3.1. Ротация включает в себя следующие этапы: -

составление работником, убывающим в отпуск или по иным причинам, должность которого становится временно вакантной, рекомендаций и заданий к работнику, заступающему на его должность в порядке ротации; -

изучение работником, направленным на ротацию, плана-графика ротации; -

собеседование работника с руководителем дочернего общества (структурного подразделения), определенного в качестве места проведения ротации; -

приобретение работником теоретических знаний и наработка практических навыков в сроки, предусмотренные планом-графиком ротации; -

составление отчета о ротации, содержащего подробные рекомендации постоянному работнику, основанные на собственном видении места и значения соответствующей должности в общей структуре холдинга; -

рассмотрение постоянным работником сделанных ему рекомендаций, обсуждение этих рекомендаций с лицом, их составившим, а также с директором дочернего общества (руководителем структурного подразделения); -

собеседование по окончании периода ротации работника, постоянно занимающего должность и временно исполнявшего обязанности в порядке ротации с заместителем генерального директора основного общества по персоналу, при участии начальника отдела профессионального развития персонала, руководителей дочерних Обществ (структурных подразделений), в котором состоялась ротация и где работник, исполнявший обязанности в порядке ротации, имеет постоянное место работы. 3.2

По результатам собеседования: -

составляются рекомендации по совершенствованию организационной структуры, производственно-хозяйственной деятельности, оптимизации расстановки кадров в конкретном дочернем обществе (структурном подразделении) и холдинга в целом; -

работники хозяйственных обществ холдинга, принимавшие участие в процедуре ротации, могут быть зачислены в кадровый резерв, переведены с их согласия в структуре холдинга на другую должность, максимально раскрывающую их профессиональные и личностные качества. 3.3

Заместитель генерального директора основного Общества по персоналу направляет подготовленные по результатам ротации рекомендации генеральному директору основного Общества, директорам дочерних обществ. Договор

между основным и дочерним хозяйственными обществами

(место заключения) (дата заключения)

(организационно-правовая форма и наименование основного общества) , действующего на основании

Именуемое в дальнейшем

основное общество, с одной стороны, и

(организационно-правовая форма и наименование дочернего общества)

в лице, действующего на основании

(Ф.И.О. полномочного должностного лица)

Именуемое в дальнейшем

дочернее общество, с другой стороны, вместе образующие холдинговое объединение, заключили настоящий договор о нижеследующем:

1. Предмет договора

1.1. Договор определяет организационно-управленческие, производственно-хозяйственные отношения между основным и дочерними обществами.

2. Обязательства сторон

2.1. Основное общество, исходя из имеющихся у него голосов, выдвигает кандидатов в органы управления и контроля дочернего общества - совет директоров, ревизионную комиссию. При формировании совета

директоров и ревизионной комиссии не менее % членов этих

коллегиальных органов должны составлять лица, назначенные по представлению основного общества. 2.2.

В организационно-управленческой сфере основное общество путем

принятия решений компетентными органами управления дочернего

общества имеет право: -

определять цели деятельности дочернего общества, решать вопросы его перепрофилирования, реорганизации и ликвидации; -

избирать (назначать) директора дочернего общества и по его представлению назначать главного бухгалтера и высших должностных лиц согласно перечню, утвержденному советом директоров дочернего общества; -

определять дивидендную политику дочернего общества таким образом,

чтобы не менее %" полученной прибыли инвестировалось в развитие

дочернего общества; -

осуществлять контроль за эффективностью использования и сохранностью имущества дочернего общества; -

утверждать долгосрочный (на 5-летний срок) и среднесрочный (на год) бизнес-план дочернего общества. 2.3.

В производственно-хозяйственной сфере основное общество

имеет право: -

преимущественно размещать заказы дочернему обществу; -

определять обязательную номенклатуру продукции и услуг, производимых дочерним обществом для реализации основному обществу и другим участникам холдинга; -

устанавливать дочернему обществу нормы расхода сырья и материалов на единицу продукции; -

устанавливать дочернему обществу технически обоснованные нормы выработки и расценки на производство единицы продукции; -

утверждать методику образования цен для внутреннего товарооборота холдинга; -

контролировать соблюдение персоналом дочернего общества правил техники безопасности, охраны труда, требований пожарной и экологической безопасности.

