Создание и управление отделом продаж с точки зрения вновь назначенного руководителя. Стратегии управления и делегирования.

Тем, кто знает, как руководить отделом продаж, дальше можно не читать. Статья для тех, кто решил сделать карьеру, кто сегодня был менеджер, а буквально завтра переходит к управлению отделом продаж. Оговорюсь, уже имеющимся отделом. Так вышло, что за последние 20 лет мне повезло создать отделы продаж дюжину раз, чаще всего «с нуля», и в совершенно разных отраслях бизнеса. И мне это понравилось. Экипировку для восточных единоборств и одежду, автомашины, сантехнику и электроинструмент, продукты питания, лес и пиломатериалы, обувь, бижутерию, автозапчасти для отечественных грузовиков и легковых машин, бытовую технику, офисную мебель, услуги по ремонту АКПП, услуги перевозки и логистики, торговые автоматы – вот что продавали и продают эти отделы. В целом нет никакой разницы. Везде нужно одно и то же – изменить ситуацию, наладить продажи, начать стабильно зарабатывать деньги. Прошёл страх перед неизвестностью, выработался алгоритм, пришло понимание того, как это делают другие и какие рецепты наиболее действенны.

За эти годы медведя, если доживёт, можно сделать экспертом по езде на велосипеде, так что я чувствую себя вполне подкованным, и даже пытаюсь рассказывать другим, где обычно стоят грабли . Да, есть проблема. Материала много, живое занятие предусматривает три плотных полных дня, включая примеры. Судите сами, можно ли этот объём сжать до статьи. Язык будет только русский, никакой иностранной терминологии. Итак, поехали.

Нас поздравили с назначением на должность руководителя отдела продаж и пожали руку. Запомните этот момент. Есть подозрения, что цвет наших глаз не причём. Раз взяли именно нас, значит, что-то в нас есть. Надеюсь, мы люди действия. Лучше, если ещё до принятия решения по нашей кандидатуре мы уже подумали, что именно нам придётся делать сразу же после выхода на работу, и проговорили с шефом какие-нибудь реальные детали. Очень возможно, что это тоже повлияло бы в нашу пользу.

С какой целью берут на работу начальников отделов продаж?

Вероятнее всего, мы тут для того, чтобы обеспечить выполнение ожиданий руководителя по объёму продаж (прибыли) в этот и последующие периоды, зорко следить за конкурентами, замечая сигналы рынка и подсказывая необходимые изменения, руководить своими людьми. Звучит веско, только задач будет две – «делай что хочешь, но боеспособный отдел в итоге вынь да положь», и «делай это, когда хочешь, но продажи остановить не дам». А какова наша личная цель? Советую хорошо подумать, обязательно наступит момент, когда мысль об этой цели будет единственным, что заставит нас остаться в седле. Собственно, наше время уже пошло, и оно против нас. Нам нужно в кратчайший срок поставить верный диагноз отделу, назначить действенное лечение и при этом не завалить продажи окончательно. Выбранной стратегии нам придётся придерживаться, несмотря на давление снаружи и сверху, цейтнот по времени и неверие окружающих.

Какой вообще у нас сейчас кредит доверия? Если мы ещё никому в компании не рассказали, что на самом деле обо всём тут думаете, то около месяца вроде есть. Но по итогам этого месяца уже может быть принято решение лично по нам. Именно поэтому мы рассмотрим в этой статье в основном первый месяц наших действий.

Что уже мы успели сделать неправильно на последнем собеседовании, когда нас поздравили, – скажем, позавчера – и пожали руку? Как это исправить и что делать дальше? Что вообще делатьсегодня - в первый рабочий день, в первую неделю и что нужно обязательно сделать за первый месяц? Попробуем разложить по полкам. Сейчас мы создадим простой пошаговый план действий на «позавчера» и «сегодня» .

«Позавчера», или день приёма на работу (последнее собеседование).

1. Получить план объёмов продаж на текущий месяц и до конца года.
2. Проговорить с шефом необходимость получения подробной информации по продажам за максимально возможный исторический срок с целью анализа.
3. Обсудить возможность возврата к разговору о планах в свете прежних итогов продаж – возможный разговор о ресурсах под план и о цене такого плана.
4. Договориться о возможности самостоятельного выбора стратегии действий.
5. Получить добро на любые кадровые решения в отделе.
6. Согласовать оперативный выпуск объявления о вакансиях в отделе.
7. Получить добро на возможное изменение штата, а также схемы мотивации.
8. Получить добро на иные нововведения, если в них возникнет необходимость: например, изменение технологии осуществления обслуживания клиента, или большее вовлечение в процесс продаж других отделов, и так далее.
9. Уточнить, где и как лучше ещё до выхода на работу посмотреть рынок данного бизнеса, помимо само собой разумеющихся источников – Web, СМИ и т.п.

«Сегодня», или первый день.

Задач на сегодня всего четыре. Мало? Напишите больше – а реально успеете ли?

1. Познакомиться со своим отделом продаж. Начать сбор аналитики.
2. Познакомиться с другими отделами и структурами компании. Попытаться получить у их руководителей по кусочку картины.
3. Получить представление о работе компании и о взаимодействии её частей.
4. Подать объявление о подборе менеджеров отдела продаж.

