Мотивировать проектные команды необходимо. С этим никто не спорит. Разница, как правило, в подходах к мотивации персонала. Сегодня рассмотрим вариант системы мотивации для проектных команд на промышленном предприятии.

Проектная деятельность достаточно хорошо освещена в учебной литературе и интернете, поэтому в данной статье не рассматриваются этапы управления проектами. Сосредоточимся только на вопросах формирования эффективной мотивационной среды для вовлеченных в проект работников.

Какие проекты характерны для производственных компаний. Список не так велик:

проекты модернизации технологических линий, предусматривающие полную или частичную замену оборудования в технологической цепочке;
разработка новых продуктов;
организация производства новых продуктов;
внедрение программных продуктов или систем управления предприятием, касающиеся широкого круга пользователей;
подготовка и проведение масштабных мероприятий в области корпоративной культуры.

Во все эти проекты привлекается достаточно большое количество сотрудников, их влияние или масштаб охвата затрагивают весь коллектив компании. Поэтому большое значение имеет наличие мотивированной проектной команды.

Помимо того, что работа вовлеченных сотрудников априори более эффективна, важное значение имеет то, как они формируют информационное пространство проекта. Как отзываются о начинании, верят или нет в успех, разделяют ценности и так далее.

Для формирования системы мотивации участников проекта необходимо сделать несколько шагов:

Распределение ролей в команде
Предварительное распределение загрузки участников проекта в процентном отношении к рабочему времени
Оценка стоимости трудозатрат каждого участника проектной команды
Подготовка и утверждение системы мотивации проектной команды

Шаг 1 – Распределение командных ролей

На этом этапе нужно определить круг сотрудников, которые будут участвовать в системе мотивации. Для этого, исходя из графика работ проекта, для каждой из работ назначается специалист соответствующей квалификации.

В системе мотивации предполагается участие тех сотрудников, чьё участие предполагается на протяжении всего срока реализации проекта, от начала и до его завершения.

Также, при необходимости, в программе могут участвовать работники, чьё участие важно для выполнение важных (ключевых) вех проекта. Без выполнения которых невозможен переход к следующему этапу работ.

Шаг 2 – Расчёт загрузки участников проекта

При планировании работ на проекте нужно будет сделать расчёт времени, которое потратит на их выполнение каждый из участников. Цифры примерные и обычно определяются экспертным путём. Проще говоря, можно сделать предположение о примерном количестве процентов рабочего времени на участие в проекте. Хочется отметить, что вполне возможно рассчитать плановую трудоёмкость работ, однако это также потребует дополнительного времени и усилий.

Например, основываясь на перечне работ, мы можем предположить, что будет следующая загрузка участников проекта:

Шаг 3 – Оценка стоимости трудозатрат

На этом шаге потребуется информация о средней заработной плате сотрудников, участвующих в проекте.

Эта информация нужна для того, чтобы можно было объективно оценить стоимость труда каждого из них. Мы предполагаем, что сотрудник, продолжая работать на предприятии при достигнутом уровне оплаты, фактически определяет справедливое вознаграждение за свою квалификацию и усилия.

Собственно, именно сейчас, просуммировав предполагаемую стоимость трудозатрат на проект, мы устанавливаем бюджет проекта по заработной плате. То есть компания оплатит это время сотрудникам при любом варианте событий, так как это их основной доход по месту работы.

В предлагаемом варианте системы мотивации дополнительно к фонду оплаты труда проекта необходимо определить мотивационный фонд. Предлагается установить его равным фонду оплаты.

То есть каждый участник проектной команды на время работы проекта может рассчитывать на двойную оплату.

Например, если у Горюнова П.В. из таблицы выше, средняя ЗП составила 30000 рублей в месяц, то и его личный фонд мотивации на время участия в проекте должен составить никак не меньше 3000 рублей за аналогичный период.

Шаг 4 – Подготовка и утверждение системы мотивации

Именно на этом этапе производится «настройка» системы вознаграждений участников проекта. Для этого в систему вводятся следующие несколько правил:

Вся сумма мотивационного фонда распределяется пропорционально в течение всего срока реализации проекта;
Выплата каждой части предусмотренной суммы «привязывается» к выполнению важной вехи проекта (к фактической реализации какого-то из этапов);
Устанавливается коэффициент трудового участия проектной группы по факту реализации каждого из этапов. Группа может повысить или понизить этот коэффициент, перераспределяя таким образом премию между участниками. Решение – за руководителем проекта;
После успешной (!) реализации проекта производится перерасчёт базовой части зарплаты (окладов или тарифов) для того, чтобы обеспечить их повышение на определённый процент.

Все эти правила необходимо описать в положении о мотивации участников проекта или другом локальном акте об оплате труда. Зачем записывать, ведь руководитель всегда может пообещать выплатить эти суммы без «условностей»?

Хотите работать честно с сотрудниками – запишите и выполните. Отсутствие описанных правил вознаграждения порождает недоверие и низкую мотивацию. Это особенности производственного менталитета, проверено на практике. Могут поверить один раз, а могут и договорённости/обещания понять неправильно. Потом не доказать коллективу, что администрация выполнила свои обязательства.

Таким образом, получается следующая система мотивации: фактически сотрудники за время работы в проекте получают дополнительную выплату/надбавку к заработной плате. Не за «мифический» экономический эффект после успешного внедрения, а за фактическую и ежедневную работу над проектом.

При распределении коэффициента трудового участия среди участников проектной команды у руководителя проекта есть стимул для управления не очень вовлеченными сотрудниками.

После успешного завершения проекта ценность сотрудников, которые его реализовали, возрастает. Это приводит к росту их дохода. Если успеха нет – никаких изменений в оплате не предполагается.

Для «эффективных менеджеров»

Постоянно идёт дискуссия среди заинтересованных лиц, что нельзя платить только за участие в проекте. «Будем платить за результат!!!» слышны громкие и уверенные реплики эффективных руководителей.

Вы можете принимать их сторону и соглашаться с таким подходом. Обязательно вы найдёте в своей компании не меньше сотни сотрудников с хорошо развитыми предпринимательскими навыками и безграничным доверием к руководству. И конечно же, эти работники будут «сгорать на работе» в расчёте на то, что через 6-12 месяцев им выплатят премию в целый миллион рублей.

А Вы сами в это верите?

Мотивация групп участников проекта – это искусство вовлечь в работу всех участников вашего проекта – заказчиков, исполнителей, конечных пользователей. Как – об этом мы поговорим в этой статье.

От можно углубиться немного детальнее и обсудить, как люди, правильным образом мотивированные, должны отвечать на вопрос «что система и проект дадут лично мне». Действительно грамотный руководитель проекта всегда сумеет сделать так, чтобы люди отвечали именно так, как нужно ему, даже не произнеся этого ни разу вслух.

Мотивация руководителей групп внутри проекта

Для руководителей групп внутри проекта (если это действительные руководители, а не номинально поставленные для «галочки») лучшая мотивация – это выделение зоны ответственности внутри проекта и позволение делать там все, чтобы получить заданный результат в заданные сроки и с заданным качеством, использовав не больше заданного бюджета. Также неплохо дать человеку понять (только не прямым текстом), что этот проект – своего рода вызов, проверка его профессиональных качеств как руководителя, а также опыт, потому что… (далее следует перечень уникальных для проекта особенностей, которые руководитель проекта всегда найдет). В большинстве случаев ощущения личной ответственности и желания развиваться достаточно, чтобы человек делал все и даже больше для достижения заданного результата.

