Управленческий цикл может быть условно представлен в виде двух основных этапов: выработка решения и организация его испол-нения. Это деление достаточно условно, но оно необходимо для более тщательного анализа различных по своей природе управленческих операций. В первом случае речь идет о познании, исследовании про-блемы и формулировании полученных выводов в виде решения, во втором — об организации деятельности исполнителей по его осущест-влению. Очень часто оба этапа управленческого цикла почти слива-ются, происходят одновременно, например при принятии оператив-ных решений, в условиях ограниченного времени, в чрезвычайных ситуациях. И все же в учебных целях необходимо отграничить их как самостоятельные проблемы.

Разработка управленческих решений — этот этап административ-ного процесса (и функция) выполняет структурообразующую роль в государственно-служебной деятельности, занимает в ней централь ное, иерархически главное место, определяет как результативные па-раметры, так и процессуальное содержание госуправления.

Осуществление этой функции, собственно технология выработки решения, включает несколько последовательных стадий:

1) определение проблемы и формулирование цели;

2) разработка вариантов решения;

3) их оценка и обоснование выбора лучшего в конкретных усло-виях;

4) принятие (утверждение) решения.

Первая из указанных стадий связана, как правило, с изучением управленческой ситуации. Изменения в ней обусловливают возникно-вение проблем, а новая проблемная ситуация — объективную предпо-сылку необходимости принятия решения.

Осуществление этой функции предполагает выбор модели приня-тия решений. Наиболее распространенными являются рациональная и инкрементальная (от англ. increase — увеличение, прибавление). Впрочем, названия довольно условны и заимствованы из западной литературы по менеджменту .

Рациональная модель состоит из ряда решений, которые необхо-димо принять для того, чтобы государственный (муниципальный) ор-ган управления выполнил поставленные (взятые) цели.

Ниже дается схема, на которой изображен цикл процесса приня-тия решений. Это — адаптация рациональной модели, как она приме-няется для разрешения проблем в сфере государственного управления и коммерческой деятельности.

Обратная связь, анализ и оценка

Практическая реализация выбранного решения

Выбор нужного решения

Работа начинается с того, что формулируют задачу или вопрос, которые требуется рассмотреть. На этой стадии надо решить: заняться этой проблемой либо ничего не предпринимать. Если проблемой ре-шено заниматься, нужно ее четко очертить и вполне понять ее харак-тер. Анализ, основанный на частичном понимании проблемы, скорее всего будет ошибочным, не предотвратит неопределенность ситуации. Вопросы социальной жизни состоят из многих переменных, и этим обусловлено, что там трудно составить правильное представление о причинно-следственных связях. Поэтому неудивительно (особенно если добавляется политический аспект), что некоторые проблемы ос-мысливаются и переосмысливаются.

Здесь важны два момента: выбор методов изучения проблемной ситуации и сбор соответствующей информации.

Если решается лишь профессиональный круг вопросов, то это по-зволяет исходить из анализа ведомственной информации. В данном случае методы будут обычными: анализ статистики, документов, ре-зультатов работы. Путем логического анализа определяют, хуже или лучше положение дел за оцениваемый период, тем самым подготавли-вают информацию для внутриорганизационных административных ре-шений..

Если предстоит принимать более сложное решение — политиче-ское, политико-административное, внешнее, то важно учитывать, что населению практически безразличны ведомственные показатели. Сле-довательно, в центре внимания должна быть оценка реального влия-ния госуправленческого органа на ситуацию, на развитие, изменения в объекте управления.

1. В качестве памятки (задания-сигнала) сотрудникам информа-ционного подразделения можно рекомендовать следующее:

Используя имеющиеся факты, проведите первоначальный ана-лиз ситуации. Выделите показатели, свидетельствующие об изменении (ухудшении) ситуации;

Свои выводы при обработке информации основывайте не на простом «фотографировании» действительности, фактов, а выясните, в результате чего появились изменения (ухудшения) параметров: или как последствие управляющего воздействия, или сработал механизм саморегулирования объекта, или повлиял какой-либо другой государ-ственный, общественный институт, или идет какой-либо стихийный
процесс и т. д.;

Постарайтесь определить источник изменений, тот элемент (сумму элементов) в управляющем воздействии, который обусловил новые параметры. Это может быть качество цели (непривлекатель-ность, непонятность и др.) либо качество правового акта, управленче-ского решения, которое не учло интересы, возможности исполните- лей, либо качество используемых социальных технологий (их рутин-ность, неэффективность), либо издержки в привлечении ресурсов и др. Это поможет понять сущность и причины проблемы. Любая по-пытка устранить явление без познания его сущности будет малоэф-фективной: неразрушенный механизм возникновения проблемы вызовет новые причинно-следственные зависимости, причем, возможно, еще более негативного характера;

В итоге первичной обработки информации обозначьте разрыв между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта и на этой основе определите проблему как решающий участок действий.

Основная задача структурирования проблемы — не только избе-жать неправильных решений, а научиться задавать правильные вопро-сы, чтобы решить именно ту проблему, которую следует решать;

Для более углубленного изучения проблемной ситуации со-ставьте перечень необходимого дополнительного материала. При этом изучите информацию, отражающую потребности и ожидания граждан, их обращения к органам управления в данном регионе (ведомстве);

Обозначьте управляемые переменные — т. е. ситуации, охватыва-емые данной проблемой, которыми может управлять ЦПР: как коли-чественные, так и качественные.

Выделите неуправляемые (количественные и качественные) пе-ременные — т. е. ситуации, охватываемые данной проблемой, которы-ми не может управлять ЦПР, но которые совместно с управляемыми могут влиять на результат выбора (решение). На этом основании под-готовьте предложения по вовлечению в управленческое решение тех
организаций (ведомств), которые регулируют (контролируют) неуправ-ляемые ситуации в качестве соисполнителей;

В итоге вторичной обработки информации (с учетом дополнительных фактов) составьте описание ситуации и желаемую цель.

При определении целей предстоящей деятельности, путей реше-ния сложных социальных проблем требуются совершенные методы анализа. В частности, построение дерева целей: выявите все проблемы как очевидные и подразумеваемые, расставьте их поочередно в соот-ветствии со сложностью решения. Установите отправные моменты для разрешения срочных проблем. Проведите анализ главной пробле-мы (информации, условий для ее решения). Предлагайте разрешать главные проблемы прежде всего;

Для окончательной идентификации проблемы передайте описание ситуации и выводы специалисту (на внутреннюю экспертизу), не имеющему непосредственное отношение к рассматриваемой ситуации, с тем чтобы установить, чего не хватает для анализа;

Исследуйте дополнительные факты и информацию, которую затребовал эксперт. Внесите соответствующие поправки в описание проблемной ситуации, целей и задач;

Передайте подготовленное Заключение информационного под-разделения в центр аналитического обеспечения.

Итак, информация должна быть органичной системой поддержки Принятия решений. Ее успешно могут создать сотрудники информа-ционного отдела (управления) при условии компетентности и преодоления производственных издержек, когда нужная информация бывает недоступной, а получаемая — ненужной.

Когда пользуются рациональной моделью, то лицо, принимающее решение (ЛПР), должно наметить возможный путь решения пробле-мы. Здесь ему необходима поддержка аналитиков. Их включенность в процесс принятия решения составляет вторую стадию.

2. Аналитический "центр (отдел, управление) выполняет функцию выработки альтернатив и анализа предварительных решений.