Для выработки стратегии действий нам нужно принять решение. Оно должно основываться на нашей оценке происходящего, на компетентных оценках других людей, а также на анализе информации о том, что здесь происходило раньше. Также нам понадобится понять, что происходит с рынком, с конкурентами и т.д. Хватит ли нам этого? А разве есть возможность сделать что-то ещё? Ваша взвешенная оценка придёт позже. Удержитесь давать оценки до последнего момента, собирайте информацию. Оценки окружающих нужно ещё получить и проработать - не все готовы делиться, ещё меньшее число окружающих имеет на самом деле компетентное мнение.

Где взять аналитику? Ответ: везде. Как она должна выглядеть? Выглядеть она должна так, как удобно нам – ведь нам её предстоит анализировать. Даже если «позавчера» мы договорились с шефом о получении этой аналитики (из других отделов), вряд ли всё готово в том виде, какой нас интересует. Кроме этого, нас беспокоит, в каком состоянии находится понимание нашими менеджерами состояния дел в продажах.

Первые грабли.

Времени мало, давайте если не попадать, то хотя бы целиться сразу в двух зайцев. Предлагаю знакомиться со своим отделом, не только делая значительное лицо, но и раздать первую реальную задачу . «Уважаемые ребята, дорогие господа, я ваш новый руководитель и у меня есть для вас срочное задание. Для того чтобы я шёл тут не на ощупь, и в результате вам через месяц не приводили знакомиться следующего начальника, мне понадобятся результаты продаж отдела за весь период существования компании, от каждого менеджера по его закреплению, согласно вот этой таблице».

Форму таблицы придумаем сами: по менеджерам, по зонам закрепления или регионам, по годам и помесячно, включая план и результат. А пока поймём, что, благодаря стонам и визгам отдела, мы сейчас получаем первую картину лояльности. Нам важно как можно скорее разобраться, кто готов с нами идти, а кто не готов даже в такой малости. Так что пусть люди всласть возмущаются, кто желает, что они не бухгалтеры, и что им за это не платят, а мы установим срок выполнения задачи, – скажем, ровно двое суток – и пойдём дальше, в поисках компетентных мнений.

Ваш вопрос: зачем я обостряю – может, всё обойдётся? Нет, не обойдётся. Дело в том, что ситуация замены руководителя и так не даст основной массе сотрудников возможности обсуждать в курилке что-нибудь другое. «Как было хорошо» и «что делать дальше» - это то, о чём чаще всего люди думают при переменах. Все понимают, что перемены коснутся каждого и заставят всех что-то делать иначе. Разве за этим устраиваются на работу? А когда сотрудников в отделе больше одного, проявляется эффект толпы, и слабые, не имея своего мнения, тянутся к сильным. Лучше быть сильным и управлять ситуацией, чем быть управляемым.

Итак, мы отправились знакомиться с нашей компанией, заходя в другие отделы и подразделения. Какая информация должна при этом передаться нашим коллегам одним этим действием, даже если бы мы не открывали рта?

«Это – я, новый начальник отдела продаж. Я пришёл знакомиться, потому что продажи – это дело всей компании, и я хочу знать Ваше мнение относительно этого. Я не заискиваю и не угрожаю, я нейтрален, я ожидаю увидеть в Вас союзника. Я ещё не знаю, чего я буду требовать от Вас, у меня ещё нет оценок и предложений, но то, что я боец – не сомневайтесь. Я буду биться за продажи этой компании. А сейчас меня остро интересует Ваше мнение, что у нас в отделе было не так, и как это исправить».

Никого не надо ждать, время идёт, нам важно мнение и логиста, и бухгалтера. Кто-то вообще просто располагает нужной нам для анализа информацией – что ж, сравним её с послезавтрашними данными менеджеров отдела. Каждый пусть даст, что может. Маркетологи особенно должны постараться с обзором рынка и конкурентов, а если нет маркетологов – то наши менеджеры вместо них. Мы ещё не знаем, кто и чем сможет нам помочь, так что культурно тормошим всех. Может быть, без этого кто-то и не догадался бы, что он может нам помочь? Не пугайтесь, что мы не сумеем удержать дистанцию, и нас потом не начнут поучать.

Если мы решим основную задачу поднять продажи, мы придумаем, как избавиться от такой опеки, а сейчас нам лучше, не откладывая, побыть лейтенантом Коломбо. Что там было в плане на «сегодня» насчёт вакансий в отделе ? Может быть, нас никто ещё и не покинул. Но готовы ли мы дать 100% гарантию, что никто из отдела не уйдёт? Что никого не «уйдём» мы сами? Их брал другой человек «под себя», этим всё сказано.

В конце концов, как насчёт того, что наш руководитель подпишет наше новое штатное расписание, в котором будет в два раза больше людей на шикарных окладах? Даже если все останутся на местах, и мест больше не станет – кто мешает нам посмотреть, что по этому поводу говорит рынок труда. Некоторых лентяев, считающих себя незаменимыми, дисциплинирует уже сам факт того, как быстро новый руководитель сумел найти где-то соискателей на их места.

Во всех этих случаях понадобится уже иметь наготове какое-то количество мечтающих работать с нами кандидатов. Так что мы заранее продумали вид объявления, а сегодня найдём того, кто эти объявления размещает (например, департамент по персоналу, или секретарь, или отдел рекламы), и разместим его. Так мы обойдём

Вторые грабли

Это отсутствие кандидатов в нужный момент. На сегодня этих мероприятий будет вполне достаточно.

