обычно проводится на основании взаимного соглашения сторон, которое регулируется бенчмаркинговым "Кодексом поведения" (в Европе это "The European Benchmarking Code of Conduct", разработанный Европейским фондом управления качеством - EFQM). Знания, получаемые в процессе эталонного сопоставления, адаптируются и внедряются в собственные процессы организации. Процессный бенчмаркинг - это глубокое функциональное исследование деятельности как своей организации, так и организации-партнера.

Методика бенчмаркинга
Успех проекта бенчмаркинга заключается в строгом соблюдении и ответственном выполнении каждого из его этапов. Алгоритм эталонного сопоставления не имеет строгой регламентации. Мы обобщили имеющиеся подходы к его проведению и предлагаем свою методику бенчмаркинга, включающую шесть этапов:
1. Выбор объекта для сравнения и улучшения.
Первый шаг - это выявление наиболее проблемных, важных, приоритетных объектов/ сфер деятельности организации.
В качестве объектов для сравнения и улучшения в организации могут выступать:
· бизнес-процесс;
· структурное подразделение (например, управление по работе с VIP-клиентами);
· информационная система;
· методика или технология;
· технические средства и системы (например, система безопасности).
Среди наиболее часто сравниваемых бизнес-процессов в организациях можно выделить следующие:
· обслуживание клиентов и продажи;
· кредитование;
· разработка продуктов/услуг;
· управление финансами;
· информационные технологии;
· развитие и стратегическое управление;
· управление персоналом.

2. Определение показателей/параметров для сравнения.
Следует определить показатели и параметры выбранных объектов, по которым далее будет собираться и анализироваться информация.
Если в качестве объекта выступает продукт/услуга банка, то нужно понять, что в них является самым важным для клиентов. Например, время обслуживания, стоимость продукта/услуги, удобство обслуживания, наличие широкого выбора в тарифах и т.д.
Приведем список наиболее часто используемых показателей и параметров:
· финансовые показатели;
· удовлетворенность клиентов;
· качество продуктов/услуг;
· инновации и использование современных технологий;
· уровень и средства безопасности при реализации продуктов/услуг.
Показатели/параметры для сравнения должны быть максимально формализованными и конкретными. Например, количество операционных сотрудников, банкоматов, среднее время обслуживания, квалификация персонала, уровень технологий. Но они не обязательно должны отвечать на вопрос «Сколько?», а могут отвечать на вопрос «Как?». Например: как банк привлекает клиентов, как и с помощью чего банк описывает бизнес-процессы, как в банке встречают и консультируют клиентов?
В качестве показателей/параметров для сравнения «Банк М» выбрал: количество (перечень) формализованных бизнес-процессов, показатели качества бизнес-процессов и требования к качеству, содержание стандартов и правил обслуживания клиентов, стоимостные показатели продуктов/услуг.

3. Выбор успешной компании/сферы для сравнения.
Бенчмаркинг обычно начинают «с себя», то есть с изучения внутренней среды организации.
И далее в соответствии с видами бенчмаркинга, показанными на рисунке 1.
Следует выбрать такую оргпнизацию/такую сферу, где изучаемый объект разработан и функционирует наилучшим образом.

Рис. 2. Модель конкуренции (фрагмент)
Если реализуется конкурентный бенчмаркинг, то рекомендуется строить модель конкуренции (см. рис. 2). Данная бизнес-модель показывает, кто основные конкуренты банка, в каких продуктах/услугах они сильнее, в каких проигрывают.

4. Сбор и анализ информации.
Изучение конкурентов в рамках бенчмаркинга - это довольно сложная задача. Даже зная показатели, по которым компания-конкурент добился успеха, довольно трудно определить, что же привело его к успеху. Именно поэтому разработаны специальные методы сбора информации для проведения бенчмаркинга (см. рис. 3):

Рис. 3. Методы сбора информации для бенчмаркинга

5. Внедрение успешных решений и опыта.
На данном этапе происходит реализация всех разработанных в процессе бенчмаркинга мероприятий и решений. Заметим, что необходимо соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них.
6. Повторная самооценка и анализ ул........

Список литературы
1. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2006
2. Бобков А. Обучение и развитие персонала: [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.arsenal-hr.ru
3. Воронов Ю. П.

Важное место в управлении вознаграждением персонала принадлежит бенчмаркингу. Для российских HR-специалистов это новый аналитический инструмент, позаимствованный из маркетинга.

Само понятие бенчмаркинга еще не устоялось и в Большом экономическом словаре отсутствует. Рассмотрим трактовки данного термина в других изданиях.