Мотивация рядовых участников проекта

Рядовым участникам проекта (например, архитектору) необходимо дать понять, как его работа влияет на весь проект в целом и отдельные его элементы, что она очень важна, что никто не сомневается, что его профессиональные качества как минимум достаточны для ее выполнения (если это не так – вам придется быть хитрее, чтобы контролировать эту работу так, чтобы никто не заметил). Чувство важности выполняемой работы и понимание ее места в проекте – ключевое для мотивации такого сотрудника. Соответственно, про уникальность проекта, получаемого на нем опыта и последующего увеличения его ценности как сотрудника тоже можно намекать, но в разумных пределах, чтобы не добиться того, что человек с зашкалившим чувством собственной важности сразу после проекта покинет компанию, чтобы искать место, где эти новые навыки оценят.

Мотивация заказчика проекта и ведущих пользователей

Заказчика и его представителей (часто – ведущих пользователей) и спонсора проекта в идеальном мире, конечно, мотивировать не приходится. Они знают, зачем им эта система, какие «плюшки» принесет и проч. В неидеальном – это знание до них приходится доносить до них руководителю проекта, который часто понимает это гораздо лучше. Помимо более-менее осязаемых факторов, таких как автоматизация работы персонала, уменьшение трудозатрат на конкретные действия, накопление исторических данных и проч. часто (и опять же, скорее намеками, чем прямым текстом) необходимо акцентировать их внимание на возможности «выделиться» в глазах вышестоящего руководства, записать в свои личные достижения заботу о средствах компании/повышении ее эффективности, улучшить коммуникацию с другими менеджерами такого же уровня и проч.

Мотивация конечных пользователей

Конечные пользователи – зачастую самая «несчастная» группа, мотивацией которой никто не может или не хочет заниматься. Работа с ними часто строится по принципу «скажем – и будут делать». Иногда это работает, особенно в организациях с командным типом управления, но отдача от решения куда больше, когда люди понимают, зачем они это делают (об этом уже говорилось выше). Понятно, что никакое понимание не заставит человека радоваться, если, например, система сильно усложняет конкретно его работу (возможно, при этом экономя десятки человеко-часов других, более дорогих сотрудников). Однако можно попробовать договориться с его руководителем о перераспределении функций (иногда действительно достаточно просто попробовать, даже если попытка будет неудачной). Можно обсудить варианты изменения наименования должности (для некоторых важна запись в трудовой, и, возможно, секретарю будет достаточно смены названия на «Ведущий специалист по электронному документообороту», что потом поможет ему найти лучшую должность). Можно убедить человека в значительном приросте его профессиональной ценности и востребованности на рынке труда при наличии опыта работы с системой (пример с секретарем выше релевантен и для этого варианта). Также, к сожалению, при слишком сильном сопротивлении, иногда правильным является решение взять нового сотрудника и изначально вменить ему в обязанность работу с системой.

Таким образом, из всего вышесказанного хочется сделать вывод – мотивация сотрудников нужна, и для разных групп она разная. Можно сделать технически безупречное решение, обеспечить его замечательной документацией, поставить отличную поддержку – и понять, что все это было зря, так как в самом начале вы не побеспокоились, что основное звено – люди – работать не может или не хочет. Немного больше внимания «человеческому» фактору – и ваши шансы на успех многократно возрастут.

Задачи построения эффективной системы управления проектами и создание не менее эффективной системы мотивации персонала настолько актуальны, что можно даже сэкономить время на обязательные слова нудного вступления, призванные привлечь внимание к статье.

Поэтому переходим сразу к делу.

Предложенные здесь рекомендации применимы к проектам любой сложности и тематической направленности. Рекомендации по построению системы мотивации проектных команд вариативны, по каждому варианту даются замечания по эффективности их реализации в условиях тех или иных проектов.

Сразу обращаюсь к скептикам, любящим поспорить: “Проекты-проектам рознь! И как можно рассуждать в одной статье и о ДЕВЕЛОПЕРСКИХ ПРОЕКТАХ (обычно произносится на возвышенно поэтических тонах) и о какой-то мелочевке организационного развития?!!”. Отвечу категорично: “Можно!”.

личного участия в проектах: НИОКР, внешние консалтинговые проекты, проекты организационного развития в крупных компаниях
разработки систем управления проектами для девелоперских компаний и компаний нефтеперерабатывающей отрасли
короткого, но очень продуктивного, сотрудничества с Институтом проектного управления PMI

Теперь – к делу…

Введение. Управление проектами – концептуальные факторы, важные для понимания

Если Вы читаете данную статью, значит Вы уже баловень судьбы. Судьба подарила Вам возможность за деньги компании-работодателя стать экспертом в одной из самой востребованной области управления. Динамика изменений нашей жизни такова, что даже самое процессинговое/поточное производство приобретает все более четкие признаки проектного управления.

Каким бы проектом Вы сейчас не были озадачены, для получения максимума выгод от текущей работы в плане личного профессионального роста, рекомендую сразу сосредоточиться на том, что “концептуально твердо”- на том, что делает схожими разные проекты и что именно делает их разными.

Структурно все проекты одинаковы!

Проект – это всегда:

Структурированный, состав работ, которые:
- могут выполняться параллельно или
- должны исполняться строго последовательно
Набор ресурсов на реализацию работ, выливающиеся в затраты, из которых складывается бюджет проекта.

Что придает реальную эксклюзивность проектам…

Масштаб проекта

Именно этот параметр придает значимость девелоперским проектам. Да, действительно, успешная реализация долгого и затратного проекта вызывает уважение. Но, возвращаясь именно к вопросу построения системы управления проектами, единственная неприятность, которая сопряжена с масштабным проектом, – требования к детализации работ и честное определение критического пути с дальнейшим построением системы мониторинга.

По факту, требуется переложить понятную технологию строительства/возведения чего-то в формат проектного управления. Требуемые ресурсы понятны и, в общем-то, доступны. Большинство базовых работ поддается нормированию.

Реальная проблема, с которой можно столкнуться – построение достоверной системы мониторинга реализации проекта, предоставляющей актуальные данные о ходе исполнения работ и понесенных затрат.

В масштабном проекте, имеющем отраслевую специфику, управление требует широкого делегирования полномочий и распределения ответственности за реализацию определенных этапов работ. Да, менеджер проекта отвечает за проект в целом, но он может и не обладать специализированными компетенциями, позволяющими принимать конкретные решения, управляя ходом исполнения работ.

В реальности в компаниях так и происходит – менеджер проекта взаимодействует с определенным количеством экспертов, каждый из которых отвечает за результативность проекта на определенном этапе. Результативность измеряется:

Время (сроки и фактическая длительность)
Деньги (израсходованный бюджет)
Качество реализованных работ

Достоверное знание о ходе реализации проекта распределено по центрам принятия решений (проще говоря, хранится в множестве голов). И, в общем-то, задача управления масштабным проектом сводится к организации информационного пространства, обеспечивающего качественную координацию взаимодействия участников и поставку ресурсов.Базой подобного информационного пространства является система мониторинга. Об этом отдельный раздел ниже…

К сожалению, длинный перечень дорогих, долгих, сложно переплетенных между собой, но понятных работ – не добавляет супер-эксклюзивности проекту. Работа понятна, работы много, работать долго – хорошая гарантия долгосрочных трудовых взаимоотношений между участниками проекта и их работодателем.

А вот когда состав работ не очевиден, а очевидны только сроки и, если уж совсем не повезло, – утвержденный бюджет…

Степень неопределенности

Неопределенности хоть отбавляй в проектах НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы). К категории этих проектов можно отнести, в том числе:

проекты, связанные с модернизацией производства
комплексные проекты организационного развития, которые также страдают отсутствием полной определенности,
а если вспомнить о девелопменте, – разработка новой серии многоквартирного дома – это будет долгий проект с очень высокой степенью неопределенности.
и список, уверена, Вы сможете продолжить.