Пока оставим в стороне план на неделю и на месяц, вернёмся к ним позже, а пока разберёмся со стратегией действий. Почему вообще понадобился новый начальник отдела в этой компании? Варианты ответов:

• прежний начальник уволен из-за плохих результатов работы отдела;
• тот начальник ушёл с хорошими итогами, на повышение (или к конкурентам);
• раньше отдела продаж вообще не было, нужно создать его «с нуля».

Третий случай, я говорил, это тема для отдельной статьи. Но и в первом и втором случае, уверяю, особенно спать не придётся. Очень велика была вероятность узнать номер ситуации на том собеседовании, где Вам пожимали руки, надо было только поинтересоваться. Это даёт возможность раньше начать переживать, какую же стратегию изменений правильнее выбрать. Хотя многие искренне считают, что стратегию действий им должны выдать при приёме на работу.

Да, руководитель видит ситуацию по-своему, и даже навязывает Вам какую-то точку зрения. Возможно, реализуй он сам этот подход, результат был бы именно заявленный. Будь у него гвоздь и молоток, он вешал бы картинку одним способом, а при наличии только клея и отсутствии времени, боюсь, что ему же пришлось бы другим. Но мы – другие люди, и реализовывать стратегию предстоит нам. Попробуем догадаться, с кого спросят, если исполнение подхода шефа приведёт к поражению?

Так кто всё-таки в итоге должен выбирать стратегию?

Всего на свете бывает два вида стратегий по поводу того, что уже имеется в наличии:«революционная» и «сберегающая» . При согласованной «революционной» стратегии нам говорят, что да, терять уже больше нечего, выдают шашку и разрешают многое, особенно первое время. «Сберегающая» стратегия предлагается, когда результаты продаж отдела устраивали руководителя компании, нас просят ничего не трогать, но объёмы продаж сохранить. Обе эти стратегии очевидно хороши и оттого имеют массу последователей. Кстати, Вам лично какая из них больше нравится?

Рассмотрим на случай третьих грабель по десять небольших недостатков стратегий.

«Революционная» стратегия

Неизбежное падение оборотов:	некому работать, прежнюю команду мы разогнали
Большие затраты и риски:	быстрые перемены дорого обходятся
Большая вероятность ошибок:	скажите самому себе проще - ошибки неизбежны
Утрата технологии работы:	с уходом прежней команды – как же они это делали?
Новые люди не находятся:	кандидаты понимают, во что их втягивают
Новые люди медленно учатся:	если нам вообще удалось их найти
Неуправляемость процесса:	вводные приходят чаще, чем мы их отрабатываем
Жесткий прессинг и цейтнот:	все результаты становятся только хуже, времени нет
Конфликт нас и всей компании:	теперь все уверены, что мы ничего не можем
У нас еще осталось желание?	за что, Вы говорите, уволили предшественника?

Ну и «когда связаны руки», или...

«Сберегающая» стратегия

Постоянные сравнения:	нас с бывшим начальником. Мы – не такие, как Он
Утрата отношений Он – Они:	Он сам их набрал и умел ими как-то управлять
Внимание, кадровые мины!	на место руководителя претендовал кто-то из них
Сотрудники неуправляемы:	мы не можем ими управлять, они этого не хотят
Стагнация, заболачивание:	люди разочарованы, они привыкли «все по-другому»
Медлительность перемен:	люди предпочтут выждать, пока мы сдадимся
Текучка кадров, саботаж:	оказывается, многие уже искали новую работу
Место для личного конфликта:	нашего личного конфликта
Неизбежное падение оборотов:	выше написаны причины, это просто итог
Наше желание перейти:	к «революционной» стратегии. Кажется, уже поздно.

Пусть Вам не кажется, что я сгустил краски - скорее, это радужная картина оптимиста. Как же действовать? Всё равно ведь придётся выбирать стратегию. Выбор стратегии придётся делать, несмотря на:

• давление,
• манипуляции,
• провокации,
• изменения собственного мнения.

Тут мы вдруг подошли к главному отличию специалиста от руководителя . Когда я менеджер, решения принимает руководитель, а я его со вкусом критикую. Когда я руководитель, решения принимаю я, хочу я этого, или нет. Знаете, это изумляет.

Выбор стратегии – это серьёзное решение. С другой стороны, это просто решение, ничего более. Чего не хватает для принятия решения? Данных. Но их всегда не хватает. Не представляю ситуации, когда мы бы всё знали о будущем. Мы лишь предполагаем. Следовательно, для принятия решения в любой момент времени не хватает только внутренней готовности, решимости принять решение.

«Это что же получается?» - думаем мы. «Придётся принимать решение, несмотря на то, что ничего не знаешь о ситуации?»
Да, обязательно придётся и так. За недостатком времени.

«Но тогда возможны неправильные решения?»
Нет неправильных или правильных решений. Есть оптимальные решения, принятые с учётом имевшихся на тот момент данных.

«Но ведь придётся отвечать, какие-то решения приведут к ухудшению ситуации?»
Совершенно верно, так и бывает. Просто после этого нужно будет так же оперативно принять иные решения, которые исправят ситуацию. А отвечать за свои решения придётся в любом случае. Самое удивительное, это то, что нет на свете решений, которые устроили бы всех. Даже полностью продуманные, взвешенные и, безусловно, оптимальные решения кого-то обязательно не устроят, не выходя из компании. Миллион примеров.