Итак, Benchmarking -- это:

• - проведение сопоставительных (оценочных) испытаний; режим исполнения программы, позволяющий проследить число циклов ЦПУ, расходуемое на заданную область кода ;
• - установление контрольных точек, разметка ;
• - сравнение эффективности (оценка эффективности ценной бумаги, портфеля или инвестиционной стратегии по сравнению с другими существующими на рынке вариантами) ;
• - перенятие опыта (процесс поиска новых и более совершенных приемов работы на основе сравнения собственных приемов с наилучшими из тех, которые используют другие) ;
• - анализ по эталонам (например, в сравнении с характеристиками станков мирового стандарта); эталонное тестирование (например, на ЭВМ, путем обработки эталонных наборов данных); разметка опорных (контрольных) точек на основе критериев уровня, в том числе технического ;тестирование или испытание (сравнительное), разметка, аттестация ;
• - отметка уровня; справочная (лимитная) цена; контрольная задача. Bench mark -- исходный пункт (например, анализа); исходные (базисные) данные; необходимый минимум (например, семейного бюджета, установленный Бюро статистики труда в США) .

Как видим, бенчмаркинг ассоциируется с определением сравнительных характеристик: технических, финансовых или социальных. Можно сказать, что бенчмаркинг связан, во-первых, с проведением анализа или реализацией аналитических процедур, во-вторых, с поиском каких-либо «наилучших» (эталонных) образцов. И этим бенчмаркинг отличается от иных контрольно-аналитических процедур: от аудита, направленного на установление соответствия, от диагностики, выявляющей признаки и характеристики . В то же время бенчмаркинг связан с оценкой и сопоставлением.

В узком смысле бенчмаркинг следует отнести к методам сравнительного анализа, однако в практике успешных зарубежных компаний он рассматривается широко -- как концепция управления бизнесом на основе непрерывного поиска конкурентных преимуществ.

Российское бизнес-сообщество использует бенчмаркинг как концепцию и инструмент относительно недавно, поэтому у авторов нет единого подхода к определению его целей и содержания (табл. 1).

Практика бенчмаркинга демонстрирует возможность использования множества его разновидностей, поэтому одни авторы перечисляют виды и/или дают их общую характеристику ; другие строят группировки, принимая какие-то виды бенчмаркинга за базовые ; третьи производят группировки на основании отдельных классификационных признаков . На наш взгляд, удобным инструментом для характеристики данного понятия может служить морфологическая матрица, построенная на обобщении различных взглядов и подходов (табл. 2).

Отметим, что данный перечень признаков нельзя считать «закрытым». Как инновационный инструмент управления бенчмаркинг развивается, появляются все новые его разновидности. Такой разновидностью следует считать HR-бенчмаркинг (HR -- от human resoures (англ.) -- человеческие ресурсы).

В рамках данной статьи HR-бенчмаркинг -- это сравнительный анализ эффективности работы с персоналом, основанный на объективных HR-показателях и метриках, таких как затраты на оплату труда и развитие компетенции сотрудников, численность HR-службы и ее отделов, текучесть персонала, эффективность наставничества и кадрового резерва, сроки и затратность заполнения вакансий и др.

Зарубежные компании активно используют этот инструмент в управлении персоналом, выделяя его в самостоятельную функциональную область со своей спецификой, принципами, методами и направлениями. Одно из них получило название бенчмаркинга вознаграждения (в США это Total Compensation Benchmarking, в европейских странах -- Reward Benchmarking).

Обобщая зарубежные подходы и практику российского консультирования, дадим характеристику бенчмаркинга вознаграждения персонала организации.

Внутренний бенчмаркинг вознаграждения персонала связан с оценкой и сопоставлением эффективности работы отдельных сотрудников или подразделений организации для определения потенциала компетенций и поиска внутренних резервов.

Конкурентный бенчмаркинг вознаграждения персонала сопряжен с определением уровня его конкурентоспособности на внешнем рынке труда относительно аналогичных видов деятельности при обосновании принципов в рамках формирования политики вознаграждения.