Как это выглядит:

есть задача проекта – требования к результату, который должен быть получен на выходе. Например – некий продукт.
есть общее понимание, что нужно делать, чтобы получить заданный результат
есть отсутствие понимания, как мы будем реализовывать какие-то промежуточные этапы. Отсутствие понимания определяется:
- либо технологической/методологической многовариантностью. Ясность появится только по факту завершения предыдущих этапов или возможна корректировка самой задачи
- либо, если совсем не повезло, в середине проекта мы имеем парочку белых пятен в науке: “Создай то, чего никогда не видел, о чем негде прочитать, но работать это должно так-то и габариты иметь такие-то…”
и есть рекомендованный (совсем не повезло – утвержденный) бюджет создания проектного чуда

Здесь нет никакого утрирования проблематики, подобные проекты лежат в основе деятельности многих компаний. И этими проектами необходимо управлять.

Неопределенность в организации работ проекта предъявляет серьезные требования к эксклюзивности профессиональных навыков, требуемых для решения проектных задач. В проекты привлекаются дорогие специалисты, которых не так много на рынке труда и нужно иметь серьезные аргументы, чтобы заинтересовать их именно вашими проектами.

И теперь мы имеем краткое описание полной красоты:

неопределенность процесса реализации, умноженная на
желание верить в получение нужного результата, и все это возведено в
степень обязательных инвестиций, плохо поддающихся анализу на предмет их эффективности.

Проект на проект, проектом погоняет…

Ну а теперь вспомним, что деятельность компании не сводится к реализации какого-то единичного проекта:

Основная деятельность может быть проектной – компания зарабатывает, реализуя проекты. Затраты на реализацию проектов образуют бюджет компании. ФОТ команды проекты приближается к совокупному ФОТ компании (большая часть персонала занята именно в проектах)
Компания развивается, реализуя проекты организационного развития. Затраты на реализацию подобных проектов оказывают давление на бюджет компании и являются инвестиционными
Компания должна поддерживать производственные мощности в работоспособном ресурсосберегающем состоянии – бюджет капитальных затрат на программы модернизации и ремонтов, которые “пойди-пойми в каком объеме выполнены”, когда одно мероприятие вдруг заменили на другое…
Компания создает новые продукты, реализует маркетинговые программы, – которые тоже то ли имеют эффект, то ли эффект сводится к тому, что бюджет не превышен…

И всем этим управляют сверх-человеки – ТОП-менеджеры компании. Которые должны удержать в голове целостную картинку о результативности всех активностей, контролировать финансовые потоки компании в обеспечение всего того, что кипит и бурлит.

проводят время на производственных совещаниях, выслушивая каждого менеджера о ходе и проблемах реализации его проекта,
разглядывают таблицы управленческого учета, выискивая зоны финансового голода,
развешивают в своих кабинетах графики реализации проектов (для меня всегда было загадкой кто и как часто эти графики актуализирует),
в оперативном режиме принимают решения о перераспределении ресурсов между проектами.

Они первые, кому необходима эффективная система мониторинга результативности деятельности компании, включающая в себя и информацию о реализации текущих проектов.

Система мониторинга реализации проекта.

Идем сверху-вниз…

Требования к интеграции и консолидации.

ТОП-менеджеры – это конечные пользователи системы мониторинга реализации проектов. Для них, безусловно, интересен и важен каждый проект, но им нужна картинка в целом, с возможностью получить детализацию необходимого уровня.

Ели это продажи, то важно иметь представление о выручке, полученной от процессинговой деятельности и от проектной. Если это показатели маржинальной доходности или управленческой прибыли – тем более важно знать, откуда мы получаем эту доходность/прибыль. Принципы ведения учета отличаются, но в сводном виде все должно быть представлено в удобоваримом для анализа виде.

то возможно реализовать, интегрировав систему управления проектами с системой управления эффективностью деятельности компании – встроив систему мониторинга реализации проектов в комплексную KPI-модель деятельности компании.

Рис 01. Интеграция системы управления проектами в KPI-модель деятельности компании

Именно интеграция, а не простая передача неких данных о реализации проектов, позволит предоставить быстрый доступ к полной информации о реализации проектов:

Рис 02. Детализация информации о реализации проекта.

Понравится Вам следующая мысль или нет, но если деятельность вашей компании наполнена проектами, придется задуматься о выборе специализированной автоматизированной системы управления эффективностью бизнеса на основе kpi. Системы на рынке есть и их стоимость несопоставимо низка в сравнении с потерями, которые несут компании при понятийном управлении проектами (управлении “по понятиям”)

Требование 1. К системе мониторинга реализации проектов – абсолютная интеграция с системой управления бизнесом в целом.

Менеджеру проекта важно иметь актуальную информацию о ходе реализации проекта в целом. Получить эту информацию он может только от своих подчиненных экспертов, ответственных за реализацию определенных этапов (сразу рассматриваем масштабный проект с высокой степенью неопределенности). Производственные совещания и телефонные звонки – это прекрасно, но нужна консолидированная картинка.

У ответственного за исполнение этапа проекта возникает дополнительная задача – довести до сведения менеджера проекта информацию о ходе исполнения работ. И вот это донесение информации может потребовать усилий и трудозатрат не меньше, чем собственно исполнение профессиональных обязанностей по координации работ.

К сожалению, большинство автоматизированных систем по управлению проектами, плохо приспособлены к организации сбора необходимой информации.

Проект переносится в систему единым неделимым объектом. И, “дабы никто ничего в нем не поломал и никого не обманул”, на практике в компаниях вынуждены создавать выделенные подразделения по сбору и переносу информации о ходе исполнения работ проекта в автоматизированную систему. Есть красивое название подобным подразделениям…

Проектный офис и требования по организации сбора информации.

Но посмотрите на функционал данного подразделения… Честно и вслух перечислите, чем заняты специалисты Проектного офиса:

создают проекты в автоматизированной системе
заносят фактические данные о ходе реализации проектов, на основе предоставленной им информации

Что еще наполняет их жизнь:

Разработка информационных форм предоставления данных о реализации проектов
Выяснение ошибок и неточностей в итоговых данных о реализации проекта. К сожалению, очень часто ошибки выявляются во время производственных совещаний, когда ТОП-менеджеры и менеджеры проектов оперируют разными данными.

Возникает замкнутый круг: новые требования по предоставлению информации нужны для минимизации ошибок. Ошибки допускаются, в том числе, в виду частой смены форматов предоставления информации (опечатки конечных исполнителей) и/или недостаточной квалификацией сотрудника, который вводит данные непосредственно в систему.

Как можно разорвать этот замкнутый круг – собирать данные непосредственно на местах их появления.

Банальность? – Да!

Почему этого не делается? Причины, к сожалению, не менее банальны:

Если в компании автоматизированная система управления проектами отсутствует, то и вводить некуда. Данные консолидируются в файлах MSOffice, форматы их представления постоянно меняются, поддерживать данный процесс может только выделенная группа специалистов
Если в компании внедрена автоматизированная система управления проектами:
- компания экономит на лицензиях, предоставляя участникам только доступ для просмотра информации
- автоматизированная система не позволяет предоставить доступ к изменениям данных выделенного этапа проекта (проект – это монолит, и либо можешь изменить любую информацию, либо ничего)

Требование 2. К системе мониторинга реализации проектов – каждый руководящий участник проекта должен иметь полный доступ к системе, в том числе с возможностью вводить актуальные данные о ходе реализации работ проекта и корректировать состав работ проекта

Естественно, речь идет о предоставлении доступа к той части проекта, которая находится под управлением руководящего участника.