2.4. Основное общество принимает на себя следующие обязательства: -

обеспечивать социальную защиту работников дочернего общества в порядке и на условиях, установленных для работников холдинга, в том числе предоставляя им право пользования медицинскими услугами, услугами спортивно-оздоровительного комплекса, клуба и прочих социально-культурных и бытовых объектов; -

при формировании централизованных фондов холдинга иметь в виду расходы по капитальному ремонту, обновлению оборудования, зданий и сооружений дочернего общества, а также по выполнению природоохранных и мероприятий по охране труда и технике безопасности, в случае если таковые мероприятия являются частью перспективного плана развития холдинга; -

осуществлять планирование деятельности дочернего общества, кадровое, правовое, информационное обеспечение дочернего общества; -

осуществлять сводный (консолидированный) учет и вести сводную статистическую отчетность холдинга; -

организовывать маркетинг продукции (услуг), производимой дочерним обществом, реализовывать продукцию (услуги), изготовленную по заказу основного общества, оказывать содействие в реализации иной продукции (услуг) дочернего общества; -

своевременно оплачивать сданную на склад продукцию, произведенную дочерним обществом в соответствии с заказом основного общества; -

обеспечивать режим экономической безопасности и охраны имущества дочернего общества, режим пожарной и экологической безопасности; -

оказывать содействие дочернему обществу в программном компьютерном обеспечении, обеспечивать телефонной связью; -

оказывать содействие в обеспечении дочернего общества сырьем, материалами, автотранспортом.

Услуги, указанные в этом пункте, оказываются основным обществом

дочернему на основании отдельных договоров предоставления услуг

(выполнения работ).

Отдельные виды услуг финансируются из централизованных фондов,

создаваемых в основном обществе за счет средств дочерних обществ, по

квоте, согласуемой ежегодно советами директоров основного и дочерних

обществ. 2.5.

Дочернее общество имеет право: -

самостоятельно, в пределах, установленных уставом дочернего общества, внутренними документами холдинга и общества, а также настоящим договором, осуществлять предпринимательскую деятельность; -

представлять в состав совета директоров основного общества одного члена совета директоров с правом совещательного голоса; -

присутствовать на общих собраниях акционеров и советах директоров основного общества при обсуждении вопросов, касающихся деятельности дочернего общества; -

самостоятельно определять направления реализации продукции, работ и услуг, произведенных сверх заказа основного общества; -

самостоятельно, в пределах утвержденных нормативов, определять направления использования финансовых средств, остающихся в его распоряжении. 2.6.

Дочернее общество принимает на себя следующие обязательства: -

осуществлять свою деятельность в пределах целей и профиля, определенных ему основным обществом, способствуя при этом созданию наибольшей прибыли; -

эффективно и по назначению использовать имеющееся имущество; -

производить за счет собственных средств текущий ремонт оборудования, зданий и сооружений; -

производить продукцию и оказывать услуги по обязательной номенклатуре, определенной основным обществом, а сверх этой номенклатуры - самостоятельно; -

в первоочередном порядке размещать заказы основного общества, других хозяйственных обществ холдинга, качественно и в срок выполнять их; -

осуществлять преимущественное трудоустройство работников, высвобождаемых из основного общества и других дочерних обществ холдинга в связи с сокращением численности (штата) работников; -

обеспечивать выполнение требований техники безопасности, пожарной и экологической безопасности и охраны труда. 2.7. В ходе исполнения настоящего договора стороны создают друг другу режим наибольшего благоприятствования.

Внутреннее перемещение (ротация) персонала - один из важных элементов управления развитием и карьерой персонала в современных компаниях.

Ротация позволяет HR службе выполнить несколько ключевых задач - увеличение производительности труда, снижение текучести персонала, командообразование, снижение издержек компании на подбор, обучение и удержание ключевых компетентов. Являясь частью программы развития персонала, ротация представляет собой эффективный механизм управления талантами в условиях возрастающей конкуренции за человеческие ресурсы.