Решение увеличить клиентскую базу вынуждает бухгалтерию заводить дополнительные страницы в программе учёта, а можно было обсудить сериал.
Решение снизить цену на эту и эту позиции позволяет продать их быстро, но шеф считал иначе насчёт рентабельности этого товара.
Решение поднять цену на вот эту позицию выглядит просто волшебно по отношению к марже, мы озолотимся с каждой продажи, только эта позиция перестаёт продаваться.
Решение заменить вон ту девушку из отдела на более компетентную выявляет явное несогласие одного из вышестоящих руководителей по каким-то непонятным личным мотивам…

Четвёртые грабли.

Решение следовать совету руководителя «ничего не трогать» привело к падению продаж, и он популярно объясняет нам, что нам было виднее всех, и мы должны были, видя это, принять другое решение, изменяющее первое. Или сразу принять второе. Так кто всё же принимает решение по стратегии? Но если мы не принимаем решений, то скоро будет принято решение по нам. Так что возвращаемся к нашей личной цели и к тем целям, которым мы должны соответствовать по должности.

Мы все имеем право на ошибки, и право их исправить. Это позволяет нам принимать оптимальные решения в срок, несмотря ни на что. Каким же должен быть руководитель вообще и руководитель отдела продаж в частности? Давайте составим табличку. В левую графу впишем, каким должен быть руководитель. В правую графу – каким он не должен быть. Например,

Написали? Всё зачеркните! Руководители бывают очень разными людьми, что не влияет на их успешность. Пожалуй, объединяет их только одно: Им просто больше всех надо. Сравните удачливых руководителей, из тех, что Вы знаете, с этим тезисом. Я думаю, мы уже начали определяться в стратегии по будущему отделу. Продолжение следует.

Искреннее спасибо всем моим руководителям за последние 20 лет, всем моим менеджерам, коллегам, клиентам, и особенно конкурентам - за длительную и терпеливую помощь в подготовке этой статьи.

Добрый день, друзья. С вами Юлия Марзан и «Школа эффективных продаж». Мы с вами регулярно говорим о том, как важно создать слаженно работающий отдел продаж и организовать систему эффективного управления продажами .

Этим заявлением я ни в коем случае не хочу уменьшить важность других отделов компании, но, согласитесь, именно отдел продаж является подразделением, которое приносит деньги (кстати, под продажами в бизнесе понимается любая деятельность, ориентированная на получение прибыли).

Эффективность работы отдела продаж влияет на благополучие компании в целом и является важной составляющей успешного бизнеса, поэтому целесообразно уделить особое внимание его грамотной организации.

Разумеется, для построения системы продаж и управления ей нужны серьезные знания. Сегодня мы с вами поговорим об этом. Начнем с определения понятия «управление продажами».

Управление продажами – это комплексное понятие, которое включает в себя управление персоналом отдела продаж и управление бизнес процессами.

Цель управления продажами – обеспечить максимально возможный объем продаж с помощью планирования, организации и оценки деятельности сотрудников отдела продаж.

Система управления продажами

Управление продажами – это деятельность, совмещающая в себе менеджмент, маркетинг и собственно искусство продаж. Поэтому система управления продажами представляет собой целый комплекс действий, состоящий из нескольких элементов.

Определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж

• целевые сегменты (их потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория)
• стратегические и «поддерживающие» ниши
• стратегия и тактика выхода в новые ниши

Определение стратегии и тактики работы с целевыми группами

• выход на целевые группы
• формулирование предложения
• формулирование снятия возражения
• формирование контрпредложения
• разработка механизмов переключения клиентов конкурентов
• определение тактики удержания клиентов, расширения спектра предложений
• определение тактики работы с претензиями

Формирование каналов распределения и продаж

• определение эффективных каналов распределения, с точки зрения наиболее интенсивного и эффективного распределения товаров
• сбор информации по потенциальным участникам канала (дистрибуторам, дилерам)
• потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория, условия, на которых хотели бы работать

Управление каналами распределения и продаж

• планирование продаж по каналам и между участниками одного канала
• определение условий для каждого канала
• управление стимулированием дистрибуторов (бонусы, акции, обучение, мерчендайзинг)
• управление коммуникацией (постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала)
• контроль деятельности дистрибуторов (оплата, контроль цен и качества обслуживания)
• оценка участников канала/корректировка (условий, клиентской базы)

Организация и стратегия отдела продаж

• формирование в компании структуры управления продажами
• определение функций и задач отдела продаж
• формирование структуры и штата отдела продаж
• принцип распределения функций в отделе (по территориям, по группам клиентов, по товарным линейкам и т.д.)
• техническая поддержка отдела продаж

Управление отделом продаж

• планирование и контроль работы отдела и его сотрудников
• наем, отбор и
• мотивация сотрудников
• обучение, обмен опытом, общее подведение итогов
• оценка работы отдела, анализ деятельности сотрудников, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи
• оценка личной эффективности сотрудников

Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями

• система поиска потенциальных клиентов
• навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки)
• уровень сервиса, послепродажное обслуживание
• учет и анализ персональных данных продаж