Доступ на изменение состава работ этапа проекта необходим для управления проектами с высокой степенью неопределенности. Либо Проектный офис и высокооплачиваемые эксперты проекта погрязнут в вечном процессе согласований того, как должен выглядеть этап проекта, либо – эксперт, в рамках своих компетенций будет достраивать проект самостоятельно.

Проектный офис превращается из операторского центра в аналитический центр. У аналитиков проектного офиса всегда будет актуальная информация:

требующая только дополнительного подтверждения/согласования с финансовым департаментом
достаточная для формирования аналитических отчетов для ТОП-менеджеров с рекомендациями по перераспределению ресурсов

Согласитесь, что эта роль более почетна, чем роль центра постоянно ошибающихся (по мнению коллег) операторов.

Подобный подход добавит эффективности и в процесс разработки самой структуры проекта. Опять вспомним о честности…

Ключевые исполнители-эксперты, которые будут задействованы в проекте, чаще всего известны. Как они распределяются по этапам – тоже понятно. Озвучьте перед ними задачу, поставьте срок, к которому они должны дать свое видение того, что и как должно быть сделано, чтобы получить заданный результат, и предоставьте им возможность сформировать план работ и рассчитать бюджет, за которые они и будут отвечать.

Рис 03. Формирование структуры проекта с учетом распределения ответственности между ключевыми участниками (исполнителями).

Вам потребуется провести еще одно итоговое совещание проектной группы, чтобы утвердить итоговый план реализации проекта, внеся необходимые коррективы.

Хороший вопрос: “Как заставить участников проекта своевременно вносить корректные данные о ходе реализации работ?”

А вот здесь мы переходим к вопросу мотивации участников проекта

Мотивация проектной команды.

Участники проекта будут своевременно актуализировать данные о ходе реализации работ, если через эту актуализацию они смогут контролировать начисление их личного бонуса.

Если сразу после актуализации они смогут заглянуть в свою бонусную карту и ознакомиться с текущей оценкой их результативности, напрямую влияющей на их бонус…

Рис 04. Пример представления консолидированной оценки проектной результативности сотрудника

…Они очень аккуратно и своевременно внесут необходимые достоверные данные.

Почему данные будут достоверными??? Потому что Проектный офис никто не отменял и сотрудники офиса тщательно следят. А выявленные ошибки могут являться поводом для снижения оценки соблюдения регламентной дисциплины, а эта оценка также является частью бонусной карты.

Как выстроить систему вознаграждения сотрудника от участия в проектах.

Вариант 1 . Он же плохой, но приемлем на старте внедрения системы управления проектами.

Использовать полученную консолидированную оценку результативности в сводной бонусной карте. Это может выглядеть так:

Рис 05. Пример бонусной карты, включающей оценку проектной результативности

Фактически речь не идет о начислении дополнительного бонуса за участие в проектах. Оценка за участие в проектах влияет на размер начисляемого базовго бонуса.

Более или менее подобный подход приемлем для оценки за участие в проектах организационного развития, особенно если они реализуются постоянно (то есть основная активность бэк-офиса – реализация проектов развития).

Очень плохое решение применить данный подход к проектам основной деятельности. Сразу включатся демотивирующие факторы. Главное, что не учитывает данная концепция – масштаб загрузки сотрудника в проектах. Самые результативные сотрудники будут вовлечены в максимальное количество работ, менее результативным мы доверим меньший и более простой объем работ. А перед бонусной картой будут все равны. Грустно?

Ситуацию конечно можно подправить, добавив корректирующую оценку руководителя, но это уже ручное управление со всеми своими прелестями конфликтологии.

Вариант 2 . Честная оценка результативности и начисление бонуса по факту реализации работ проекта

Если решиться на этот вариант, то здесь нет границ для совершенства

Бонус участнику проекта может начисляться:

1. За факт реализации конкретной работы с учетом оценки исполнения работы (бюджет, срок, качество)

Базой для начисления бонуса может служить:

Нормированная стоимость работы (если работа поддается нормированию)
Договорная стоимость – определяем величину бонуса, который выплачивается при условии 100%-ной результативности

2. За факт закрытия дочерних работ этапа – для сотрудников, отвечающих за исполнение этапа. Это добавляет мотивации руководителю этапа в том, чтобы приложить максимум усилий для решения всех организационных вопросов

База для начисления бонуса:

Установленный размер бонуса за реализацию всего этапа

% от бонусного фонда по работам, образующим этап

3. За факт закрытия этапа/этапов , частью которых является работа – эта бонусная составляющая включает командную заинтересованность в реализации проекта. База для начисления бонуса -фактически начисленный бонус за реализацию работы (в нем учтена персональная результативность сотрудника)

4. За успешное завершение проекта . В качестве базы для начисления берем фактически начисленный сотруднику бонус за реализацию работ проекта, в которых он принял участие.

Этот подход добавляет максимум драйва участникам проекта и удерживает драйв вплоть до завершения всех работ.

Нужно что-то переделать, кому-то помочь – единственный сдерживающий фактор – персональная вредность сотрудника.

Главное, чтобы перед глазами был денежный “пинарик” – либо ждем sms-оповещение, что денежка капнула на карту, либо – не ждем:

Рис 06. Пример представления информации о начислении бонуса

Единственное, что может отпугнуть от реализации предложенного варианта построения системы мотивации проектных команд – страх, что это можно “не смочь” посчитать.

Но, позвольте, рисунки в статье есть, значит, посчитать можно.

Лучше сконцентрируйтесь на преимуществах:

Прозрачная система контроля реализации проектов.
Система мотивации выстроена в четком соответствии с системой оценки реализации проекта.

Нет повода для споров с сотрудниками – они видят и оценку реализации проекта, и оценку собственной результативности, и свой бонус.

Комплексная система мотивации сотрудников

Комплексная система мотивации сотрудников включает в себя все составляющие материальной мотивации, набор которых может отличаться в зависимости от категории сотрудника.

Это может быть:

Вознаграждение за исполнение бонусной карты.
Отдельное вознаграждение за исполнение задач/поручений.
Проектная результативность.
Дополнительный бонус за особые заслуги или образующийся за счет распределения консолидированного бонусного фонда компании/подразделения.

Рис 07. Пример представления информации о начислении совокупного бонуса.

Самое главное:

Правильно определить размеры базового бонуса:
- Бонусный фонд проекта должен быть согласован с ожидаемой финансово-экономической результативностью проекта в целом. Проще говоря – не обременительным для компании.
- Размер бонусного фонда компании (предполагаемого к начислению сотрудникам) должен быть рассчитан, исходя из реального покрытия финансовыми источниками. 100% результативность персонала, рассчитанная по бонусным картам и предполагающая начисление 100% бонуса, должна означать финансово-экономическую результативность компании не менее 100%.
Правила расчета бонуса и показатели, лежащие в основе расчета вознаграждения, – должны быть понятны сотруднику.

Любая компания осуществляет два типа деятельности. Одна деятельность является регулярной, связанной с выполнением типовых, многократно повторяющихся без каких-либо изменений работ (например, найм персонала или сдача отчетности). Другая деятельность направлена на решение уникальной задачи за ограниченный промежуток времени при ограничениях в бюджете и других ресурсах (например, разработка и внедрение новой IT-системы), такая деятельность называется проектом.

В одних компаниях проекты реализуются нечасто, деятельность же других организаций базируется исключительно на реализации различных проектов для клиентов. Так работают консалтинговые компании, системные интеграторы, вся строительная отрасль.