Этап 1. Подготовка документального сопровождения процесса ротации

Шаг 1. Разрабатываем проекты локальных нормативных актов, регулирующих порядок проведения ротации в компании:

определение цели процесса ротации (например, подготовка кадрового резерва, обеспечение безопасности компании в случае увольнения ключевых сотрудников, повышение эффективности межличностных коммуникаций среди сотрудников, работа со стажерами, подготовка руководителя компании и т. д.);
составление перечня должностей, занимающих которые сотрудники будут участвовать в ротации (для регулярной ротации, затрагивающей большую часть сотрудников компании) или же ключевых сотрудников (при индивидуальной ротации, когда необходимо подготовить сотрудников для работы в конкретном направлении или же для единовременного проекта);
определение периодичности ротации, т. е. как часто сотрудники, участвующие в перемещении будут переходить на новый вид деятельности, периодичность зависит от целей ротации и участвующих должностей;
подготовка проекта «Положения о ротации персонала», локального нормативного документа, в котором подробно и пошагово описываем бизнес-процесс ротации: цели ротации, должности, на которых перемещаются сотрудники, периодичность ротации, внутренние документы, заполняемые при перемещении, организация адаптационного процесса при перемещении, содержание обучающих мероприятий для успешной деятельности перемещаемого сотрудника в новом качестве, принципы материального стимулирования при ротации как перемещаемого сотрудника, так и его куратора (наставника), показатели для оценки эффективности процесса, формы внутренней отчетности.

Шаг 2. Определение критериев и уровня материального стимулирования сотрудников при переходе на новый вид работы.

Важный вопрос, возникающий в этот момент в процессе, - меняется ли доход сотрудника при переходе на новый вид деятельности. С точки зрения экономики, в период вхождения в новую должность сотрудника вряд ли будет приносить максимальную отдачу, одновременно затрачивая ресурсы компании. Но мотивировать сотрудника на перемещение со снижением уровня дохода практически невозможно. Менеджерам по персоналу следует еще в программе ротации учесть этот фактор и продумать систему вознаграждения для участников процедуры ротации.

Например, в компании «Профит», предоставляющей услуги по дизайн-проекту жилых помещений, сотрудники, переходящие на новые должности, в первые три месяца получают базовый оклад и бонус (называемый в компании стипендией новичка), размер которого зависит от того, насколько успешно справляется сотрудник с планом адаптации. При успешном выполнении всех пунктов плана сотрудник не теряет в доходе по сравнению с работой на прошлой должности.

Ротация требует компетентного специалиста в отделе персонала, т. к. процессом перемещения необходимо управлять постоянно, с повышенным вниманием к процессам анализа, адаптации, документального сопровождения. Крайне важно разработать программу материального стимулирования и мотивации, которая одновременно позволяет работодателю не тратить больше в период вхождения в новую должность (в период наименьшей эффективности персонала), в то время как сотрудник не должен испытывать нужду в деньгах. Если не учесть этот фактор, то возможность ротации может быть расценена как наказание и персонал компании начнет сопротивляться процессу вплоть до саботажа.

Вопрос не меньшей важности - вознаграждение наставника, помогающего адаптироваться в новом виде деятельности.

Например, в компании «ДМ» наставник получает бонус в размере трех среднемесячных доходов при условии, что сотрудник на новой должности успешно прошел все этапы адаптации и работает с плановой эффективностью не менее одного года. Таким образом, компания мотивирует наставника на постоянную обратную связь со своим подопечным, которая не прекращается даже после окончания процесса вхождения в должность.

Не всегда вознаграждение определяется в денежном эквиваленте.

Так, у производителя полуфабрикатов «Векша» для осуществления наставничества выбирает тех сотрудников, которые обладают двумя характеристиками: успешны и компетентны по основному виду деятельности, очень общительны и стремятся к общественному признанию. Для таких сотрудников деньги - не основной компонент мотивации. Гораздо большее стимулирующее значение для них имеет факт того, что они могут делиться опытом и знаниями, их признают экспертами в коллективе и к ним обращаются за помощью в самых сложных ситуациях.