Управление экономикой продаж

• расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи
• обеспечение требуемых показателей распределения, сбыта, эффективности продаж, оценка личной эффективности сотрудников

Регулярный менеджмент управления продажами

• мониторинг продаж и учет всех торговых операций
• мониторинг товарных остатков с целью обеспечения согласованного управления логистической цепочкой: «закупка – хранение – распределение – сбыт»
• управление ценообразованием сделки – использование гибких алгоритмов ценообразования и форм оплаты, управление скидками и программами кредитования, применение специальных программ для постоянных клиентов
• оценка динамики продаж товарных категорий, отдельных товаров, выявление лидеров и аутсайдеров продаж и управленческие решения в отношении этих товаров
• оценка динамики продаж отдельных участников (посредников) канала распределения, выявление лидеров и аутсайдеров продаж и управленческие решения в отношении этих посредников
• разработка и проведение стимулирующих мероприятий торгового маркетинга
• контроль состояния взаиморасчетов с клиентами и работы торгового персонала и т.д.

Корректировка системы продаж

• оценка и корректировка всей системы продаж (не реже 1 раза в год)

Несмотря на все большее внимание и интерес к управлению продажами, охватить все вышеперечисленные элементы системы и выстроить их на высоком уровне могут немногие компании. Обычно хорошо развиты только отдельные элементы системы управления продажами. Чтобы добиться эффективности всех элементов, компании необходимо пройти долгий путь.

В следующих статьях мы обязательно подробно поговорим о построении отдела продаж в компании. Не пропустите.

Многие компании начинают строить систему продаж с простых и конкретных элементов, оставляя на будущее сложные и подчас непонятные понятия – «миссия», «стратегия» и другие управленческие термины, которые кажутся слишком общими и не сулящими практической пользы для компании.

Так происходит и с системой управления продажами. Более или менее хорошо развиты такие элементы, как «организация работы отдела продаж», «управление отделом продаж» и «навыки персональных продаж». Более сложные направления, в частности «определение целевого клиента», «каналы распределения и управление ими», обычно функционируют очень слабо.

Стратегия управления продажами

Без четкой стратегии деятельности отдела продаж управлять им и контролировать работу практически невозможно.

Не всегда руководители понимают специфику работы отдела продаж и путают его функционал с функционалом отдела по работе с клиентами. Безусловно, сотрудники отдела продаж занимаются поиском новых клиентов, поддерживают контакт с уже существующими клиентами. Но основной задачей сотрудников отдела продаж является заключение сделок, то есть продажи.

Чтобы продаж было как можно больше, «продажник» не менее 80% рабочего времени должен заниматься обзвоном потенциальных клиентов и встречам с ними.

К сожалению, организационная структура отдела продаж в большинстве компаний также оставляет желать лучшего. Во главе отдела находится руководитель, контролирующий сотрудников и планирующий работу отдела, а в подчинении у него – несколько менеджеров по направлениям, «выездной» менеджер и диспетчер, принимающий заказы.

При такой структуре отдела менеджеры по продажам занимаются всем, чем угодно (рекламной деятельностью, консультациями, составлением отчетов, подписанием договоров, решением различных сопутствующих задач), но только не продажами.

Планирование и анализ продаж необходимы для оценки эффективности работы, но нельзя заменять бумажной деятельностью непосредственную работу с клиентами.

Отдел продаж может осуществлять свою работу и в таком виде, однако это приводит к неэффективному использованию рабочего времени, так как каждый сотрудник вынужден постоянно переключаться между различными задачами.

Я рекомендую более эффективную форму организации отдела продаж: две основные группы менеджеров (по активным продажам и по работе с постоянными клиентами) подчиняются своим начальникам, а руководитель отдела работает непосредственно с ними.

Кроме того, руководителю напрямую подчиняется менеджер по документообороту и приему заказов.

Дополнительно предусмотрено несколько структур, которые работают во взаимодействии с отделом продаж: бухгалтеры, логисты, маркетологи, рекламщики, служба поддержки.

В результате сотрудники отдела продаж получают возможность уделять все свое рабочее время поиску клиентов и заключению сделок, а не решению различных сопутствующих задач.

Такая структура отдела способствует более эффективной работе и появлению положительной динамики продаж.

Что должен знать и уметь человек, который управляет продажами?

Как видно на схеме, для грамотного управления продажами знать и уметь нужно много:

• Разрабатывать и реализовывать эффективные стратегии продаж
• Разрабатывать конкурентоспособные системы мотивации
• Прогнозировать и планировать продажи в компании
• Выстраивать и управлять процессами в отделе продаж
• Проводить экспертную оценку эффективности деятельности службы продаж
• Выбирать и внедрять методы и техники осуществления продаж
• Выстраивать воронку продаж и работать с клиентской базой
• Управлять компетенциями в продажах
• Организовывать процессы найма, обучения и адаптации сотрудников
• Оптимизировать продажи благодаря внедрению скриптов, CRM-систем и других инструментов

Ваш руководитель отдела продаж все это умеет? Отлично. Значит, отделом продаж вашей компании управляет профи, и вам не о чем беспокоиться.

Если нет, значит, нужно обязательно пройти обучение и построить отдел продаж, который будет приносить прибыль.