Вообще в России слово «проект» имеет множество смыслов, но в данной статье мы будем исходить из определения, данного выше и соответствующего международным стандартам. Здесь я предлагаю вам на минуту прервать чтение статьи, вспомнить и желательно записать несколько проектов, которые сейчас выполняются в вашей компании. Тогда вы сможете соотносить со своей практикой все то, о чем прочтете.

За последние десятилетия сформировалась целая наука: управление проектами (УП), или Project Management. Именно ей, а точнее, одному из ее малоизученных разделов и посвящена данная статья.

Персонал в проекте

Для успешной реализации проекта необходимы различные ресурсы. По большому счету разница между автокраном и рабочим невелика: оба выполняют некоторый объем работ за определенный промежуток времени и стоят нам определенной суммы денег. Тем не менее люди обладают рядом особенностей, которые требуют выделить управление персоналом проекта в отдельную функциональную область. И если об управлении расписанием проекта или управлении рисками написано немало, то управление персоналом зачастую подобно шаманству и выполняется «на глазок», по наитию того или иного руководителя.

Команда проекта

Итак, проект - явление временное, и это определяет специфику управления его участниками. На время реализации проекта создается так называемая команда проекта. Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей.

В первую очередь, это менеджер (руководитель) проекта - физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство.

Как правило, в компаниях назначают куратора проекта - представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у не хватает полномочий, - помогает ему своим авторитетом.

Проектный комитет создается в компаниях, в которых бизнес построен по проектному типу. Это орган, задачи которого - отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения. В технически сложных проектах важна роль главного инженера проекта (ГИП), который порой по статусу равен менеджеру проекта. В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным функциональным областям, например по управлению финансами, персоналом, рисками и т. п.

Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом, которая входит в команду проекта. Также участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков.

Отдельно стоит выделить . В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации. На рис. 1 представлен пример типичной команды проекта.

Рис.1. Типовая команда проекта

Проект и компания

Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской, головной или материнской. Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.

В российских компаниях очень распространена функциональная оргструктура (рис. 2), при которой координация проекта осуществляется на уровне руководителей линейных подразделений. Иногда один из сотрудников функционального подразделения назначается координатором проекта. Однако фактических полномочий у него немного, и все вопросы он решает через своего руководителя. Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения.

Рис.2. Функциональная структура

Проектная структура (рис. 3) полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.

При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.

Рис. 3. Проектная структура

Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.

Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не всегда используются эффективно (например, услугами юриста вы пользуетесь всего несколько часов в неделю, и их невыгодно оплачивать полностью из бюджета проекта).

Эту проблему позволяет решить матричная структура (рис. 4), которая представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурами. Здесь сотрудник подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой - своему функциональному руководителю. В зависимости от того, у кого из них больше власти, различают слабую (незначительная власть руководителя проекта) и сильную, или жесткую (менеджер проекта выше функционального руководителя) матрицы. Идеальной представляется сбалансированная матрица, при которой менеджер проекта ответственен за его результаты, а функциональный руководитель - за качество работы своих сотрудников, «командированных» в проект. Основной минус матричной структуры - двойное подчинение сотрудников.

Рис. 4. Матричная структура

Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.

В компании могут одновременно сосуществовать различные оргструктуры. По нашему опыту, в России наибольшее применение получила слабая матрица, т. к. традиционно велика роль функциональных руководителей.

Внешнее окружение проекта

Проект взаимодействует не только с материнской компанией, но и с более отдаленным окружением. Ключевую роль в проекте играет заказчик, который заинтересован в том, чтобы проект достиг своих целей. Инвестор хочет вернуть вложенные в проект деньги с определенной прибылью. Конечный потребитель желает получить качественный продукт по разумной цене. Также не стоит забывать о государстве, об общественных организациях, о семьях участников проекта.

Главная цель менеджера проекта - достичь целей проекта с учетом всех ограничений. И мотивация участников оказывает самое непосредственное влияние на успех проекта.

Итак, первый шаг - выявить всех участников проекта с учетом описанных выше ролей (возможно, добавятся какие-то еще). Здесь я предлагаю вам вспомнить какой-нибудь актуальный для вас проект и затем на листке записать всех его участников с указанием их ролей. Затем полезно будет выяснить, кто как относится к вашему проекту (от энтузиаста до оппозиционера), а также уровень влияния каждого из участников на проект.

Получилась матрица, которую я и предлагаю Вам построить.

«При чем тут мотивация?» - спросите вы. А притом, что теперь вы можете определить, в каком квадрате матрицы вы бы хотели видеть того или иного участника, а также узнать, как, например, сделать нейтрально настроенного влиятельного участника энтузиастом. Так вы сможете повысить значимость вашего проекта в глазах руководителя компании, регулярно демонстрируя ему преимущества проекта и информируя его о достигнутых успехах. В качестве упражнения я предлагаю вам выработать план по перемещению в нужные вам квадраты как минимум трех участников проекта.

Двигаемся дальше. Если кто-то является участником проекта, значит, он каким-то образом заинтересован в нем. И эти интересы полезно бывает знать, ведь эффективная мотивация как раз и строится на понимании потребностей тех, кого мы собираемся мотивировать.

Теперь я предлагаю вам определить интересы каждого участника вашего проекта. Постарайтесь учесть не только материальную заинтересованность, ведь, хоть она и составляет базовый уровень пирамиды Маслоу, не хлебом единым жив человек. Например, целью куратора часто является не столько заработать на проекте, сколько повысить свой политический вес в компании. Но ведь и у проекта есть некоторые требования к своим участникам. К примеру, от инвестора вам нужно полное и своевременное финансирование, а также желательно минимум контроля.

Вот эти требования я и предлагаю вам сейчас записать на листке бумаги.

Получившаяся таблица - ключ к построению системы мотивации участников проекта. Вы знаете, с одной стороны, что вам надо от каждого участника, а с другой - что им надо от вас, чем их можно мотивировать. Отнюдь не обязательно деньги будут являться главным мотивом: ведь вы как менеджер проекта кровно заинтересованы в экономии бюджета. На наших тренингах часто возникают бурные дискуссии при определении участников проекта, оценке их влияния, разработке плана воздействия на них. В ходе этих дебатов рождаются документы, которые в дальнейшем можно применять при выполнении участниками тренинга реальных проектов.

Подбор людей

Во многом мотивация команды проекта определяется еще на стадии подбора ее участников. Вот ряд принципов, которые помогут вам уже на этом этапе заложить основы для успеха будущего проекта.

Приглашайте в команду тех людей, для которых участие в проекте означает возможные перспективы карьерного и профессионального роста и тематика проекта представляет интерес.
Проверяйте каждого кандидата на соответствие критериям профессионализма. Для того чтобы результаты оправдали ваши надежды, лучше заранее, до определения возможных кандидатур, расписать, какими профессиональными и личностными характеристиками должен обладать тот или иной член команды. Ведь то, что кто-то - хороший человек, еще не означает, что он эффективный работник.

Для основных ролей вашего проекта определите необходимые знания, навыки и личные качества.