Шаг 3. Утверждение и внедрение локального нормативного акта «Положение о ротации персонала» в бизнес-процессы компании.

Этот шаг предполагает:

согласование текста и процедур «Положения о ротации персонала» с руководителями подразделений, юристом, руководителем службы персонала, финансовым директором и другими должностными лицами, участвующими в ротации, при необходимости - внесение корректив в проект документа, проведение рабочих встреч для обсуждения организации эффективного перемещения персонала;
подписание «Положения о ротации персонала» руководителем организации (либо лицом, имеющим право подписи таких документов на основании доверенности);
подготовку и подписание приказа о внедрении в действие локального нормативного акта;
ознакомление с приказом и «Положением о ротации персонала» всех заинтересованных сотрудников (непосредственно участвующих в процессе перемещения или же обслуживающих данную процедуру).

Этап 2. Составление плана ротации

В зависимости от того, ротация какого вида и периодичности выбрана и утверждена в компании, менеджер по персоналу составляет план-график перемещений, а также знакомит в установленном порядке с планом всех заинтересованных сотрудников.

Этап 3. Выстраивание процедур коммуникации с персоналом по вопросам ротации

Процедура построения коммуникаций по вопросам ротации обычно складывается из следующих мероприятий:

проведение рабочих встреч с сотрудниками с целью ознакомления с процедурой, ответов на вопросы персонала;
ознакомление сотрудников, участвующих в ротации с планом перемещений;
освещение результатов ротации в корпоративных СМИ, либо во время собраний и планерок.

Этап 4. Подготовка наставников

Шаг 1. Административная подготовка наставника.

Этот шаг сопровождается следующими действиями:

выбор наставника для новичка, рассматривается как инициатива самого кандидата в наставники, так и предложение стать наставником наиболее опытному и компетентному сотруднику;
составление совместно с наставником плана адаптации новичка в письменном виде;
определение с наставником критериев для оценки эффективности перемещаемого сотрудника в новом виде деятельности (если ранее это не было сделано в «Положении о ротации персонала»);
начало работы над освоением нового вида деятельности: подписание двумя сторонами (наставником и перемещенным сотрудником) плана адаптации, пошаговая работа над внедрением в работу в новом подразделении, при необходимости - корректировка плана адаптации;
контроль прохождения адаптации в точках контроля (например, еженедельные встречи по итогам проделанной работы, письменные отчеты по итогам месяца);
регулярное определение мотивации перемещенного сотрудника (интересно/не интересно, доволен/хочет вернуться на прежнее место работы, получается/не получается работать над другими задачами и т. д.), если сотрудника что-то не устраивает или он высказывает пожелание перейти на прежний вид деятельности, необходимо оперативно провести оценку достигнутого и проанализировать причины такого настроения (возможен вариант неэффективного наставничества или же сопротивления коллектива нового подразделения или несовпадение ожиданий от новой работы с фактическими ситуациями);
выход новичка на запланированный результат деятельности, либо анализ причин того, что не достигнуты планируемые результаты, при необходимости - принятие решения об обратной ротации или же признании процесса перемещения достигнувшем целей.

Шаг 2. Документационное сопровождение наставника.

Данный шаг предполагает фиксацию всех этапов адаптации в письменном виде, с ознакомлением самого перемещаемого сотрудника и его непосредственного руководителя, а также менеджера по персоналу, курирующего ротацию

Этап 5. Коммуникации в процессе ротации

Шаг 1. Выстраивание коммуникаций с новыми коллегами.

Регулярное обсуждение с сотрудниками хода перемещения, обязательное информирование об успехах и достижениях сотрудников на новых местах работы. Возможно размещение информации в интранете о том, что происходит в профессиональной деятельности участвующих в ротации сотрудников, их рассказы о трудностях и успехах, обязательно - о неожиданных открытиях.

При перемещении в бухгалтерию многие сотрудники с «удивлением узнают о том, как важно каждый документ получить вовремя и правильно оформленным и теперь понимают, почему сотрудники бухгалтерии всегда так строго просят исполнять сроки предоставления отчетов», в начале работы в производственном цехе «открывают для себя возможности и удивительные свойства компонентов для производства» и т.п.