Его со-трудникам можно сформулировать следующие задачи-сигналы:

В процессе генерирования альтернатив их разрабатывается не менее трех, но не более семи;

Используйте групповое обсуждение, такие приемы, как «мозго-вая атака», «оценка по косвенным признакам» и др., с тем чтобы по-лучить максимальное количество идей о преимуществах и недостатках всех альтернатив с разных точек зрения;

Управленческому решению присуща тесная взаимосвязь цели, задач и средств их осуществления. Информации, на основе которой уясняются цели, как правило, здесь недостаточно. Изучите данные о ресурсах и возможностях управляющей системы;

Определите (уточните) предварительно головного исполнителя и соисполнителей, проанализируйте их опыт и эффективность реше-ния в прошлом аналогичных проблем;

Проанализируйте предстоящие социальные и организационные изменения в системе управления. Изучите общественное мнение о действенности тех или иных средств управляющего воздействия — используемых ранее при решении схожих проблем;

Сконструируйте возможные альтернативные варианты решения. Сложные задачи управления требуют одновременного учета самых разнообразных факторов: экономических, политических, правовых, психологических и т.д. В данном случае следует отвлечься от изуче-ния незначительных и анализировать воздействие только наиболее су-щественных из них.

В процессе выработки вариантов сложных управленческих реше-ний целесообразно применение метода моделирования. Он дает воз-можность получить некий идеальный вариант будущего решения без учета имеющихся ограничений, т. е. такой, который позволил бы наи-более эффективно выполнить поставленные задачи. Идеальная модель помогает увидеть все социальные, технологические, ресурсные аспек-ты решения проблемы.

Подвергаясь последующей обработке с учетом противодействующих факторов, она создает основу для определения соответствующих действий, направленных на достижение намеченной цели. Как правило, если какая-то часть проблемы может быть решена в ближайшее время, то другие вопросы из-за ограниченных возмож-ностей требуют поэтапной работы, рассчитанной на перспективу. Од нако и они постоянно должны быть в поле зрения соответствующих органов управления;

Обсудите в группах (коллективах) построенные модели, с тем чтобы выявить (учесть) противодействующие факторы решения проб-лемы, прогнозировать возможные результаты каждой альтернативы —аргументировать критерии выбора;

Исключите несущественные преимущества и недостатки из об-суждения альтернатив. Остановитесь на минимальном количестве ва-риантов.

Здесь уместно задаться вопросом: всегда ли возможно определить все варианты решения проблемы? Если да, то в состоянии ли субъект принятия решения сопоставить все предложенные альтернативы и из-брать оптимальную? На практике «пространство» решений все же ог-раничено ресурсами времени, людей, средств;

Поскольку социальные проблемы должны решаться в интересах общества в целом, то выработка решений общезначимых проблем требует, с одной стороны, тщательного учета всего спектра мнений и предложений, существующих в обществе, с другой — профессио-нальной экспертной оценки возможных решений, опирающихся на
соответствующее теоретическое знание и практический опыт, учиты-вающих общественные связи, состояние общественного сознания, культурные И исторические традиции.

Общественная экспертиза решений — важная составляющая в го-сударственном управлении. В годы культовой идеологии, грубых авто-ритарно-бюрократических методов управленческая экспертиза вообще не проводилась. Если что-то и подвергалось экспертизе, так это тех-нические проекты и изделия. В отдельных случаях, когда экспертиза использовалась как элемент управленческой деятельности в целях большей обоснованности управления, то замыкалась лишь в рамках субъектов госуправления, а точнее, в его подсистемах, отраслевых или функциональных, и имела ведомственный характер, а значит, теряла объективность.

Сегодня положение данного дела кардинально изме-нилось не везде, еще предстоит юридически узаконить социальный и правовой статус экспертизы управленческих решений, передать ее обществу, его научным учреждениям, союзам и ассоциациям специа-листов. Экспертиза мыслится как явление, которое формируется за пределами субъекта управления.

Внутреннюю экспертизу альтернатив проводят (и тем самым огра-ничивают их количество) юридическая и социальная службы (отделы, управления), соотнося различные варианты проектов решений с дей-ствующими правовыми актами, ценностными ориентациями своей ор-ганизации, опытом прошлых лет (прошлых решений).

3. Следующей (третьей) стадией в процессе выработки управлен-ческих решений является оценка руководством отобранных, обоснованных альтернатив и выбор лучшего варианта. Подчеркнем, лучшего не вообще, а только применительно к данной конкретной ситуации.

Выбор имеет прежде всего объективное основание: наличие разно-образных состояний внешней и внутренней среды, с которыми стал-кивается система, т.е. совокупности свойств, отношений и связей, с которыми система вступает во взаимодействие.

Ситуация, характеризующая состояние среды управляемого объек-та и управляющей системы, может быть спокойная или угрожающая; знакомая или незнакомая; враждебная или благоприятная; ожидаемая или неожидаемая; управляемая или неуправляемая; сложно структури-рованная или неструктурированная, неопределенная.

Пожалуй, основное, что характеризует проблемы, которые пред-стоит решать в XXI в. будь то политика, экономика, наука, любая другая сфера — это сложность и неопределенность.

Ситуация неопределенности может возникнуть в отношении либо цели (желания субъекта), либо средства, либо того и другого вместе; когда условия решения проблемы не полностью определены; отсутст-вует достаточная информация о тех ограничениях, которым решение подвержено; наконец, внутренним состоянием субъекта управления (состоянием ума руководителя).

Неопределенность может носить объ-ективный характер, как постоянная изменчивость объекта, его связей, поведения, гибкость переориентации. В целом неопределенность си-туации можно интерпретировать как неоднозначность субъективной оценки об объекте управления или как сложность, выражаемую через функцию числа переменных, факторов, связей, необходимо учитывае-мых при принятии решений. Очень непросто бывает сделать выбор в ситуации риска — возможной опасности или неудачи,

Рискованная проблемная ситуация является разновидностью неоп-ределенной, когда наступление ожидаемых событий (деяний) связано с возмбжностью потерь, вызванных реализаций выбранной в условиях неопределенности альтернативы.

Выбор управленческого решения в условиях неопределенности и риска должен основываться на количественной и качественной оценке вероятности достижения предполагаемого результата, неудачи или отклонения от цели.

Выбор предпочтительного варианта зачастую определяется поли-тическими соображениями, ив силу этого должен соответствовать ценностям, привносимым политиками в этот процесс. Однако когда предпочтительный вариант выбран, он ложится в основу «политики» в этом вопросе.

Какими же критериями определяется лучший вариант, рациона-лизм решения?

В зависимости от характера и особенностей решаемой задачи мо-гут применяться самые разнообразные критерии его оценки. Наибо лее распространенными из них являются: степень и вероятность дос-тижения искомого результата, вероятная продолжительность реализа-ции решения, различные возможные негативные его последствия. Основой для оценки разработанных вариантов и отбора лучшего слу-жит масштабность работы, которую предстоит выполнить, а также связанные с нею расходы, затраты.

Бюджет государственного органа должен представлять собой полную картину того, что организация на-деется в конце концов осуществить своими силами и средствами. При этом в бюджете необходимо предусмотреть: фактические удельные за-траты по объему предполагаемой деятельности, расходы на контроль, на проверку эффективности расходования средств (в том числе — на-сколько честно расходуются!), на проверку отчетов об объеме выпол-ненных работ, на убеждение общественности в том, что управленцы работают честно и эффективно.

Главным критерием всегда должно быть реальное достижение социально значимых результатов, наиболь-шее соответствие принятого решения задаче охраны законных прав и интересов граждан. «Ущемление отдельных интересов, неизбежное при решении некоторых вопросов, каждый раз следует рассматривать как меру вынужденную и нежелательную. Поэтому критерий мини-мальности ущемления интересов граждан и их объединений должен быть одним из основных при принятии управленческого решения».

Выбору наиболее обоснованного варианта будущего решения спо-собствует использование четырех правил системного подхода, соглас-но которым в данной ситуации необходимо: точно знать реальные возможности системы; изучить вероятные негативные и позитивные последствия решения; уяснить, с какими затратами связан ожидаемый результат; определить целесообразность принятия этого решения. Не-смотря на кажущуюся простоту указанных правил, в них содержится чрезвычайно продуктивный подход к выработке решений. При соблю-дении таких правил активность субъекта управления определяется не числом принятых им решений, а умением системно оценить всю со-вокупность действующих здесь факторов. Необходимыми процеду-рами в процессе выработки решения является обсуждение и согласо-вание его проектов с заинтересованными общественными института-ми и государственными ведомствами.