Таблица 1

Понятие бенчмаркинга	Целевая характеристика
Систематическая деятельность, направленная на поиск, оценку и обучение на лучших примерах. Искусство обнаружения того, что другие делают лучше; изучение, усовершенствование и применение их методов работы; способ оценки стратегий и целей в сравнении с первоклассными организациями	Г арантирует организации долгосрочное положение на рынке, повышение ее обшей конкурентоспособности
Инструмент конкурентной борьбы и метод управления; традиция транспортировать опыт лучших компаний на собственные системы управления; исходная и неотъемлемая база оценки и обоснования планов совершенствования и повышения конкурентоспособности многих успешных организаций	Позволяет организациям совершенствоваться, взаимодействуя с другими игроками рынка, выявляя инструменты превосходства, целенаправленно внедряя их в свою деятельность, чтобы лучше использовать потенциал роста	Г.В. Клейменова, З.Г. Сипливая
Метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов	Для формирования конкурентного потенциа ла организации, повышения эффективности работы, интенсификации производства, совершенствования бизнес-процессов	С.В. Генералова
Поиск лучших методов	Улучшение деятельности организации	R.C. Camp. Цит. по
Процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов своего предприятия в сравнении с процессами предприятий-лидеров	Получение информации, полезной для совершенствования собственной деятельности	G.H. Watson. Цит. по
Сравнение своих показателей с показателями конкурентов и лидеров; изучение и применение успешного опыта в своей организации	Для сопоставления в маркетинговых исследованиях, повышения открытости и эффективности бизнеса	Н.В. Владымцев, И. А. Елшина
Методика изучения, сравнительного анализа и внедрения лучших методов ведения бизнеса относительно быстро и с небольшими затратами	Для понимания того, как работают передовые организации, совершенствования собственной деятельности и достижения таких же или даже более высоких результатов	Р. А. Исаев
Поиск, изучение, адаптация, внедрение и совершенствование лучшего опыта партнеров и конкурентов на отраслевом, межотраслевом, национальном и международном уровнях	Приобретение конкурентных преимуществ, формирование стратегии развития организации	И.Н. Иванов, Д.Ю. Фукова

Функциональный бенчмаркинг вознаграждения персонала направлен на выявление факторов и общих элементов постоянной и переменной составляющих вознаграждения и на определение их соотношения, что позволяет организации рационализировать расходы на содержание персонала при одновременном росте его удовлетворенности.

Общий бенчмаркинг вознаграждения персонала предполагает изучение лучших практик в любых организациях в части учета компетентности персонала, установления междолжностных различий, их влияния на уровень базового вознаграждения, состав и структуру вознаграждения в связи с персональными и ключевыми компетенциями организации и финансовыми результатами ее деятельности.

Профессиональные объединения работодателей могут проводить совместный бенчмаркинг вознаграждения персонала, сравнивая системы вознаграждения по отдельным параметрам. В качестве примера на рисунке в обобщенном виде представлено поле исследований в области HR-бенчмаркинга, включающее более 100 показателей, объединенных в несколько основных групп. Такие исследования регулярно проводятся Ргісе Water House Coopers.

Таблица 2

Морфологический анализ бенчмаркинга

Признак выделения	Виды бенчмаркинга
Относительно организации	Внутренний
Относительно внешней среды	Открытый	Закрытый
По используемым инструментам	Стратегический	Т актический	Оперативный
Относительно контрагентов	Конкурентный	Совместный	Сочетаемый	Ассоциативный
По степени охвата	Функциональный	Процессный		Глобальный
По уровням	Вертикальный	Г оризонтальный
По показателям (метрикам)сравнения	Основанный на субъективных показателях	Основанный на объективных показателях
Основанный на количественных показателях	Основанный на качественных показателях
По предмету конкурентных преимуществ	Параметры продукции (работ, услуг)	Качество продукции (работ, услуг)	обслуживания клиентов	Имидж, деловая репутация организации

Подходы к организации процедуры бенчмаркинга, предлагаемые разными авторами, различаются степенью детализации и ролью, которую играют его результаты в управлении организацией (табл. 3). Российские авторы используют 5--8 шагов, в ряде случаев завершают процедуру «внедрением», не отслеживая результата. Следовательно, не все «укладываются» в цикл Деминга PDCA (Ran -- Do -- Check -- Act: Планируй -- Делай -- Проверяй -- Корректируй), в рамках которого бенчмаркинг рассматривается не как разовое или периодическое мероприятие, а как циклически повторяющийся процесс принятия решений по обеспечению конкурентоспособности организации, в том числе за счет качества персонала.

Идеолог бенчмаркинга -- президент Глобальной сети бенчмаркинга Роберт Кемп еще более детализирует эту процедуру, выделяя в ней не 5--8, а 10--12 ступеней . Многие японские и европейские компании рассматривают разработанную им для Rank Xerox (США) модель бенчмаркинга в качестве стандарта, относительно которого другим компаниям следует проводить «бенчмаркинг своего бенчмаркинга». Эта версия включает 10 шагов:

• - определить, бенчмаркинг какого процесса должен проводиться;
• - выбрать компании для сопоставления;
• - определить метод сбора данных и собрать их;
• - определить текущие уровни качества работы;
• - дать прогноз будущих уровней качества работы;
• - подготовить отчет о результатах бенчмаркинга и получить одобрение;
• - поставить задачи для функциональных областей;
• - разработать планы действий;
• - провести конкретные действия и мониторинг результатов;
• - переоценить стандарты.

В обобщенном виде система бенчмаркинга вознаграждения персонала включает методы, инструменты, источники информации, факторы и результат.