Мотивационным действием обладают фотографии с рабочих мест, особенно демонстрирующие эмоции перемещенного сотрудника. Менеджеру по персоналу следует уточнить в плане адаптации, когда запланированы наиболее интересные моменты (например, первое посещение производственного цеха, или первый самостоятельный звонок клиенту) и в этот время присутствовать рядом с участниками процесса. Фотографировать можно на камеру мобильного телефона или с помощью фотоаппарата. Важно зафиксировать первый день на новом месте, чаще всего в это время перемещенный сотрудник запряжен и испытывает неуверенность по поводу принятого решения о переходе. Иногда можно пошутить, например, если сотрудник начинает трудиться в производственном подразделении, то в один из первых дней можно в момент работы с оборудованием включить сигнал неисправности. Момент растерянности новичка (многие люди думают, что они сломали что-то) фиксируется на фотографии. Конечно же, следует рассказать сотруднику, что это всего лишь шутка, таким образом снимается напряжение и уходит страх перед новым видом деятельности.

Шаг 2. Поддержка межличностных коммуникаций с прежними коллегами.

У сотрудников, участвующих в процессе ротации всегда должна быть возможность общения с бывшими коллегами по подразделению, менеджеру по персоналу нужно отслеживать продолжение межличностных коммуникаций всех участников перемещения (например, приглашают ли на дни рождения, помнят ли о каких-то важных датах, обращаются ли за советом, проводят ли вместе обеды и т. д.). Благодаря тому, что при ротации не обрываются установленные связи по прошлым должностям достигается одна из основных целей регулярного перемещения - улучшение коммуникаций, повышение их эффективности и командообразование внутри компании.

Этап 6. Анализ процесса ротации, заключение об итогах

Для того, чтобы оценить результативность ротации применяется несколько методов:

структурированное интервью с наставником, непосредственным руководителем перемещенного сотрудника и самим новичком. Важно еще учитывать, как меняется работа подразделения из которого был переведен сотрудник, иногда качество работы в прошлом подразделении снижается в отсутствие перемещенного сотрудника и необходимо принимать меры по выправлению ситуации;
наблюдение в процессе профессиональной деятельности;
данные оценки по методу «360 градусов»;
пожелания самого сотрудника о переходе в другое подразделение (смене вида деятельности);
тренинги;
деловые игры и корпоративные командообразующие мероприятия.

Этап 7. Составление плана ротации на следующий отчетный период

Учитываются результаты процесса, данные обратной связи от всех участников, общий результат по компании в ходе перемещений.

"Кадровик. Кадровое делопроизводство", 2012, N 8

Примерный образец

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

С.Н. Белов

Раздел 1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение - локальный нормативный акт ООО "АБВ" (далее - компания), который регламентирует ротацию персонала из числа руководителей высшего и среднего звеньев управления, в чьи обязанности входит выполнение организационно-распорядительных и административно-хозяйственных функций, а также специалистов, имеющих перспективу карьерного роста и зачисленных в кадровый резерв (далее - Положение).

1.2. Под ротацией по настоящему Положению понимается перевод работника на временно свободную должность, замещаемую лицом, за которым в соответствии с законодательством России сохраняется рабочее место (должность), с исполнением им соответствующих обязанностей по этой должности, определенных должностной инструкцией.

1.3. Целью ротации являются выявление у работника управленческих навыков, способности быстро разобраться и адаптироваться к ситуации в другом структурном подразделении, оценка деловых и личностных качеств работника, выявление его сильных и слабых сторон с целью дальнейшего роста его карьеры, приобретение им принципиально иных профессиональных навыков.

1.4. Результатом ротации также являются оптимальное использование кадров компании, укрепление взаимодействия между структурными подразделениями компании, оптимизация совместного решения перспективных и текущих производственных задач вследствие понимания персоналом потребностей других подразделений и повышение эффективности функционирования организационно-хозяйственной структуры компании в целом.

1.5. Ротация персонала осуществляется с письменного согласия работника, получаемого в порядке, установленном настоящим Положением.