Подумайте о психологической совместимости участников команды, ведь им потом предстоит плотно общаться, работать бок о бок долгое время.
Оцените ваших кандидатов с точки зрения их опыта. С одной стороны, рискованно брать дилетантов: нет гарантии, что человек справится с заданием. С другой стороны, если команда состоит из одних профессионалов, возможны конфликты и споры, ведь у каждого за плечами свой собственный богатый опыт. Иногда это приводит к провалу проекта. Поэтому основа любой команды - специалисты, имеющие 1–5-летний опыт работы в данной сфере.
Также обратите внимание на личные качества будущих участников. Наиболее важны для работы в команде проекта:

умение работать в команде и коммуникативные навыки;
более высокий уровень инициативы, чем при работе в функциональной структуре;
способность работать в условиях неопределенности и постоянных перемен (ведь в подавляющем числе проектов планы многократно меняются в процессе реализации);
стрессоустойчивость и готовность работать сверхурочно (в России часто пик нагрузки приходится на завершающую фазу, когда сдать проект надо «еще вчера», а заказчик начинает предъявлять все новые требования, выполнение которых зачастую не укладывается в исходные временные границы (scope) проекта);
ориентация на результат, а не на процесс. Готовность к тому, что доход прямо пропорционален достигнутым результатам.

Как получить в проект нужных людей

Для успеха проекта важно, чтобы в его команду попали достаточно профессиональные, способные работать в команде сотрудники. В первую очередь для этого необходимо сформулировать потребность проекта в персонале: в какой период и сколько специалистов того или иного профиля требуется.

Ну и, наконец, вам надо найти нужных людей. А это не так-то просто. Ведь даже при наличии указаний «сверху» далеко не каждый руководитель согласится отдать вам своих лучших сотрудников. Самому нужны! Здесь вам пригодятся навыки ведения переговоров. И, конечно, хорошие взаимоотношения с коллегами из различных подразделений. Вообще практика показывает, что умение менеджера договариваться, решать «политические» вопросы во многом предопределяет успех реализуемых им проектов.

Материальная мотивация

Теперь поговорим собственно о мотивации в том смысле, который обычно вкладывают в это слово. Хотя без всего вышеописанного мотивация получается гораздо менее целенаправленная и эффективная.

Существует несколько подходов к мотивации персонала, каждый из которых имеет право на жизнь.

Сотрудник получает все материальное вознаграждение в своем функциональном подразделении. Плюс - в прозрачности такой схемы, минус - в отсутствии мотивированности человека на результаты работы в проекте. Возможен вариант, при котором функциональный руководитель самостоятельно принимает решение о премировании сотрудников. Это может иметь стимулирующий эффект, однако высока вероятность субъективного подхода к оценке работников.
Во время работы в проекте сотрудник получает все вознаграждение из бюджета проекта. Эта схема пригодна для тех участников, которые полностью освобождаются от выполнения своих повседневных обязанностей на время работы в проекте.
Сотрудник продолжает получать постоянную часть вознаграждения (оклад) в своем «родном» подразделении, а бонусы ему начисляются из бюджета проекта, для которого он выполняет работы.

Надо сказать, что пока в России наиболее распространена первая схема оплаты в силу привычки и простоты ее реализации. Отдельно стоит поговорить о мотивации менеджера проекта.

Важно, чтобы его доход напрямую зависел от результатов проекта. Для этого с ним заключают контракт, в котором оговариваются условия оплаты. Некоторый минимум ему выплачивается в виде оклада, часть - по завершении определенных этапов проекта, а основная часть - бонус, премия - по итогам проекта. Размер бонуса напрямую зависит от достигнутых результатов, соблюдения сроков и бюджета. Могут учитываться также и другие критерии, которые надо оговорить «на берегу» и зафиксировать в контракте.

Мотивация на этапе закрытия проекта

Часто проблемы возникают на последнем этапе реализации проекта и связаны с подчисткой «хвостов»:

надо обеспечить подписание заказчиком актов и оплату выполненных работ, часто желательно заключить договора на дальнейшее сопровождение;
нужно закрыть все контракты;
членов команды проекта надо «вернуть» на рабочие места, а ведь они все это время не пустовали; если сотрудник занимается только проектной деятельностью, то ему надо предоставить возможность «отсидеться» где-то до следующего проекта, иначе вы можете потерять ценного работника;
надо решить вопросы по всем юридическим лицам, которые могли создаваться на время проекта;
необходимо закрыть все вопросы по налогам и т. д.

Неудивительно, что большинство менеджеров проектов воспринимают всю эту работу как дополнительную обузу, ведь основной-то проект выполнен! И нередко «хвосты» по выполненным проектам тянутся годами, незаметно съедая прибыль проекта. В связи с этим иногда часть проектного бонуса выплачивают только тогда, когда менеджер проекта подписал в службах компании (бухгалтерия, юридический отдел и т. п.) своего рода «бегунок» о том, что у них к проекту претензий нет.

Взаиморасчеты проекта и головной компании

Вопрос о взаиморасчетах проекта и головной компании возникает очень часто и касается не только персонала, но также помещений и иных ресурсов (транспорта и т. п.). Здесь многое зависит от степени обособленности проекта, от зрелости проектного управления в компании и конкретного менеджера проекта.

Возможны различные варианты. Например, безвозмездное предоставление ресурсов проекту в рамках заданного бюджета (хотя во многих компаниях недостаточно развит проектный учет и отделить проектные затраты от общих расходов компании непросто).

Другая крайность: компания выступает как кредитор и пул ресурсов, предоставляющий проектам все необходимое за определенную плату, возможно, по более выгодным, чем на рынке, ставкам. Но здесь нужно учитывать, что зачастую решение предоставить проекту тот или иной ресурс является скорее политическим и компания может сознательно пойти на некоторый демпинг. Например, в проекте (особенно со сторонними партнерами) всегда выгоднее иметь своих проверенных юристов и финансистов.

Если вы хотите, чтобы проекты платили компании за использование ее ресурсов, вам придется сформировать сильную систему управленческого учета и учета рабочего времени, а также разработать «внутренние прайс-листы» стоимости ресурсов.

Нематериальная мотивация

Правильно используя методы неденежной мотивации, вы сможете повысить эффективность работы участников проекта, сформируете более приятную творческую атмосферу, а также, что немаловажно, сможете сэкономить бюджет и увеличить свой бонус по итогам проекта. В целом, все методы неденежной мотивации направлены на то, чтобы поднять дух вашей команды.

Правильный запуск проекта

Очень большое значение имеет этап запуска вашего проекта. Дело в том, что отношение к проекту часто формируется еще до начала его реализации, ведь «слухами земля полнится». И если вы не хотите на первом собрании проектной группы увидеть скорбные лица ваших коллег, заранее уверенных в провале, то есть смысл еще до старта проекта начать формировать вокруг него ауру успеха.

Особенно важно первое собрание проектной команды. На нем у вас есть около часа (не больше, поскольку люди быстро теряют интерес к излагаемому материалу и не способны удерживать внимание слишком долго), за который вы должны сделать участников проекта энтузиастами, развеять их возможные сомнения относительно проекта. На этом собрании каждый должен понять, какую выгоду он лично получит в случае успешной реализации проекта.

Небезызвестно, что команда проекта проходит ряд стадий в своем эмоциональном развитии (рис. 5).

Рис. 5. Этапы эмоционального развития команды проекта

Сначала (если вы все сделали правильно на предварительных этапах) люди полны энтузиазма, т. к. проект - это определенные возможности, перспективы, шанс вырваться из рутины повседневной работы. Потом наступает спад, участники «опускаются с небес на землю». Также (иногда неявно) возникает внутригрупповой конфликт, когда люди распределяют роли, в том числе борются за неформальное лидерство.

Чтобы быстрее пройти этот этап, иногда устраивают тренинги по командообразованию, на которых за несколько дней участники получают опыт эффективной совместной работы. Иногда команда придумывает себе название, символику и другие атрибуты, формирует командный кодекс. Если этот спад успешно преодолен, то команда выходит на уровень эффективной творческой работы.