Рекомендую пройти дистанционное обучение по программе MINI-MBA PROFESSIONAL «Управление продажами» . Чтобы узнать все преимущества этой программы, оставьте контактную информацию на этой странице . С Вами свяжется менеджер и ответит на все интересующие вопросы.

Есть возможность пройти корпоративное обучение.

Если вы все еще не уделяете организации отдела продаж должного внимания, рекомендуем задуматься, ведь именно продажи являются ключевым элементом деятельности любой компании независимо от вида деятельности. Причем, подобная структура должна быть даже в организациях, не связанных с торговлей или производством.

Управление продажами – не разовое мероприятие, а постоянная работа, направленная на создание системы продаж, которая будет эффективно работать в любых рыночных условиях.

На сегодня все. Желаю Вам больших продаж.

Ты доказал, что можешь хорошо продавать, и тебя назначили на должность руководителя отдела продаж. Ты отличный продавец. Знаешь, как продавать, знаешь рынок и товар. Тебе остается только тиражировать свои знания и умения еще на нескольких человек. Но здесь возникает большая проблема руководства и управления деятельностью отделом продаж. Так как же руководить отделом продаж?

Оказывается, все продавцы разные. Они продают по-разному. То, что у тебя получается отлично, не могут делать остальные, сколько их не натаскивай. И наоборот: те вещи, которые ты считал тупиковым вариантом в продажах, успешно используются другими. Проблема управления отделом продаж приобретает другую окраску.

Стиль управления деятельностью отдела продаж

В твоем отделе работают люди, с которыми ты раньше трудился бок о бок. Люди, которые считают, что теперь у них начнется лафа, и ты дашь им дышать спокойно. С одной стороны, это твои коллеги-соратники, но с другой – подчиненные. С них необходимо спрашивать план и требовать выполнения определенных работ. Если ты принял решение идти на повышение, значит, готов потерять некоторых друзей, а, возможно, и уволить их. Твое отношение к коллегам будет зависеть от твоей схемы управления деятельностью отделом продаж.

Свою схему управления и руководства ты должен выбрать сам: либо будешь другом и помощником, либо станешь жестко требовать, либо будешь координировать и направлять. Какой бы стиль ни выбрал, ты все равно должен держать дистанцию. Иначе тебе залезут на голову, и ты не сможешь реализовать свои способности начальника.

Итак, ты руководишь действующим отделом продаж. Если нет, воспользуйся моими рекомендациями по подбору менеджеров по продажам.

Вся работа начальника отдела продаж стоит на трех китах:

• 1. персонал;
• 2. инструменты;
• 3. товар.

Персонал отдела продаж

Хотя ты хорошо знаешь всех сотрудников, ты, в первую очередь, должен сформировать для себя их портреты. Раньше ты не задумывался о том, как ими можно управлять, кто и в чем эффективен, каковы слабые места коллег. Теперь эти вопросы станут для тебя самыми главными.

Одна из твоих главных задач – усовершенствование инструментов, с которыми приходится работать менеджерам по продажам. Это могут быть как инструменты непосредственно продаж, так и инструменты контроля за деятельностью.

Что это за инструменты?

• Базы данных для холодных контактов. Чем качественнее ты подготовишь базы для менеджеров, тем эффективнее будет их работа. В принципе, они сами могут заниматься сбором баз в интернете. Но это не квалифицированный труд, с ним может справиться любой студент. Прими для себя решение: либо твои менеджеры большую часть времени будут проводить с клиентами, либо в интернете.
• CRM-система. Она просто обязана быть. Если твоя компания не хочет раскошелиться на полноценную систему, ведите БД в Excel. Но постарайся, все-таки, выбить у руководства систему, которая позволит разделить доступ к информации о клиентах, делать отчеты о контактах, звонках, состояниях клиентов, будет содержать всю информацию о статусе, контактах и прочих событиях у клиента. База поможет закрепить менеджера за клиентом, вести воронку продаж, собирать статистику. Основная мотивация для руководства – удержание клиентов после ухода менеджера. Это больная тема собственников и генеральных. Но мы с тобой понимаем, что хороший менеджер уведет клиентов и из самой защищенной CRM.
• Презентационные материалы. В принципе, каждый менеджер может сделать их сам, но, на мой взгляд, лучше если ты совместно с отделом маркетинга или наемной компанией приготовишь их профессионально.
• Схемы продаж. Актуализация базы, заходы в компании, холодные звонки, встречи и т.д. Варианты схем и сценариев должны быть в компании независимо от того, насколько их можно использовать в твоем бизнесе. Для чего? Ответ читай в статье: «Для чего нужны сценарии разговоров в продажах».
• Реклама и PR. Если твой товар можно продавать без холодных звонков, необходимо приложить все усилия и сделать это. Если думаешь, что реклама –это задача отдела маркетинга, ты глубоко ошибаешься! Маркетинг может заботиться об общем имидже, стратегиях и позиционировании. Но только ты можешь направить его на конкретные продажи. Даже если повезло с маркетингом, и маркетологи действительно думают о продажах, ты должен добиться того, чтобы ни одна реклама не выходила без твоего согласования. Ты являешься основным заказчиком и оценщиком рекламы. Если видишь, как что-то идет не так, ты первый должен бить в колокол и выносить мозг всем, вплоть до генерального или даже собственников.
• Система контроля над менеджерами. Ты должен создать оптимальную систему, которая поможет выжать из менеджеров все их возможности. Каким бы сознательным ни был человек, если ему дать возможность работать не в полную силу, он будет делать это. Осуществляя управление отделом продаж, ты должен найти баланс контроля и самостоятельности. Менеджер должен знать, что за план он отвечает сам, но ты всегда рядом и контролируешь этапы, которые необходимы для выполнения планов. В таком случае, ты не только сможешь узнать о невыполнении плана заранее, но и сможешь понять, на какие этапы обратить особое внимание. С одной стороны, ты помогаешь менеджеру выполнить план, с другой стороны – нарушаешь его свободу. Каждому для эффективности нужна своя степень свободы. Ты должен определить эту степень для каждого менеджера.