1.6. Продолжительность периода ротации устанавливается по согласованию между непосредственным руководителем работника и руководителем структурного подразделения, в которое он направляется на ротацию. Продолжительность ротации не может составлять, как правило, менее четырех недель, а в случаях, предусмотренных законодательством России, устанавливается на определенный законом срок.

1.7. Функции управления ротацией в компании возлагаются на отдел профессионального развития службы персонала. Персональную ответственность несет начальник отдела профессионального развития службы персонала.

1.8. Настоящее Положение распространяется на все структурные подразделения компании, включая филиалы и другие обособленные подразделения, расположенные в другой местности; на всех лиц, заключивших трудовой договор с компанией (далее по тексту - Работники), и является обязательным для применения и соблюдения.

1.9. Положение утверждается, изменяется и отменяется по решению генерального директора компании на основании изданного приказа по основной деятельности. После внесения изменений и (или) дополнений Положение должно быть предъявлено под роспись работникам не позднее 3 рабочих дней с момента подписания генеральным директором компании.

1.10. Положение вступает в силу со дня его утверждения генеральным директором компании. Изменения и (или) дополнения вступают в силу и принимают обязательный характер с даты их утверждения генеральным директором, если в тексте самого документа не предусмотрены иные правила их введения в действие.

1.11. Положение прекращает свое действие в связи с:

утверждением новой редакции Положения;
изменением законодательства Российской Федерации, регулирующего трудовые и иные тесно связанные с ними отношения;
отменой (признанием утратившим силу).

Раздел 2. Порядок подготовки ротации

2.1. Ротация работников является частью утверждаемой ежегодно генеральным директором в установленном порядке Программы развития персонала.

2.2. Годовой график ротации персонала составляется на основании заявок руководителей структурных подразделений, подаваемых не позднее 1 декабря года, предшествующего году реализации графика.

2.3. На основании годового графика ротации отдел персонала уточняет мнение работника относительно замещения той или иной должности.

2.4. График ротации согласуется с руководителями структурных подразделений, куда работник направляется на ротацию и где он имеет постоянное место работы, а также визируется у начальника отдела профессионального развития персонала.

2.5. График ротации утверждается заместителем генерального директора по персоналу не позднее 20 декабря года, предшествующего году реализации графика.

2.6. С работниками, включенными в график ротации, проводится предварительная беседа, в ходе которой уточняются пожелания работника относительно условий будущей работы. Свое согласие участвовать в ротации работник выражает личной подписью в графике ротации. Ответственным за этот участок работы является начальник отдела профессионального развития персонала.

2.7. Ротация персонала осуществляется с учетом уровня образования работника, его квалификации и специализации, а также с учетом его опыта работы в компании и личностных качеств. При ротации учитываются отношение работника к труду, отзывы (рекомендации) непосредственного руководителя, наличие (отсутствие) дисциплинарных взысканий и другие факторы, которые могут повлиять на его включение в график ротации.

2.8. В случае если работник по каким-либо критериям не может в полной мере удовлетворять целям ротации и профилю должности, он направляется на предварительное краткосрочное обучение.

2.9. После выполнения всех необходимых процедур отдел персонала вносит изменения в трудовой договор работника, подлежащего ротации, и издает приказ о его временном переводе на другую должность. Запись в трудовую книжку не вносится. Факт привлечения работника к ротации подтверждается рекомендательным письмом, выдаваемым работнику при прекращении трудового договора.

Раздел 3. Порядок проведения ротации

3.1. После завершения процедур, изложенных в разд. 2 Положения, отдел персонала осуществляет контроль следующих этапов ротации:

составление работником, за которым в соответствии с законодательством России сохраняется место работы (должность), рекомендаций и заданий к работнику, заступающему на его должность в порядке ротации;
изучение работником, направленным на ротацию, документов, определенных в п. 3.1 Положения;
собеседование работника с непосредственным руководителем структурного подразделения, определенного в качестве места проведения ротации;
приобретение работником теоретических знаний и наработка практических навыков в сроки, предусмотренные графиком ротации;
составление непосредственным руководителем структурного подразделения, определенного в качестве места проведения ротации, работнику, в отношении которого принято решение о ротации, подробных рекомендаций, основанных на собственном видении места и значения соответствующей должности в общей структуре компании;
рассмотрение работником сделанных ему рекомендаций, обсуждение этих рекомендаций с лицом, их составившим, а также с начальником отдела профессионального развития персонала;
собеседование по окончании периода ротации работника, постоянно занимающего должность, и работника, временно исполнявшего обязанности в порядке ротации, с непосредственным руководителем структурного подразделения, в котором состоялась ротация, при участии начальника отдела профессионального развития персонала.