При планировании и разработке проектов общезначимых решений очень важно выяснить, все ли считают, что их интересы учтены: это поможет создать более совершенный проект и заручиться поддержкой общественного мнения при принятии спорных решений. Вот почему центру (лицу) принятия решения целесообразно вовлечь «блок влия-ния» — группы, имеющие интерес в принятии того или иного реше-ния, но формально не включенные в механизм. Они могут оказывать влияние и на порядок сбора и обработки информации, и на акт выбо-ра альтернатив, и на стадии согласования (обсуждения) подготовлен-ного проекта решения, таким образом корректируя исход решения. Возможна и экспериментальная проверка либо предварительная пуб-ликация содержания проекта решения.

Предварительная проработка служит гарантией повышения обос-нованности управленческих актов. Следует, однако, иметь в виду, что излишние «этажи» согласования и волевые поправки могут затянуть принятие решения (акта) и исказить его замысел. Гораздо более проч-ной гарантией обоснованности решения выступает его обсуждение с теми исполнителями, которым оно адресовано.

Главная задача процедуры согласования — воплотить достаточный потенциал управляющих воздействий. Положительный опыт такого плана представляет, к примеру, система подготовки решений в Япо-нии (ранги-сэй), предусматривающая многократное согласование под-готавливаемых решений на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых работников и кончая высшими руководителями, утвер-ждающими решение. Если в подготовке решения задействованы мно-гие, то и исполняться оно будет с большей заинтересованностью и ответственностью.

Рациональным элементом в системе согласования политических решений на самом высоком уровне государственного управления яв-ляется институт контрасигнатуры (позднелат. сотгазщпашге — мини-стерская скрепа, подпись), предусматривающий подписание пре-мьер-министром или уполномоченными министрами нормативных ак-тов главы государства или парламента как обязательное условие, придающее этим актам юридическую силу. Такая процедура закрепле-на в государственном праве ряда государств с установившейся парла-ментской и полупрезидентской (смешанной) формой правления (на-пример, в Италии, Франции и др.).

Во Франции контрасигнатура ста-ла обязательной после введения в 1962г. прямых выборов президента и означала, что президентские указы и декреты не могут применяться без контрасигнатуры премьер-министра. В то же время важнейшие декреты премьер-министра, в свою очередь, должны иметь контрасиг-натуру соответствующих министров как выражение их согласия с дан-ным декретом. В России такая практика существовала до революции, есть смысл в ее восстановлении в полном объеме.

4. Принятие (утверждение) решений — этот акт (стадия) придает им обязательный характер.

Как уже отмечалось, полномочия субъекта управления на приня-тие тех или иных решений обычно закреплены действующими зако нами, подзаконными актами, уставами и т. д. Вместе с тем надо учи-тывать, что сложные решения готовятся, как правило, коллективами, и руководителю приходится применять достаточно широкий арсенал средств воздействия на ход и результаты этой работы. Здесь использу-ются и методы убеждения, и морально-материальное стимулирование, и административные средства формирования дисциплины труда и от-ветственности у сотрудников. Главное же состоит в том, чтобы из-бранные методы и средства мобилизовывали творческий и деловой потенциал работников, обеспечивали разнообразие исходных точек зрения, свободное обсуждение всех положений, статей (пунктов) ре-шения, атмосферу гласности и профессиональной компетенции.

Управленческое решение как результат деятельности есть в то же время источник дальнейших социальных и организационно-админист-ративных действий. ЦЦР (ЛПР), утвердив решение, передает его ис-полнителям. Наука и практика административного управления говорит, что проведение в жизнь «политики» по тому или иному вопросу, вопло-щение в действие принятых решений редко проходит безукоризненно, в связи с чем необходимо каждый раз рассматривать практические последствия «политики». Для этого нужно получить информацию с помощью «обратной связи» и дать аналитическую оценку.

Из-за того что государственные (муниципальные) органы власти и управления действуют в сложной и меняющейся обстановке, пре-творение политики, решающей определенные проблемы, может спо-собствовать возникновению новых проблем, в свою очередь, требую-щих решения: этим и обусловлена цикличность процесса выработки политического курса.

Критика «рациональной модели». По мнению тех, кто ее изучал, аналитический центр не ищет оптимального решения, руководствуясь сомнениями в том, что кажущееся сегодня оптимальным останется таковым и Завтра, ибо реальность чрезвычайно сложна и возможности предвидения ограничены.

Другая причина отсутствия интереса к поиску оптимального ре-шения в том, что собранная информация об объекте управления бы-стро перестает быть актуальной, ибо управляемые социальные систе-мы суть саморегулируемые и претерпевают изменения, которые вовсе не являются результатом управляющего воздействия.

Причина и в том, что лишь небольшая группа выявленных (и невыявленных) факторов находится под контролем субъекта реше-ния. Неучтенные и неконтролируемые факторы (неуправляемые пе-ременные) реально влияют на возможности, а значит, и качество ре-шений.

Выше уже отмечалось, что хотя рациональная модель исходит из того, что ЛПР действуют рационально, политики привносят в процесс свои ценности, политический курс и приоритеты, и это, «конечно, не проходит бесследно. Аналитики могут представить, ска-жем, 10 доводоа за то, чтобы действовать одним образом, и 15 — за то, чтобы другим, но в четырех случаях из пяти может быть только один вопрос, который будет решающим для исхода всего дела.

Точно так же и должностные лица могут не обладать широким кругозором, богатым воображением, или не иметь времени для того, чтобы наметить все возможные варианты и оценить их последствия.

Профессиональный служащий может не захотеть предложить вариант своему руководителю, зная, что он для него идеологически неприемлем.

Намеченный к проведению курс должен опираться на правиль-но понятую причинно-следственную связь. Однако в процессе ис-полнения решения между причиной и следствием возникают новые промежуточные звенья. Например, предположим, что если мы пред-примем действие, которое обозначим А, то произойдет то, что мы обозначим буквой Б; но если произойдет Б, случится то, что мы обо-значим буквой В. Чем длиннее «причинно-следственная цепь», тем вероятнее, что в ней обнаружится слабое звено или новое, непредви-денное, звено и новые связи вместо результата В дадут новый, ска-жем, Е. К примеру, неожиданно для местных органов власти (не только для них) политическое руководство страны приняло решение о единой ставке налога с физических лиц.

Это привлекло внимание населения к расходам местных органов власти. Активные организа-ции жителей ряда муниципальных образований потребовали отчета главы районной управы. В результате расточительные члены совета и глава администрации лишились своих мест по итогам голосования избирателей. В такой ситуации напрашивается вывод о целесообраз-ности сокращения причинно-следственной цепи, минимизации числа промежуточных звеньев.

Итак, органы управления, опасаясь, что придется иметь дело с не-известной ситуацией, могут не проявлять готовность использовать ра-циональную модель принятия решений, разрабатывать прогнозы, мо-делировать события, искать оптимальный вариант, выбирать новатор-ский радикальный путь решения задач.

Вот почему органы управления чаще используют Концепцию огра-ниченной рациональности, альтернативную модель принятия реше-ний — инкрементализм.

Инкрементализм — это ступенька вверх, шаг вперед по сравнению с нынешним положением.