Миссия проекта

Для повышения мотивации различных участников проекта может использоваться миссия проекта - описание целей проекта с точки зрения их выгоды для участников, а также для внешнего окружения проекта.

По сути, миссия представляет собой описание того, как хорошо будет жить каждый вовлеченный в проект человек при его успешном завершении. Хорошо составленная миссия - это описание красивой картинки, которая должна возникнуть в голове у человека, когда он размышляет о проекте.

Вот основные правила написания миссии:

в предложениях используются глаголы второго лица настоящего времени;
высказывания содержат указание на персональную ответственность каждого участника за получение благ от реализации проекта (оптимальная формулировка: «Делая то-то и то-то, вы получаете то-то»);
все обещанные блага хотя бы отчасти соответствуют возможной действительности, т. е. реалистичны (не обманывайте: ничто не раздражает так, как пустые обещания);
затрагивается весь спектр потребностей адресата (базовые, социальные потребности, гарантии и безопасность, уважение и самоуважение, самореализация).

В Приложении приводятся слегка измененные фрагменты миссии, созданной при участии консультантов для реального проекта по внедрению системы качества в крупной российской компании.

Поддержание мотивации в ходе реализации проекта

Проект длится довольно долго, и все это время важно поддерживать мотивацию персонала на высоком уровне. В этом вам помогут:

регулярное информирование команды о ходе дел и изменениях в проекте (особенно важно отмечать промежуточные успехи - это сильно мотивирует);
предоставление участникам проекта возможности сообщать руководителю о потенциальных или реальных сложностях;
работающий механизм разрешения проблем и преодоления трудностей;
с одной стороны, важно коллегиальное принятие ключевых решений, чтобы каждый чувствовал персональную ответственность за их реализацию, а с другой - настоящий лидер, которым должен быть менеджер проекта, имеет моральное право в экстренной ситуации принять решение единолично и сделать так, чтобы команда выполняла его как свое собственное.

Грамотное завершение проекта

Часто завершение проекта ассоциируется с подписанием актов заказчиком и получением проектных бонусов, а о работниках, которые были задействованы в проекте, забывают. В то же время эффективно проведенное мероприятие, посвященное закрытию проекта, закладывает основы для успеха проектов будущих. Здесь важно не только устроить банкет, но и подвести итоги: какие цели ставились, что достигнуто, как к этому шли. Полезно подчеркнуть вклад отдельных участников в успешное выполнение проекта, отметить их достижения. Ну и, конечно, сложить все «открытия», сделанные за время проекта, в «сокровищницу опыта» компании, хотя это уже тема другой статьи.

Михаил Юрьевич Рыбаков

Просмотры: 17 503

Проектная деятельность прозрачна и предсказуема, ее результаты контролируемы, измеримы. Это упрощает разработку системы мотивации...

Система мотивации

Проектная деятельность прозрачна и предсказуема, ее результаты контролируемы, измеримы. Это упрощает разработку системы мотивации.

Система мотивации может отлично работать в условиях обычной операционной деятельности. Но вот организация решила сделать некий качественный скачок и выйти на новый уровень. Часто это решение выливается в начало реализации проекта. Выделяются деньги, устанавливаются сроки, назначается ответственный. «Пройдись по отделам, набери себе команду и вперед!» - дает установку топ-менеджер. Руководитель проекта не без труда собирает необходимых профессионалов, но через некоторое время с удивлением обнаруживает, что никто, кроме него, не горит желанием полноценно трудиться на благо проекта. Это происходит потому, что при его реализации обычная система мотивации перестает работать.

Чтобы человек не воспринимал работу в проекте как «ссылку», он должен знать, что такая деятельность - шанс значительно улучшить свое материальное положение. Ведь, кроме зарплаты, которую никто у него не собирается отнимать, он будет получать еще и достойные бонусы в проекте. Этот фактор неизменно влечет за собой изменение в корпоративной культуре: у сотрудников формируется устойчивое представление, что проектная деятельность престижна, быть отобранным в команду проекта - само по себе уже достижение.

Как же выстроить систему материальной мотивации команды проекта? Однозначного ответа на этот вопрос никто не даст. Слепо копировать чей-то опыт - небезопасно для бизнеса, ведь каждая компания имеет свою специфику, свой опыт, нюансы управления. Тем не менее существуют общие для любой организации принципы построения системы материальной мотивации проектных команд. О них нам рассказала Дарина Веретенко , заместитель генерального директора компании «Технологии Управления Спайдер Украина».

Поощрять нужно с самого начала

Основной принцип мотивации людей, занятых в проекте, состоит в том, что они должны получать вознаграждение за конкретные результаты, а не за процессы, потраченное время и прошлые заслуги перед компанией (как это зачастую происходит при операционной деятельности). Проектная деятельность, если она грамотно налажена, очень прозрачна и предсказуема, а результаты ее - контролируемы, измеримы и заранее известны тем людям, которые участвуют в проекте.

Изначально при внедрении этой системы важно, чтобы на уровне компании были разработаны стандарты управления проектами, которые четко определяли бы, какие критерии позволяют считать работу того или иного участника команды успешной. Эти критерии должны быть конкретными и измеримыми.

Поощрять нужно с самого начала, начиная с работ по планированию проекта. Чем качественнее будет выполнено планирование, тем более прогнозируемыми будут результаты, точнее рассчитан календарный график, подсчитан бюджет.

Но как бы хорошо ни был составлен план, при реализации проекта всегда будет иметь место его расхождение с фактом. Это не проблема, если отклонения вовремя отслеживать и тут же вносить в план нужные коррективы. Поэтому важно поощрять людей за своевременное предоставление достоверной информации.

Человек должен понимать, что каждая подача отчета фиксируется и стоит определенных денег. В одной из компаний, где мы внедряли корпоративную систему управления проектами, был внутренний сайт, зайдя на который, каждый участник проекта мог увидеть перечень критериев для своей мотивации. Каждый пункт имел свою стоимость, и человек мог понимать, сколько денег он может заработать. Если сотрудник что-то не сделал в указанный срок, то возможная сумма выплат автоматически уменьшается.

Бывает и так, что по завершении проекта его участников вознаграждает топ-менеджер или руководитель компании на основании своего субъективного мнения, руководствуясь единственным критерием: понравилось - не понравилось. Но система мотивации не должна быть субъективной. Руководитель, разумеется, может вознаграждать отдельных людей или всю команду проекта по своему усмотрению, но сверх того, что уже им дала система.

За что платить деньги

Отдельного поощрения требует четкое соблюдение технологии, ведь на ней завязаны все ресурсы и финансы компании. Если кто-либо из участников команды поймет, что целесообразно откорректировать технологию, то он должен сформулировать запрос на изменения, прийти с этим в проектный офис (аналитическую службу), поработать с аналитиком, внести новые данные и перепланировать оставшуюся часть работ. Если экономический эффект от перемен окажется существенным, этого сотрудника желательно поощрить.

Поощрять нужно и соблюдение согласованного порядка работ. Это минимизирует риски, связанные с отсутствием контроля над ресурсами.

Еще один из возможных критериев для поощрения - снижение затрат на выполнение работ, то есть снижение фактических издержек по сравнению с запланированными. Тот, кто сэкономил (разумеется, не в ущерб технологии), должен быть вознагражден.

Немаловажный критерий - соблюдение норм времени для производства работ. Следует придерживаться установленного планом определенного уровня производительности труда, скажем, укладывать, как предписано, три кубометра бетона за смену, а не два.