3.2. По результатам собеседования:

составляются рекомендации по совершенствованию организационной структуры, производственно-хозяйственной деятельности, оптимизации расстановки кадров в конкретном структурном подразделении и компании в целом;
работники компании, принимавшие участие в ротации, могут быть зачислены в кадровый резерв, переведены с их согласия постоянно на другую должность, максимально раскрывающую их профессиональные и личностные качества.

Раздел 4. Порядок подготовки отчетности о ротации

4.1. Заместитель генерального директора по персоналу направляет подготовленные по результатам ротации рекомендации генеральному директору компании, а также отчет по установленной форме о результатах ротации.

4.2. Работник, замещавший должность в порядке ротации, вырабатывает замечания к организации проведения ротации, примененной в отношении его, и пожелания для совершенствования процедуры ротации. Отчет о замещении должности в порядке ротации должен быть подготовлен им не позднее 10 рабочих дней со дня окончания перевода, осуществленного в порядке ротации.

4.3. Отдел профессионального развития персонала на основании всех полученных материалов готовит рекомендации по совершенствованию работы с персоналом в компании.

ПОЛОЖЕНИЕ О РОТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Раздел 1. Общие положения

1.11. Положение прекращает свое действие в связи с:

Утверждением новой редакции Положения;

Изменением законодательства Российской Федерации, регулирующего трудовые и иные тесно связанные с ними отношения;

Отменой (признанием утратившим силу).

Раздел 2. Порядок подготовки ротации

Раздел 3. Порядок проведения ротации

Составление работником, за которым в соответствии с законодательством России сохраняется место работы (должность), рекомендаций и заданий к работнику, заступающему на его должность в порядке ротации;

Изучение работником, направленным на ротацию, документов, определенных в п. 3.1 Положения;

Собеседование работника с непосредственным руководителем структурного подразделения, определенного в качестве места проведения ротации;

Приобретение работником теоретических знаний и наработка практических навыков в сроки, предусмотренные графиком ротации;

Составление непосредственным руководителем структурного подразделения, определенного в качестве места проведения ротации, работнику, в отношении которого принято решение о ротации, подробных рекомендаций, основанных на собственном видении места и значения соответствующей должности в общей структуре компании;

Собеседование по окончании периода ротации работника, постоянно занимающего должность, и работника, временно исполнявшего обязанности в порядке ротации, с непосредственным руководителем структурного подразделения, в котором состоялась ротация, при участии начальника отдела профессионального развития персонала.

3.2. По результатам собеседования:

Работники компании, принимавшие участие в ротации, могут быть зачислены в кадровый резерв, переведены с их согласия постоянно на другую должность, максимально раскрывающую их профессиональные и личностные качества.

Раздел 4. Порядок подготовки отчетности о ротации

Форма подготовлена с использованием правовых актов по состоянию на 29.09.2008.