Лица, принимающие решения в контексте данной модели, стре-мятся к тому, чтобы их решения были максимально практичными. Выше мы в общем говорили, что мешает рациональному решению и действию: не хватает организационных, интеллектуальных способ ностей, времени, а это значит, что действующий из самых лучших по-буждений служащий будет довольствоваться «удовлетворительным уровнем» своей работы, стремясь, главное, не навлечь на себя гнев начальства. Значит, суть инкрементальной стратегии — «кое-как, с грехом пополам, но довести дело до конца». До сих пор мы говори-ли о том, что инкрементализм как метод принятия решений исполь-зуют из-за того, что нет возможности применить рациональную мо-дель. Но есть исследователи, которые положительно оценивают такой подход к процессу принятия решений.

Аргументы приводятся следую-щие:

1) возможно, что правильнее не намечать цели слишком четко и определенно;

2) «прыжки в неизвестное» опасны, и поэтому благоразумнее бу-дет посоветовать ограниченно менять нынешнее положение;

3) на практике маловероятно, чтобы проблемы разрешались сра-зу. Лучше избрать поэтапный, шаговый, подход;

4) в силу того, что с каждой политической проблемой связан целый ряд органов и интересов, их столкновение делает успех рацио-нального подхода маловероятным;

5) хотя пользуясь рациональным подходом, можно выработать наилучшую политику, широкого согласия с ней можно и не достичь.
Возможно, что компромисс — лучшая альтернатива.

Итак, инкрементализм принимается как «тактика малых шагов». Для большего сравнения двух моделей покажем на схеме, как исполь-зуются оба подхода к процессу принятия решений, для того чтобы от нынешнего положения дел перейти к положению, которое для нас желательное.

Рациональная модель

Инкрементальная модель

Успех Неудача

Ситуация, которая желательна Момент принятия решения

Сторонники рациональной модели стараются продвинуться к же-лательному положению в один стратегический ход (план, проект). Од-нако, с учетом рассмотренных нами проблем, при этом вполне можно «промахнуться мимо цели» и в действительности попасть в непредска-зуемую ситуацию.

Инкрементальная модель показывает, как ряд небольших последо-вательных шагов может дать возможность лицам, принимающим ре-шения, постепенно продвигаться в направлении желаемого положе-ния дел, умело поворачивая по-новому ситуацию (или приспосабли-ваясь к новой ситуации) на каждом этапе.

Целесообразно заметить, что в жизни многие факторы влияют на выбор модели (методологии, концепции) принятия решений, опреде-ляют эффективность той или иной или сочетания, сведения воедино обеих моделей.

В заключение необходимо подчеркнуть: представляется более зна-чимым, чтобы органы управления, должностные лица, принимая ре-шения, руководствовались такими принципами, как:

Гармонизация человека с природой;

Удовлетворение основных материальных и духовных потребностей людей;

Опора на собственные наличные ресурсы;

Избрание альтернативных решений социально-экономического и иного рода общественных проблем, свойственных историческому, культурному, экологическому контексту страны.

Собственно, в каждом государственном органе годами вырабаты-ваются и используются модели разработки принятия решений, одни из них становятся типичными, другие представляют ее упрощенный вариант. Вот, к примеру, типичная модель разработки решений непо-средственно в министерствах и ведомствах выглядит следующим обра-зом.

1. Получение задачи.

2. Определение головного исполнителя и соискателей.

3. Анализ проблемной ситуации, постановка целей и задач.

4. Подготовка предложений в проект решения соисполнителями.

5. Разработка проекта решения головной организацией.

6. Доклад проекта решения руководителю.

7. Доработка проекта решения головным исполнителем.

8. Согласование проекта решения с соисполнителями и группами интересов.

9. Рассмотрение проекта решения на коллегии или совещании.

10. Подготовка распорядительного документа по реализации ре-шения.

В работе органов госуправления часто бывают ситуации, когд а требуется принять решение быстро. В таком случае используется уп-рощенная модель.

1. Получение задачи.

2. Оценка обстановки, обсуждение проблемы с руководителями заинтересованных организаций и экспертами.

3. Принятие решения.

4: Издание соответствующего нормативного документа.

Итак, на всех стадиях принятия решений выделяются три вида уп-равленческой деятельности: аналитическая, в процессе которой на ос-нове многофакторного анализа исследуется ситуация, требующая раз-решения, формулируются альтернативы, готовятся проекты решений с привлечением специалистов в той или иной области общественных отношений, делается прогноз развития ситуации.

Причем на уровне «входа» аналитического обеспечения — стратегическая цель, и она уже не подлежит обсуждению; политическая, в процессе которой ин-формация по проблеме и подготовленные проекты решения рассмат-риваются субъектом принятия решений, происходит выбор на основе социально-политических приоритетов, ценностей, историко-полити-ческих традиций в руководстве и управлении, и решение принимается в установленном процессуальном порядке в качестве закона, поста-новления, просто волеизъявления; организационно-административная, в процессе которой задействуется управленческий потенциал, форми-руются группы, коллективы, организуется их работа по выработке и принятию решений.

Управленческое решение как результат деятельности есть в то же время источник дальнейших социальных и организационно-админист-ративных действий. ЦПР (ЛПР), утвердив решение, передает его ис-полнителям.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка управленческих решений

1. Понятие и классификация управленческих решений, поэтапный процесс их разработки

Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация . Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей .

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Принятие решений в организации характеризуется как:

Сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

Поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

Процесс взаимодействия членов организации;

Выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

Часть общего процесса управления;

Неизбежная часть ежедневной работы менеджера.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией . Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений - это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений .

Управленческие решения занимают одно из центральных мест в теории управления. Считая организацию инструментом управления, многие специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений.

Регулирование организацией достигается разработкой и реализацией многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации. Основной вид решения - управленческое решение, осуществляемое линейными и функциональными руководителями .

Существует множество интерпретаций понятия «управленческое решение», в зависимости от позиции автора, некоторые из них продемонстрированы в таблице.

	Определение
1. Смирнов Э.А.	Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.
2. Фатхутдинов Р.А.	Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
3. Литвак Б.Г.	Управленческое решение - может рассматриваться как организационный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальная задача, как процесс легализации управляющего воздействия на управляемую подсистему.
4. Албастова Л.Н	Управленческое решение - продукт, результат труда руководителя, получаемый в процессе переработки информации; это формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации.
5. Чудновская С.Н	Управленческое решение - это выбор альтернативы из множества вариантов действий для достижения поставленной цели, это реальное разрешение практической проблемы, получение нового качества. Управленческое решение - завершающий этап процесса управления.

Проанализировав формулировки понятия «управленческое решения» различных авторов, можно сделать следующий вывод: управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, осуществляемый в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на выбор наиболее подходящей альтернативы для эффективного управления организацией и достижения целей, поставленных перед ней.

Черты, характеризующие управленческое решение :

· цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;

· последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов;

· разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений;

· профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения .

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена на рисунке 1.1.1.

Классификация управленческих решений

Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициировала разработку УР. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий в компании или подразделениях. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности компании. Большая группа УР посвящена организационным проблемам функционирования компании, например, совершенствованию организационной структуры управления, расширению компании . Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников компании. Координирующие УР необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возможной гармонизации в деятельности компании, например, решения, связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики компании, изменениями в штатном расписании. Контролирующие УР направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития, например, решения о методике проведения внутреннего аудита бухгалтерского учета и контроля исполнения распоряжений. Информирующие УР направлены на упорядочение информационного поля для работников компании и предоставления им необходимой информации, например, информационное письмо руководителя компании персоналу с сообщением о своей поездке на экономический семинар Организация разработки и реализации УР базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весьма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответственность за результаты его выполнения. Индивидуальный подход к РУР весьма прозрачен как для руководителя, так и для исполнителя .

Групповой подход к разработке УР характеризуется бульшей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке УР существенно увеличивается по сравнению с индивидуальным время подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблюдения баланса интересов участвующих в его разработке специалистов .

Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плановые. К неожиданным относятся ситуационные и инициативные, а к плановым - по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компании. Эти решения часто относят к «текучке», т.е. к мелким, повседневным решениям руководителя. Инициативные УР - это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рамках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей - в компании все должны «грести» в одну сторону. Шаг влево или вправо не всегда приветствуется в компании и по сути не всегда нужен. УР по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоящего руководителя и определяется соответствующими регламентами. Программные УР представляют собой реализацию программно-целевой технологии РУР, по которой в заданное время руководитель должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные УР - более устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне - это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени - решения о проведении работ по утеплению помещений компании и т.д. .

Повторяемость выполнения УР важна для правильной установки нормы управляемости в компании. Повторяемость определяется масштабом компании и степенью разделения управленческого труда. Однотипные УР имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер большой компании реализует УР, касающиеся деятельности групп материально-технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчетчиков и др. Разнотипные УР имеют разные локальные для компании базы управляемых параметров. Эти УР требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать УР в технической области, экономической, социальной и т.д. Инновационные УР обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентоспособности - это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных .

Масштаб воздействия УР может ограничиваться одним человеком, отдельным коллективом или это весь коллектив компании. Каждое УР имеет целевую направленность, которая и определяет объекты УР. Так, если УР разрабатывается для обязательного исполнения всем персоналом, то оно должно быть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если УР разрабатывается для одного человека, то оно может быть реализовано в форме деловой беседы с конкретным человеком в кабинете руководителя. Считается неэтичным объявлять выговор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников компании, а вот вынесение благодарности работнику желательно довести до сведения всех сотрудников, знающих его .

Общее время действия УР определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные УР.

Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5 - 10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал, структура, производство и т.д.). Тактические УР являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1-3 года) с охватом части ключевых элементов компании. Оперативные УР разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических УР. Оперативные УР являются кратковременными.

Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны либо с достаточной точностью, либо с вероятностным исходом. Существует много понятных и непонятных руководителю причин, из-за которых результаты УР не совпадают с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям - иногда последовательно, иногда параллельно. От понимания исполнителями задания и их профессионализма зависит конечный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР .

Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками». Инертные решения - результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение . Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания .

Методы переработки информации при РУР играют важное значение, так как в его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод переработки информации, который предполагает относительно строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для возможности сопоставления с эффективностью других проектов. Однако в экономике, управлении и других социальных науках не все параметры можно измерять количественно. Что-то оценивается качественно, путем использования принятых норм делового оборота. Обработать и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов можно получить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для принятия качественного решения. Такой метод называется эвристическим .

Определение числа критериев для оценки вариантов (альтернатив) УР - довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень комфортности на рабочем месте, процент повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые УР обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или ответственные - по нескольким.

Направление воздействия УР чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал компании. Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является открытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней среде - работа с клиентами и партнерами, - должен уметь разрабатывать и реализовывать УР среди равных себе людей. Здесь требуются новые подходы и технологии.

Глубина воздействия УР определяется количеством уровней управления, для которых данное решение обязательно. Так, руководитель может реализовать УР только на уровне цеха или отдела - это одноуровневая глубина воздействия. Если же УР кроме цехов и отделов будет обязательно для заместителей руководителя, то это многоуровневое воздействие .

Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры. Эти ограничения носят как объективный, так и субъективный характер. К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления, законодательством РФ, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, производимого продукта, соотношения спрос-предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения . Например, при разработке вариантов организационных структур управления специалисты должны придерживаться норм подчиненности (количество человек, подчиненных одному руководителю).

Составляя организационную структуру управления (ОСУ), специалисты должны на высшем уровне управления компании подчинить генеральному директору не более 6 человек с разнотипными функциями или 12 человек - с однотипными, а также их сочетания.

Существует группа решений, которые принимаются в условиях изобилия ресурсов, при котором на них нет ограничений.

Способ фиксации УР может быть письменный и устный. По регламенту многих фирм руководители должны в письменной форме предоставлять наиболее ответственные УР для экономической и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные УР тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде, если имеются по крайней мере два человека, слышавшие это решение, озвученное руководителем.

Таким образом, традиционными видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует УР, являются: работа c информацией; работа с человеком, коллективом; работа с системой управления; оказание управленческой консультации .

Действенность управленческого решения зависит от его качества, которое в свою очередь должно соответствовать ряду требований (см. таблицу).

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Требование	Сущность
1. Научная обоснованность	В соответствии с требованием научной обоснованности управленческие решения должны быть реальными и политически направленными, выработанными с учетом анализа вариантов использования достижений науки и техники, передового опыта, основываться на итогах научно-исследовательских разработок, выявленных закономерностях и тенденциях, прогрессивном опыте решения задач управления.
2. Целевая направленность	Управленческое решение должно соответствовать целям, поставленным перед подразделением управляемого объекта, деятельности которого касается данное решение, или объектом в целом.
3. Количественная и качественная определенность	Эффективность управленческого решения предполагает в каждом конкретном случае его принятия выбор оптимального варианта с учетом критерия оценки эффективности. Во многих случаях критерии оценки выбирают из ряда количественных показателей - наименьшие затраты, наивысшая производительность, эффективное использование основных фондов и т.п. Кроме того, используются качественные показатели: качество труда, продукции, обслуживания, условия труда, влияние принимаемого решения на авторитет руководителя.
4. Правомочность	Правомочности каждого руководителя в пределах его служебных обязанностей заключаются, как правило, в возможности распоряжаться трудовыми, материальными, денежными и другими ресурсами в целях достижения заданных результатов. Управленческие решения вырабатываются в соответствии с полномочиями линейных руководителей, принимающих эти решения.
5. Законность	Решение не должно противоречить действующим государственным и ведомственным законоположениям, приказам, нормативам, стандартам, инструкциям и другим документам.
6. Экономичность	Достижение высоких конечных результатов при минимальных затратах.
7. Компетентность	Привлечение руководителем специалистов для подготовки решений по вопросам, требующим глубоких знаний по отдельным частным проблемам, называется заимствованием компетенции, а разделение и передача подчиненным части своих полномочий по принятию решений.

В каждой организации практика разработки и принятий управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной и иерархической структурой, действующей системой власти, стимулирования, мотивации и коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее характерное, для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологии процесса разработки и принятия решений, используемую в любой экономической организации. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: процессный, системный, ситуационный и т.д. .

Разработка и принятие управленческих решений представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

Для более четкого понимания того, какие действия должны быть предприняты на протяжении всего процесса разработки управленческих решений, рассмотрим каждый этап подробно.

Этап 1. Получение информации о ситуации. Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера . Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения .

Этап 2. Определение целей. Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Этап 3. Разработка оценочной системы. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ; сравнительная оценка альтернативных вариантов решений. Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития предприятия и т.д. . Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок. В состав оценочной системы входят: критерии, характеризующие объект оценки; шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев; принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов .

Этап 4. Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна. Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий. Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

Этап 5. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы . Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации. Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении. Это может быть увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т.д. .

Этап 6. Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений. Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять.

Этап 7. Генерирование альтернативных вариантов решений. Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», методов Цвикки и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях. Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях - объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д. При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация

о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий .

Этап 8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий. После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий. Возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения. Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными . Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки. При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время неизбыточным.

Этап 9. Разработка сценариев развития ситуации. Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию .

Этап 10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании. Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой - позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

Этап 11. Коллективная экспертная оценка. При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Помимо того что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений . Большое значение придается проблемам организации коллективной

экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т.д. Важно сформировать экспертную комиссию, в cостав которой вошли бы действительно компетентные специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы .

Этап 12. Принятие решения ЛПР. Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР. Они служат основной базой для принятия управленческого решения. Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения.

Этап 13. Разработка плана действий. Решение принято. Однако не менее важная задача - добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

Этап 14. Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д. Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана. Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей .

Этап 15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Такой анализ должен определить: слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации; дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений; дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей. Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно. Анализ результатов управленческих воздействий помимо «науки на будущее» может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.

2. Эффективность управленческих решений и методы ее оценки

Эффективность УР - это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др .

Аналогично классификации общей эффективности и эффективность УР разделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую.

Организационная эффективность УР - это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности, порядке . Организационная эффективность и качество УР неразрывно связаны между собой и поэтому во многих публикациях эти параметры УР рассматриваются совместно.

Экономическая эффективность УР - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, и затрат на его разработку и реализацию.

Социальная эффективность УР также может рассматриваться как факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют следующие потребности человека: в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе .

Технологическая эффективность УР - факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.

Психологическая эффективность УР - факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: в любви, семье, свободном времени.

Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Правовые цели реализуют потребности человека в безопасности и порядке .

Экологическая эффективность УР - это факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Экологические цели реализуют следующие потребности человека: в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические.

Этическая эффективность УР - факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами . Этические цели реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравственных норм поведения окружающими людьми.

Политическая эффективность УР - это факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют следующие потребности человека: в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении .

Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.

В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др. При общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учитывать другим его участникам.

В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления .

Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.

При оценке эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев оценки эффективности.

В конечном итоге, почти все они приводят к увеличению прибыли предприятия. Количественные изменения, полученные в результате реализации управленческого решения, называют экономическим эффектом.

В качестве базы при определении экономического эффекта принимаются запланированные значения показателей финансово-хозяйственной деятельности на действующем предприятии или аналогичных предприятий для вновь создаваемых фирм.

Всеми признается, что процесс оценки эффективности управленческих решений не является самоцелью, а выступает в качестве рычага для использования резервов повышения эффективности общественного производства. Оценка эффективности управленческого решения выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, фирмой и, в конечном счете, должны определять характер и содержание конкретных изменений в деятельности предприятия, организации .

Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Но прямое использование оценки эффективности производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления (см. таблицу).

Качественные и количественные показатели оценки эффективности УР

Качественные показатели	Количественные показатели
1. Своевременность представления проекта решения	1. Затраты на реализацию конкретного решения
2. Научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов), - многовариантность расчетов, применение технических средств	2. Время разработки УР - как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры)
3. Принятие УР с учетом прогрессивного отечественного и зарубежного опыта	3. Фактические результаты деятельности организации
4. Степень риска в реализации решений	4. Численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия) и внешних консультантов.

В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата, фондоотдача, фондоемкость . Также при оценки эффективности управленческих решений можно использовать ряд социальных и технологических показателей. Социальные показатели позволяют определить степень влияния управленческих решений, принимаемых на высшем уровне на удовлетворение потребностей населения в продукции, на состояние морально-психологического климата коллектива. К этим показателям могут быть отнесены: уровень доходности населения (уровень благосостояния); уровень напряженности; коэффициент самореализации; технологические показатели: состояние материально-технической базы; эффективность управления производством, кадрами, сбытовыми системами; использование производственной, маркетинговой и др. информации.

Эффективность управленческих решений также определяется факторами, оказывающими влияние. Они могут классифицироваться по различным признакам - как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды):

1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

2) четкую формулировку цели - для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3) объём и ценность располагаемой информации - для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4) время разработки УР - как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств;

5) формы и методы осуществления управленческой деятельности;

6) методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует - методика одна, если следует за другими - иная);

7) состояние управляющей и управляемой систем: психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров .

Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений. К ним относятся (см. рисунок 1.2.4):

1. комплексность оценки эффективности управленческих решений;

2. объективность оценки управленческих решений;

3. обязательность оценки эффективности управленческих решений;

4. соответствие метода оценки характеру объекта управления;

5. сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;

6. учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения .

Анализ проблемы оценки экономической эффективности управленческих решений позволяет выделить следующие элементы содержания оценок эффективности:

1. критерии (как меры целей) экономической оценки эффективности;

2. эффекты как описания последствий, полученных в результате реализации управленческих решений.

Методы оценки эффективности управленческих решений

Методов оценки эффективности множество, они классифицируются по сложности исполнения, по характеру выполняемых работ, по точности получаемых результатов, по объему затрат и т.д. Именно поэтому оценка эффективности управленческих решений доверяется группе высококвалифицированных специалистов. Рассмотрим основные методы оценки эффективности управленческих решений .

· метод сравнения заключается в сопоставлении плановых показателей с фактическими величинами. Позволяет обнаружить отклонения, их причины и способы для устранения отклонений;

· индексный метод нужен при оценке сложных явлений, которые нельзя разбить на элементы. Позволяют оценить динамику процессов;

· балансовый метод состоит в сравнении взаимосвязанных показателей. Дает возможность выявить влияние различных факторов на деятельность организации и изыскать резервы;

· графический метод применяется в случаях, когда необходима наглядная иллюстрация деятельности фирмы;

· ФСА (функционально-стоимостной анализ) заключается в системном подходе к исследованию с целью повышения отдачи (полезного эффекта).

В реализации управленческого решения участвуют, как правило, много исполнителей и подразделений, которые могут оказать как положительное, так и отрицательное влияние на конечный результат . Поэтому прямую стоимость прибавочного продукта (прибыль от реализации управленческого решения) рассчитать затруднительно. А затраты на подготовку и реализацию управленческого решения можно достаточно легко определить по калькуляции затрат. Положительный экономический эффект от производства и реализации продукции, несомненно, связан с положительным экономическим эффектом от управленческого решения. Из известных методов оценки экономической эффективности управленческих решений чаще используются следующие :

· оценка эффективности управленческого решения по экономии

затрат на разработку и внедрение;

· оценка эффективности управленческого решения по конечным

результатам;

Эти методы дают оценочные результаты с определенной степенью точности.

1. Оценка эффективности управленческого решения по экономии затрат на его разработку и внедрение.

Основными параметрами в этом случае служат нормативы (временные, ресурсные, финансовые и др.), предварительно разработанные в организации и определяющие затраты ресурсов для подготовки и реализации управленческого решения .

Оценка экономической эффективности (Э) осуществляется по каждому ресурсу, исходя из следующего соотношения (см. формула 1):

где Сi - норматив затрат i-го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения;

Рi - реальные затраты i-го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения. 2. Оценка эффективности управленческого решения по конечным результатам.

Метод основан на расчете эффективности производства в целом и выделении из нее фиксированной (статистически обоснованной) части (см. формула 2):

управленческий менеджер решение

где К - коэффициент, учитывающий долю эффективности, приходящуюся на управленческое решение (К=0,2 - 0,3);

П - прибыль от реализации продукции;

ОЗ - затраты на производство продукции.

Этот метод целесообразен для руководителей компании. Он позволяет

обоснованно выделить средства для поощрения работников в связи с полученной прибылью.

Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы реализации, руководство реализацией, контроль исполнения, оценка результатов. Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность, очень трудная задача даже для опытных руководителей. Не всегда эффект от реализации управленческого решения соответствует ожидаемому, но, несмотря на это, должно быть постоянное стремление к максимизации этого эффекта .

Таким образом, изучив теоретический материал, можно сделать следующие выводы по первому разделу:

Процесс принятия управленческих решений занимает центральное, иерархически доминирующие место в структуре управленческой деятельности, так как именно он в наибольшей мере определяют и содержание этой деятельности, и ее результаты. В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Большое количество авторов как отечественных, так и зарубежных работали над вопросом, какие составляющие должны быть включены в понятие «управленческое решение» и в чем его основная сущность. Проанализировав формулировки различных авторов, было сформулировано следующее определение: управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, осуществляемый в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на выбор наиболее подходящей альтернативы для эффективного управления организацией и достижения целей, поставленных перед ней.