Рассматривая практическую сторону структуры вознаграждения, работодателю необходимо знать, сколько платят другие работодатели. Есть несколько источников такой информации:

• - официальная статистика (например, Росстат ежегодно печатает статистические отчеты, касающиеся динамики изменения заработной платы, составленные на основании официальных данных, предоставляемых организациями различных форм собственности);
• - отчеты, опубликованные в профессиональных журналах (в России это «Управление персоналом», «Справочник по управлению персоналом», «Элитный персонал» и др.);
• - публикуемые частными организациями отчеты (данные о доходах в сфере услуг, обзор региональных премий и т. п.);
• - информационные отчеты, составляемые некоторыми работодателями (например, обмен информацией по зарплатам с подобными организациями);
• - внешние отчеты (выполненные профессиональными органами по заказу или консультантами по управлению);
• - аналитические отчеты кадровых и консалтинговых агентств (например, специальный анализ в разрезе вакансий);
• - реклама в средствах массовой информации.

Таблица 3

Подходы к реализации процедуры бенчмаркинга в трактовках разных авторов

Р.А. Исаев	Г. Л.. Багиев, Е.Л. Богданова	С.В. Генералова	И.Н. Иванов, Д.Ю. Фукова	X. Анн, Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич	Н.В. Владымцев, И.А. Елшина
Выбор объекта для сравнения и улучшения	Определение превосходства	Выяснение предмета	Планирование: определение предмета бенчмаркинга; выделение компаний для сравнения; определение методик поиска информации; сбор данных	Анализ показателей развития и выбор объекта бенчмаркинга	Оценка организации и определение областей для улучшения
Определение показателей (параметров) для сравнения	Выявление партнеров по анализу превосходства	Планирование и организация бенчмаркингового исследования	Определение предмета эталонного сопоставления
успешной компании сравнения)	Выбор лучших	Выбор объекта бенчмаркинга	Выбор партнеров по бенчмаркингу	Поиск эталона и выбор формы сопоставления
Сбор и анализ информации	информации	Сбор и анализ информации	Сбор информации о фактах превосходства	информации
информации	Анализ «разрывов» в показателях и прогнозирование изменения их уровня	Анализ полученной информации; подготовка проекта мероприятий по совершенствованию развития	Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения
Контроль за процессом и повторение анализа	Разработка плана действий	Оценка воздействия предлагаемого круга мероприятий на положение других субъектов рынка
Контроль за процессом	Интеграция: ознакомление с результатами; получение одобрения; постановка функциональных	Внедрение полученного опыта в разрабатываемую стратегию развития	Внедрение полученного в деятельность организации
Внедрение успешных решений и опыта	Внедрение: Разработка плана действий; реализация плана и мониторинг процесса; проверка достигнутых показателей.	Контроль достижения поставленных целей
Совершенствование: достижение лидерских позиций; внедрение полученной практики в процессы	Повторная самооценка и анализ улучшений

бенчмаркинг вознаграждение персонал учет

Большинство источников могут быть полезны, но работодатель должен следить за сопоставимостью информации. Многие источники, содержащие слишком общую информацию, при сравнении по аналогичным должностям и практикам вознаграждения могут прояснить ситуацию на рынке труда. Исследование оплаты труда можно заказать через Интернет за небольшую плату или получить к нему доступ .

Д. Шим и Д. Сигел в своем классическом учебнике подчеркивают, что сравнительный анализ является эффективным инструментом для оценки организации, но существуют определенные условия и ограничения. В частности, они считают, что «ни одно отношение или группа отношений не являются достаточными для оценки всех аспектов финансового состояния организации» . Адаптируя их подход к сфере HR-бенчмаркинга (а они как раз и подчеркивают взаимосвязь финансового состояния организации с трудовыми отношениями), отметим ограничения, связанные с бенчмаркингом в области управления вознаграждением:

• - стандарты бухгалтерского учета (РСБУ или МСФО) и (или) политики (финансовая, в области управления персоналом) могут ограничить полезность сравнения;
• - отсутствие единства в постановке системы управленческого учета расходов, связанных с персоналом, и многофакторность систем вознаграждения не позволяют однозначно определить лучшие практики;
• - обобщающие показатели и коэффициенты статичны, не отражают тенденции, не указывают на качество компонентов, поскольку строятся из различных методик расчета и могут не отражать реальное состояние сферы социально-трудовых отношений;
• - организации могут быть весьма разнообразны, что ограничивает их сопоставимость между собой;
• - в зависимости от мотивов и интересов стейкхолдеров информационная основа бенчмаркинга может быть искажена; не исключен и субъективизм при интерпретации результатов сравнения.

Проведенное исследование подтверждает роль бенчмаркинга в управлении вознаграждением персонала организаций, когда есть реальная возможность оценивать уровень конкурентоспособности вознаграждения при проектировании и совершенствовании его системы.

---