УТВЕРЖДАЮ
____________________________________
(наименование должности руководителя
предприятия)
____________________________________
(Ф.И.О., подпись)
"____"___________________ _____ г.
ПОЛОЖЕНИЕ
о ротации персонала на предприятии
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Настоящее Положение регламентирует ротацию персонала на предприятии из числа руководителей высшего и среднего звеньев управления, в чьи обязанности входит выполнение организационно-распорядительных и административно-хозяйственных функций, а также специалистов, имеющих перспективу карьерного роста либо ищущих другую работу на предприятии.
1.2. Ротация в смысле настоящего Положения - перемещение работника по личному заявлению на временно свободную должность (по причине ухода постоянного работника в очередной или учебный отпуск, в отпуск по уходу за ребенком и т.п.) с исполнением им соответствующих обязанностей по этой должности, определенных должностной инструкцией.
1.3. Целью ротации является выявление у работника управленческих навыков, способности быстро разобраться и адаптироваться к ситуации в другом структурном подразделении, оценка деловых и личностных качеств работника, выявление его сильных и слабых сторон с целью дальнейшего роста его карьеры, приобретение им принципиально иных профессиональных навыков.
1.4. Итогом качественно проведенной ротации является оптимизация действующих механизмов управления, оптимальное использование руководителей и специалистов на предприятии, укрепление взаимодействия между администрацией и структурными подразделениями предприятия, упрощение порядка принятия совместных решений перспективных и текущих производственных задач вследствие понимания работниками администрации потребностей структурных подразделений предприятия и, как результат, повышение эффективности функционирования организационно-хозяйственной структуры предприятия в целом.
1.5. Ротация персонала носит добровольный характер.
1.6. Продолжительность периода ротации устанавливается по согласованию между непосредственным руководителем работника и руководителем структурного подразделения, в которое он направляется на ротацию.
1.7. Функции управления ротацией возлагаются на отдел кадров предприятия.
2. ПОРЯДОК ПОДГОТОВКИ РОТАЦИИ
2.1. Ротация работников является частью Программы развития персонала, представленной начальником отдела кадров и утвержденной руководителем предприятия.
2.2. Годовой график ротации персонала составляется на основании заявок руководителей структурных подразделений предприятия в Программу развития персонала.
2.3. На основании годового графика ротации отдел кадров в соответствии с личным заявлением работника издает приказ о его временном переводе на другую должность или о приеме на работу по совместительству в структуре предприятия. В обоих случаях за работником сохраняется его постоянное рабочее место и средняя заработная плата. Работа за пределами нормальной продолжительности рабочего времени, производимая по совместительству, оплачивается в зависимости от проработанного времени или выработки.
2.4. План-график проведения ротации составляется руководителями структурных подразделений, куда работник направляется на ротацию и где он имеет постоянное место работы, и согласовывается с начальником отдела кадров.
2.5. План-график ротации утверждается заместителем руководителя предприятия по персоналу.
2.6. Ознакомление с приказом и планом-графиком предстоящей ротации доводится до работника начальником отдела кадров не позднее чем за неделю до начала ротации.
3. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ РОТАЦИИ
3.1. Ротация включает в себя следующие этапы:
- составление работником, убывающим в отпуск или по иным причинам, должность которого становится временно вакантной, рекомендаций и заданий к работнику, заступающему на его должность в порядке ротации;
- изучение работником, направленным на ротацию, плана-графика ротации;
- собеседование работника с руководителем структурного подразделения, определенного в качестве места проведения ротации;
- приобретение работником теоретических знаний и наработка практических навыков в сроки, предусмотренные планом-графиком ротации;
- составление подробных рекомендаций постоянному работнику, основанных на собственном видении места и значения соответствующей должности в структурном подразделении и на предприятии в целом;
- рассмотрение постоянным работником сделанных ему рекомендаций, обсуждение этих рекомендаций с лицом, их составившим, а также с руководителем структурного подразделения;
- собеседование по окончании периода ротации работника, постоянно занимающего должность и временно исполняющего обязанности в порядке ротации, с заместителем руководителя предприятия по персоналу при участии начальника отдела кадров, руководителей структурных подразделений, в которых состоялась ротация и где работник, исполнявший обязанности в порядке ротации, имеет постоянное место работы.
3.2. По результатам собеседования:
- составляются рекомендации по совершенствованию организационной структуры, производственно-хозяйственной деятельности, оптимизации расстановки кадров в конкретном структурном подразделении и на предприятии в целом;
- работники предприятия, принимавшие участие в ротации, могут быть зачислены в кадровый резерв, переведены с их согласия в структуре предприятия на другую должность, максимально раскрывающую их профессиональные и личностные качества.
3.3. Заместитель руководителя предприятия по персоналу направляет подготовленные по результатам ротации рекомендации руководителю предприятия и руководителям структурных подразделений.