Подобные документы

Сущность и классификация управленческих решений. Процесс и система принятия управленческих решений как основа деятельности менеджера. Анализ конкурентных позиций предприятия. Разработка и эффективность мер по совершенствованию управленческих решений.

дипломная работа , добавлен 20.10.2011

Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним. Классификация управленческих решений. Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия решений. Анализ качества управленческих решений, принимаемых в СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель".

курсовая работа , добавлен 13.06.2016

Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений. Основные этапы разработки управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие решений. Практическое использование типологии управленческих решений на примере организации ООО "Медента".

курсовая работа , добавлен 06.01.2015

Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.

реферат , добавлен 12.10.2003

Информационное обеспечение процесса разработки решений. Влияние информации на эффективность принятия управленческих решений. Методы оптимизации и требования к оформлению решений. Система учета, контроля и мотивации реализации управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 22.12.2014

Сущность понятия и характеристики управленческих решений, их классификация, основне предъявляемые требования, процесс подготовки, принятия и реализации. Методы оптимизации управленческих решений. Особенности экономической среды для фирм Кубани.

курсовая работа , добавлен 26.06.2010

Сущность и роль управленческих решений. Классификация управленческих решений. Качество управленческих решений. Условия обеспечения качества управленческих решений. Эффективность управленческих решений и ее оценка.

курсовая работа , добавлен 25.02.2005

Требования к качеству и эффективности стратегических решений. Классификация управленческих решений. Важнейшие требования к решению. Качество и эффективность управленческих решений руководящих работников ОАО "Мозырский нефтеперерабатывающий завод".

курсовая работа , добавлен 10.12.2009

Принятие решений как одна из важных составляющих и ответственных работ современного менеджера. Основные положения и виды управленческих решений. Индивидуальные подходы к принятию решений. Роль и значение управленческого решения в процессе производства.

реферат , добавлен 07.09.2015

Теоретическая сущность, понятие, классификация и основы разработки управленческих решений в условиях рыночных отношений. Организационно-экономическая эффективность решения проблем на предприятии. Пути совершенствования принятия управленческих решений.

Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию - это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение - это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

Таким образом, решение в процессе управления представляет собой развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический, организационно-правовой акт, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц (коллегиальные решения). Решение выступает в качестве своеобразной формулы управляющего воздействия на управляемый объект и определяет все дальнейшие процедуры в организации исполнения принятых решений. Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

методологию управленческого решения;

методы разработки управленческих решений;

организацию разработки управленческого решения;

оценку качества управленческих решений.

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

- техническое развитие;
- организация основного и вспомогательного производства;
- маркетинговая деятельность;
- экономическое и финансовое развитие;
- организация заработной платы и премирования;
- социальное развитие;
- управление;
- бухгалтерская деятельность;
- кадровое обеспечение;
- прочие виды деятельности.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

- на входящую и исходящую;
- обрабатываемую и необрабатываемую;
- текстовую и графическую;
- постоянную и переменную;
- нормативную, аналитическую, статистическую;
- первичную и вторичную;
- директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

- возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
- выбор критериев, по которым будет принято решение;
- разработка и формулировка альтернатив;
- выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
- утверждение (принятие) решения;
- организация работ по реализации решения - обратная связь.

Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления.

Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.

Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет по детальной специализации общественного труда и производства.

Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.

Принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.

Управленческое решение устанавливает переход оттого, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

Для выявления возможностей повышения качества принятых решений большое значение имеет изучение соотношения методов, при помощи которых они обосновывались, и форм принятия решений. Это позволяет наиболее объективно оценить степень реализации требований, предъявляемых к решениям. Данный анализ целесообразно проводить применительно ко всей совокупности решений, принятых каким-либо функциональным подразделением на определённом уровне управления, и по отдельным группам решений. Для этого используются специальные наблюдения и обследования.

В практике работы аппарата управления применяются следующие методы обоснования решений:

1. программно-целевые;
2. оптимизационные;
3. расчётно-аналитические;
4. систематизированные;
5. опытные.

ВВЕДЕНИЕ

Прибыль, представляя собой одну из основных экономических категорий рыночного хозяйства, характеризует конечные финансовые результаты деятельности организации. В показателе прибыли отражаются эффективность производства, объем и качество произведенной продукции, состояние производительности труда, уровень себестоимости. Поэтому управленческие решения, касающиеся прибыли предприятия всегда имеют большую степень важности и ответственности.

Управление прибылью представляет собой процесс выработки и принятия управленческих решений по всем основным аспектам ее формирования, распределения и использования на предприятии.

Грамотное, эффективное управление формированием прибыли предусматривает построение на предприятии соответствующих организационно-методических систем обеспечения этого управления, знание основных механизмов формирования прибыли, использование современных методов ее анализа и планирования.

Актуальность темы исследования объясняется значением своевременного приятия конструктивного управленческого решения во избежание финансовых рисков в изменчивой рыночной среде.

От него зависит финансовое положение предприятий, уровень удовлетворения личных и общественных потребностей работников. Вследствие выше перечисленного управленческие решения как фактор управления прибылью сегодня становится чрезвычайно актуальным. Управление прибылью позволяет выявить основные факторы ее роста и потенциальные возможности предприятия.

Изучив источники получения прибыли можно разработать научный подход к решению многих проблем, например, повысить эффективность и ответственность трудового коллектива, достижение конечных результатов при наименьших затратах.

При этом укрепление коммерческого расчета во всех звеньях производства каждого отдельного предприятия в решающей степени зависит от управления прибылью и выявления специфических резервов роста прибыли каждого отдельного хозяйствующего субъекта.

Объектом данного исследования является система управления прибылью от экспорта продукции предприятия «Риал».

Предмет исследования - технология разработки управленческого решения по росту прибыли от экспорта продукции предприятия «Риал».

Цель курсовой работы - разработка управленческого решения по росту прибыли от экспорта продукции предприятия «Риал».

Задачи исследования:

определить содержание, формы, принципы управленческих решений;

выявить особенности управленческих решений на современных российских предприятиях;

изучить методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска;

провести идентификацию проблемной ситуации на предприятии «Риал»;

определить целевую ориентацию решения;

разработать альтернативы решения по росту прибыли от экспорта продукции предприятия «Риал»;

сделать выбор решения и провести анализ его чувствительности;

сформировать систему организации и контроля выполнения принятого решения.

Теоретической основой исследования послужили труды зарубежных и отечественных менеджеров, экономистов и практиков в области разработки управленческих решений, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Информационная база исследования - данные финансовой отчетности предприятия «Риал», внутренние расчеты предприятия, собственное наблюдение за работой менеджеров предприятия.

Предмет защиты - управленческое решение по оптимизации заключения экспортных контрактов предприятия «Риал» с целью роста прибыли предприятия от экспорта.

Структурно работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения, списка используемой литературы и источников и глоссария. Первая глава работы содержит теоретические и методологические основы разработки управленческих решений на предприятии. Вторая глава посвящена разработке управленческого решения по росту прибыли от экспорта для предприятия «Риал».

.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль.

Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Принятие управленческих решений является наиболее важным видом деятельности, осуществляемой менеджерами. Принимая во внимание большое значение этого вида деятельности, можно было бы предположить, что в существующей литературе по этому вопросу должно быть полное согласие в том, что касается определения характеристик и параметров управленческого решения. Однако дело обстоит совсем по-другому.

Большинство работ по различным аспектам управленческого решения были написаны вне деловых организаций или касались лиц, которые не являлись лицами, принимающими практические управленческие решения. Такой неорганизованный подход приводит к общему непониманию сущности управленческого решения. Более конкретно можно сказать, что не существует общепринятого понимания того, что представляют собой управленческие решения, кто их принимает, и где они осуществляются.

Некоторые авторы согласны с Гербертом А. Саймоном (Herbert A. Simon), который в своей классической работе о науке принятия решений в менеджменте определяет управленческое решение как процесс, синонимичный с самим процессом руководства.