Товар

Независимо от того, что ты продаешь, необходимо уделять внимание процессу поставки, ассортименту, производству или оказанию услуг. Понятно, что настоящий менеджер по продажам продаст и снег эскимосам, но зачем твоих настоящих менеджеров загонять в такие условия? Ты отвечаешь за эффективность продаж, а основой эффективных продаж является качество товара и услуги, поэтому это твой третий кит.

Какие действия с товарами ты можешь предпринять как человек, продающий товар?

• Обратная связь о товаре. Менеджер находится на первой линии оценки удовлетворенности клиентов. Он лучше любого исследования знает все жалобы клиентов. Ты знаешь всех своих менеджеров. Обеспечь обратную связь от клиентов через менеджеров с людьми, принимающими решение об изменении товара или условиях оказания услуг.
• Мониторинг конкурентов. Знание сильных и слабых сторон конкурнетов по отношение к твоему товару здорово облегчает жизнь менеджерам, а заодно и тебе.
• Портрет потребителя. На основании характеристик товара и анализа конкурентов ты должен вывести портрет потребителя. Это может быть мелкий бизнес, крупный или средний бизнес, расположенный в пределах центра города или на окраинах, переезжающий или открывающийся бизнес. Чем точнее будет попадание товара в клиента, тем эффективнее будет работа твоих менеджеров. Облегчи им задачу, дай им то, что нужно искать, а не посылай «туда, не знаю куда».
• Обеспечение качества товара или услуг. На большинстве предприятий только менеджеры получают комиссию за проданные товары. Остальные отделы в принципе не заинтересованы в клиентах, потому что каждый новый клиент – это головная боль для производственника. Поэтому так часто происходят накладки в производстве, поставке, выполнении работ и т.д. Компенсацией этих недостатков и должен заниматься менеджер, осуществляющий управление отделом продаж, если текущие бизнес-процессы на предприятии не обеспечивают оптимального процесса обслуживания клиента. Ты должен вмешаться и с кем-то договориться, а кого-то, возможно, и пнуть, чтобы все было сделано или поставлено качественно и в срок.

Я перечислил основные моменты, на которых может строиться схема работы по управлению отделом продаж. Вполне возможно, что персоналом занимается HR, инструменты подготовил маркетинг, а идеальное производство обеспечено бизнес-процессами предприятия. Тогда деятельность начальника отдела продаж сводится к администрированию и отчетам перед руководством о выполнении планов продаж. Но, увы, такое бывает только в сказке

Чтобы осуществлять эффективное управление отделом, необходимо внедрить правильно настроить . Сначала ответьте на следующие вопросы.

• Почему люди не всегда стремятся достичь определенных результатов?
• Как понять, что движет человеком?
• Почему одни и те же стимулы действуют на всех по-разному?
• Что еще может мотивировать помимо денег?
• В чем заключается стимулирующая роль руководителя?
• Какой стимул будет более эффективным в зависимости от мотивации?
• Как выбрать правильный стиль управления?

Также, чтобы картина прояснилась, необходимо разобраться в источниках возникновения потребностей. Разбивая поэтапно все уровни, можно выделить следующие мотиваторы (снизу вверх):

1. Наличие работы,
2. Стабильный доход,
3. Комфорт на рабочем месте и отношения в коллективе,
4. Перспективы роста,
5. Творческие задачи

Важно помнить, что существуют разные типы и способы мотивации, внедрение которых должно быть использовано для :

• Мотивация достижения – требования выполняются с целью получить привилегии/вознаграждение,
• Мотивация избегания – требования выполняются с целью избежать неприятностей.

Каким инструментом пользоваться зависит от типа личности сотрудника.

И наконец, для эффективного управления отделом продаж необходимо сочетать материальную и нематериальную мотивацию. Эта классификация пересекается с предыдущей.

Материальная мотивация

Она должна состоять из 3 блоков.

• Твердый оклад, который выплачивается всегда;
• Мягкий оклад, который выплачивается только при достижении 100% показателей эффективности ();
• Бонусы и награды за выполнение и перевыполнение плана, победу в ежемесячных, еженедельных и ежедневных конкурсах.

Для эффективного управления отделом продаж воспользуйтесь следующими основными принципами для стимулирования менеджеров работать на результат.

Принцип Дарвина. Менеджеры, которые не выполняют план, должны получать доход ниже среднерыночного. А те, кто выполняет план, - выше среднерыночного. Принцип помогает отсеивать слабых сотрудников из отдела.

Принцип прозрачности. Каждый сотрудник должен быстро посчитать, сколько он уже заработал, и что надо сделать, чтобы улучшить результат. Система начислений премий и бонусов должна быть проста и понятно.