Норма времени - это когда планируются не только производственные процессы, но и организационные, определяющие порядок взаимодействия между структурными подразделениями. Например, один отдел запросил у другого какую-то информацию. В течение какого времени запрос будет удовлетворен? Чтобы такой вопрос не возникал, участники проекта принимают нормы времени и заносят их в корпоративные стандарты. Четкое соблюдение этих принятых стандартов также должно поощряться.

Еще один критерий - соблюдение норм расхода материалов. Для того чтобы понять, сколько того или иного материала нужно истратить на единицу объема продукции, в компании должны быть разработаны внутренние нормы расхода - реальные, а не усредненные.

При стимулировании отдела материально-технического снабжения важным критерием качества работы является своевременность и комплектность поставок.

Как избежать конфликта интересов

Если в компании параллельно сосуществуют функциональные подразделения и команды проектов (а так обычно и бывает), неизбежно возникает конфликт их интересов. Приходит проектный менеджер к руководителю структурного подразделения и просит выделить специалиста для работы в команде проекта. Начальник отдела вполне резонно может возмутиться: «Я тебе дам своего сотрудника, а кто будет выполнять его работу?». Но так как выделить все равно кого-то надо, «отфутболят» в команду проекта человека, который в отделе меньше всех затребован. А чего можно ожидать от команды, которая формируется по остаточному принципу?

Чтобы конфликт интересов был минимизирован или вообще исчез, менеджер проекта должен материально стимулировать не только исполнителя, но и его линейного руководителя. Фонд материального стимулирования участников проекта мог бы распределяться в следующей пропорции: 60% - исполнителям, 40% - функциональным подразделениям, откуда были «вынуты» ресурсы. Этими 40% линейный руководитель может распоряжаться самостоятельно: полностью оставить себе или часть из них выделить для поощрения тех сотрудников, кто взял на себя обязанности временно отсутствующего коллеги. Но свою часть вознаграждения начальник отдела получит лишь в том случае, если его подчиненный успешно справился со своей ролью в проекте и достиг намеченных результатов.

Награда менеджеру проекта

Как материально стимулировать менеджера проекта, чтобы его цели совпадали с целями компании? В одной фирме платят определенный процент от бюджета проекта, в другой - фиксированную заработную плату, в третьей - зарплату плюс бонусы. Какой способ наиболее предпочтителен?

Мы сталкивались с ситуацией, когда инвестор напрямую привязывал материальное поощрение менеджера к бюджету проекта. При этом перед инвестором стояла цель - построить объект в намеченные сроки за минимальные деньги. Но менеджер был заинтересован в том, чтобы бюджет проекта вырос. Разумеется, он по мере возможности и стремился увеличивать расходы и раздувать бюджет. Можно, конечно, привязать вознаграждение менеджера к бюджету проекта, но при этом нужно ставить его в определенные рамки: если бюджет будет завышен, ты будешь оштрафован.

Если же менеджер проекта получает фиксированную зарплату, он не будет заинтересован в результатах, а тем более, в соблюдении сроков проекта. Ведь гораздо приятнее получать хорошие деньги не год, а полтора.

Система «зарплата плюс бонусы» является более гибкой и эффективной, но основная проблема тут состоит в балансировке ее частей.

Не только каждому, но и всем вместе

Дорогой, ты получил сегодня бонусы за те два сверхурочных проекта, из-за которых я не видела тебя вечерами и ночами?

Как сделать, чтобы каждый участник проекта был заинтересован во взаимодействии с другими? Чтобы команда проекта работала слаженно, необходима командная мотивация, когда людей поощряют за общий результат. Команда проекта должна быть вознаграждена за достижение намеченных результатов в определенные сроки при соблюдении оговоренного ранее бюджета. Она может премироваться за окончание этапов проекта в срок и за своевременное окончание проекта в целом. Как это лучше сделать? У менеджера проекта есть фонд материального стимулирования. Часть этих денег (например, 50-60%) будет роздана участникам при успешном завершении проекта. Остальные равными частями выдаются команде по завершении каждого этапа. Если к запланированной дате намеченная работа не закончена, команда лишается премии. Но эти деньги не обязательно исчезают. Если на следующем этапе команда поработает интенсивно и догонит график, она получит премиальные за два периода.

Поощрять команду нужно, если она завершила проект не только в срок, но и в рамках планируемой себестоимости. Себестоимость - это бюджет проекта минус управленческий резерв. Чем меньше будет неожиданностей, поглощающих деньги сверх себестоимости, тем больше средств останется в распоряжении менеджера проекта. Чтобы каждый участник команды был заинтересован в этом, можно разработать специальные бонусы, связанные со сэкономленными средствами.

Правила внедрения системы

При внедрении системы мотивации мы рекомендуем не сразу задействовать денежные стимулы: вдруг через некоторое время руководство компании поймет, что не в меру расщедрилось. Что тогда делать, урезать выплаты? Стоит ли говорить, как это скажется на настроении и желании работать. Чтобы такого не произошло, нужно систему мотивации апробировать на пилотном проекте, а вместо денег использовать баллы или какие-нибудь жетоны - нечто условное. Это будет достаточно увлекательно, как игра в «Монополию». Но систему с жетонами легко корректировать, люди не воспримут это так болезненно, как если бы речь шла о настоящих деньгах.

В дальнейшем опыт мотивирования, полученный на пилотном проекте, легко перенести на реальные проекты и оперировать уже настоящими деньгами.

Нет, он не дал мне бонус. Он вручил мне очередную похвальную грамоту...

Выплаты должны быть сопоставимыми с базовой заработной платой. Например, человек работает на ставке $1000 в месяц. Если людей премируют за участие в проекте раз в три месяца, то сумма премии должна составлять $2500-3000. Если она будет значительно меньше, у многих соответственно уменьшится желание напрягаться.

Должна соблюдаться периодичность выплат. Платить нужно по факту достижения критерия: если не ежемесячно, то хотя бы ежеквартально. Если платить раз в год, такой стимул окажется малоэффективным и будет людей расхолаживать.

Важно, чтобы бонус соответствовал зоне ответственности человека. Сотрудник должен получать вознаграждение за исполнение своих прямых обязанностей, а не за ту проделанную работу, которая ему больше нравится в проектной группе.

Чтобы запустить систему мотивации проектных команд на уровне организации, нужно разработать положение о мотивации команды управления проектом, в котором обозначить: что должна собой представлять данная команда, какие функции обязана выполнять, какой предусмотрен мотивационный фонд в процентах от бюджета проекта. В этом положении необходимо расписать также критерии мотивации (кого за что поощрять). Когда система оживет и заработает, безусловно, всплывут некоторые недостатки и потребуется ее доработка. Новшества также нужно будет закрепить письменно, внеся их в положение.

Типичные ошибки

Компании, разрабатывающие системы мотивации проектных команд, часто допускают такие ошибки:

Платят «потому что», а не «для того чтобы». Система мотивации превращается в типичную систему оплаты труда, которая ориентирована на прошлые заслуги участников проекта, а не стимулирует их работать лучше, качественнее;
не мотивируют выбранные критерии. В одной компании при аудите системы мотивации обнаружилось, что вознаграждение секретаря было завязано на маржинальном доходе компании, то есть на показателе, на который она лично никак напрямую не могла повлиять. Могло ли это мотивировать данного человека работать лучше?
оплата не сбалансирована относительно рынка труда;
не соблюден баланс между поощрением и наказанием. Вообще к штрафам следует относиться осторожно. Лучше систему поощрения и наказания строить на том, что человек либо зарабатывает дополнительные бонусы, либо нет.

Инга Лавриненко,
«Комп&ньон» №39 (503), 29.09-5.10.2006
«Технологии Управления Спайдер Украина »

размещено в разделе: Планирование и контроль

найти еще статьи

Трудовые отношения