Принцип больших порогов. План делится на пороги с большой разницей в вознаграждении:

За выполнение 80% плана менеджер не получает бонусы
За 80−100% — плюс 40% от оклада
За 100−120% — плюс 60% от оклада
Более 120% — плюс целый оклад.

Принцип низкого оклада. Основная часть дохода менеджера должна складываться из бонусов и премий за выполнение и перевыполнение плана.

Нематериальная мотивация

Управление отделом может быть эффективным и с использованием этих инструментов.

• Конкурсы

Приз за победу является материальной ценностью. Но все же конкурс больше стимулирует азарт, интерес к соревнованию и победе, а не сам приз. Если вы хорошо понимаете мотивацию своих менеджеров, знаете, у кого какая «кнопка», такие соревнования станут для вас отличным решением для управления резуьтатами.

• Неденежные штрафы

Составьте такой внутренний документ, где четко опишите, что считается нарушением и что грозит сотруднику, например, за опоздание, срыв сроков по проекту, если он не провел работу над ошибками по звонкам и т. д. Для эффективного управления сотрудники отдела должны четко понимать, в каких случаях применяется наказание.

Примеры штрафов:

Покупка пиццы на всех сотрудников,

Положить в общую копилку 100 рублей,

Лишение возможности работать с определенным клиентом,

Ограничение в работе с теплыми лидами и т. д.

• Dashboard

Это доска, на которой размещены все основные показатели, в том числе, результаты по каждому сотруднику. Такие доски размещаются на виду у сотрудников отдела или даже в торговых залах магазинов. Это хорошая мотивация для менеджеров и отличный инструмент управления для руководителя отдела продаж. Никто не хочет быть в числе последних, особенно, когда все показатели выставлены на общее обозрение.

Управление отделом продаж: контроль

Самый эффективный способ управления отделом – внедрение и . Помните, что это основная функция подобных систем. для продаж должна позволять контролировать максимальное количество показателей и формировать отчеты для управления сотрудниками и бизнес-процессами.

• Ежедневные отчеты для контроля работы отдела,
• Отчеты о каналах,
• Отчеты о факте и планах,
• Отчеты по сделкам с определенным статусом,
• Отчеты по разным разрезам воронки,
• Стоимость клиента,
• Длина сделки.

Всего насчитывается до 36 важнейших показателей, которые важно использовать для управления отделом. Следует помнить, что реальный потенциал CRM замеряется тем количеством отчетов, которые способна сформировать система.

Обратите внимание, можно ли с помощью внедряемой вами CRM отслеживать показатели в динамике. Это необходимо для того, чтобы оценивать эффективность управления отдела продаж по изменению того или иного показателя.

Также CRM должна позволять контролировать:

• количество обращений;
• стоимость обращения;
• выручку;
• в воронке по новым клиентам;
• ежедневные отчеты в разрезе менеджеров по количественным показателям их активности;
• количество заявок по сегментам;
• конверсию по сегментам;
• рентабельность по сегментам;
• стоимость покупки;
• эффективность разных каналов;
• план/факт по марже в разрезе менеджеров.

Управление отделом продаж: ежедневные отчеты по менеджерам

Управление отделом продаж должно осуществляться на ежедневной основе. Причем делать это должен нанятый компетентный руководитель, а не собственник. Руководитель отдела продаж () должен настроить такую отчетность, которая позволяла бы ему быть в курсе дел каждого подчиненного.

Ежедневная отчетность по отдельно взятому продавцу заполняется самими сотрудниками, а также формируется автоматически, если вы работаете в CRM. В любом случае РОП должен контролировать еженедельный план сотрудника, его план на день, факт за истекший день и процент выполнения плана на текущий момент.

Последний показатель в списке измеряет темп движения менеджера к цели закрытия ежемесячного плана. И если он меньше 100%, то продавец не успевает. Считайте показатель по формуле:

Факт на текущий момент / (План на месяц / общее количество рабочих дней в месяце количество отработанных дней за месяц) 100

Помимо специальных тренингов в компании нужно основательно продумать и внедрить систему проведения собраний. Собрания являются эффективным инструментом управления отделом.

Если вы проводите их надлежащим образом, то в полной мере реализуете функцию еженедельного и ежедневного обучения менеджеров.

Собрания, на которых проводится обучения, бывают 2 типов.

Еженедельное собрание длительностью до 60 минут. Цель – задать настроение на неделю и скорректировать результаты предыдущей. На нем проводится групповое обучение по кейсам недели (трудности, возражения, обратная связь по телефонным переговорам).

Ежедневные планерки-пятиминутки. Цель – поставить план на день и мотивировать к его выполнению. Во время такой встречи проводятся оперативные совещания-тренинги о том, что сделать, чтобы повторить/не повторить результатов вчерашнего дня. Плюс небольшой блок по обучению и мотивации (если планерка происходит утром). Такие собрания стоит проводить хотя бы 2 раза в день.

Мы рассмотрели три основных блока, на которых держится управление отделом продаж в компании. Опираясь на них, вы всегда сможете достичь приемлемого качества работы ваших менеджеров. Обучайте их, мотивируйте и контролируйте. Желательно, чтобы последняя функция была максимально автоматизирована с целью оперативного получения информации о текущем состоянии дел и выполнении плана по выручке.

---