Практическая потребность общества в научных основах принятия решений возникла с развитием науки и техники только в XVIII веке.

Основоположником теории принятия решений считают Жозефа Луи Лагранжа, решившего задачу: сколько земли должен брать на лопату землекоп, чтобы его сменная производительность была наибольшей. Теория принятия рациональных решений точно устанавливает, какими именно должны быть последовательно осуществляемые процедуры для того, чтобы решение соответствовало критериям рациональности.

Общие вопросы теории принятия управленческих решений решались: Едвардсом 1961 г., Моррисом 1963 г., Вагнером 1975 г., Емельяновым, Наппельбауманом 1977 г., Хоффманом, Кини, Райфом, Березовским 1981 г., Подиновским, Ногиновым, Орловским 1982 г., Стейном 1983 г., Вольским, 1988 г. Различные аспекты многоцелевого принятия решений разрабатывали: Дэвид Белл, Говард Райфа, Ральф Кини, Амос Тверски, и многие другие авторитетные авторы.

Математико-вероятностные аспекты принятия решений анализировались в работах: Джона Пратта, Райфа Тверски, Роберта Шлейфера, Кахнемана и др.

Саймон предложил понятия классической (нормативной) и административной (дескриптивной) моделей принятия решений (1960 гг.), а также ввел понятие «ограниченной рациональности», предполагающее, что менеджер останавливается на первом же рациональном варианте решения. Различные аспекты административной модели принятия решений разрабатывали: Джеймс Фредриксон, Джеймс Дин и Марк Шерфман.

Таким образом, в середине XX века сформировалась школа управления, идеи которой были связаны с выявлением и оценкой факторов, воздействующих на экономические и управленческие процессы.

Разнообразие факторов внешней и внутренней среды, разнонаправленность интересов субъектов хозяйственной деятельности в процессе управления обусловили применение менеджерами разных вариантов действий (решений).

Процесс управления стал рассматриваться как определенная последовательность действий менеджера и аппарата управления по выработке, принятию и реализации управленческих решений.

Выбор вариантов решений, их сравнение стало возможным в результате применения моделирования, экспертного прогнозирования, экономико-математических и сетевых методов.

Управленческое решение обусловлено многогранностью отношений управления, свойственных социально-экономической системе.

Поэтому его сущность также многогранна и взаимосвязана с такими категориями как система управления, функции управления (связанные с методологией и технологией управления), процесс управления, процессы воздействия и взаимодействия (рис. 1) .

Рисунок 1 - Принятие решений как продукт управленческого труда

При этом управленческое решение выступает связующим звеном между группами функций, отражающих процессы воздействия: управляющей и управляемой частей социально-экономической системы (рис. 2).

Рисунок 2 - Место управленческих решений в процессе управления

Сущность процесса воздействия выражается в активизации совместной деятельности людей по достижению общей цели в результате реализации основных функций менеджмента. Существенное значение имеют внешние связи и реализация внешних возможностей организации.

Существуют различные определения понятия «управленческое решение».

Фатхутдинов Р.А. (1998) дал следующее определение: «управленческое решение - результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента» .

Поршнев А.Г. (1999) считают, что «управленческое решение - это концентрированное выражение процесса управления на его заключительном этапе» .

Таблица 1 - Определения понятия «управленческое решение» у разных авторов

№п/пАвторСодержание управленческого решения1.Плетнев Д.А.творческое, волевое воздействие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа управленческой информации о ее состоянии, направленное на организацию деятельности коллектива по разрешению назревшей проблемы2.Герберт А. Саймонпроцесс, синонимичный с самим процессом руководства3.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.выбор альтернативы4.Максимцов М.М.выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации5.Фатхутдинов Р.А.результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента6.Поршнев А.Г.концентрированное выражение процесса управления на его заключительном этапе

Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. В обобщенном виде классификация управленческих решений представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Классификация управленческих решений

Признак классификацииВиды управленческих решенийОбъект управленияМаркетинговые Производственные Финансовые КадровыеХарактер процессаИнтуитивные Основанные на суждениях Рациональныепринятия решенияКоличество альтернативСтандартные Бинарные Многоальтернативные ИнновационныеСроки действияПостоянные (о технике безопасности) Длительного действия (должностная инструкция) Периодические (ежеквартальные) Краткосрочные (диспетчирование);Разовые (о премировании)Частота принятия решенийЕдиновременные Циклические ЧастыеФормаПисьменные УстныеПризнак классификацииВиды управленческих решенийСодержаниеПроизводственные Социально-политические Экономические Организационные ТехническиеВозможность автоматизацииПрограммируемые (связаны с большим объемом информации) Поддающиеся частичной автоматизации (когда необходимо переработать большой объем информации за короткий срок, автоматизация - в рамках частных задач) Принимаемые на основе только логического обоснования Неисследованные (на основе интуиции и опыта работы)Время наступления последствий для объекта управленияСтратегические Перспективные Текущие Оперативные СтабилизационныеПрирода и специфика способов воздействия на объект управленияПолитические Экономические ТехническиеЧисло субъектов, влияющих на принятие решенияОпределяющие Конкурентные АдаптирующиеТехнология разработки решенияОрганизационные (запрограммированные, незапрограммированные) КомпромиссыПрогнозная эффективностьОрдинарные (неэффективные, рациональные, оптимальные) Синергетические АсинергетическиеСтепень важности учета временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решенийРешения в реальном масштабе времени Решения, принимаемые в течение одного из этапов Решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятияСостав и сложность реализации решенийПростые Процессные (алгоритмизированные, размытые)Характер учета изменения условий реализации решенияГибкие Жесткие

По степени рациональности можно выделить интуитивные, основанные на суждениях и рациональные решения.

Интуитивные решения основаны на внутреннем убеждении руководителя в состоятельности принимаемого решения. Решения, основанные на суждениях - когда наибольшее значение имеют предыдущий опыт и схожие ситуации, которые складывались ранее .

Рациональные решения связаны, как правило, со сложными ситуациями внутри предприятия, когда требуется тщательный анализ, разрабатываются решения тактического и стратегического характера.

Классификация решений по степени рациональности представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Классификация решений по степени рациональности

Классификация решений по уровню принятия решения представлена на рисунке 4 .

Рисунок 4 - Классификация решений по уровню принятия решения

Рутинные решения - это хорошо известные способы действий для разрешения возникшей проблемы. Они представляют собой лишь стандартную реакцию на типовую ситуацию и по сути своей решениями не являются.

В отличие от них селективные решения предполагают выбор одной альтернативы из определенного набора способов действий. В этом случае предполагается, что множество альтернатив задано и хорошо известно лицу, принимающему решение. От него требуется всего лишь выбрать одну из них.

Адаптивные решения принимаются в условиях, когда ситуация изменяется и поэтому требуется некоторая модификация известных вариантов с учетом особенностей новой ситуации.

Наиболее сложными являются инновационные решения, которые принимаются в условиях, когда проблема не может быть решена с помощью известных способов действий или их модификаций и требует разработки принципиально новых решений, не используемых ранее.

Классификация решений по степени оптимальности представлена на рисунке 5. Под оптимальными решениями обычно понимают наилучший из нескольких возможных способов достижения поставленной цели. Когда же говорят о супероптимальном решении, то имеется в виду такое решение, которое одновременно и самым наилучшим способом обеспечивает достижение двух отдельных групп целей. Удовлетворительными решениями следует признать такие варианты действий, которые приводят к достижению цели управления организацией.

Рисунок 5 - Классификация решений по степени оптимальности

Классификация решений по степени (уровню) определенности представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Классификация решений по степени (уровню) определенности

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантов выбора. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна .

Классификация решений по количеству целей и критериев представлена на рисунке 7.

По количеству целей различают одноцелевые и многоцелевые решения. Реальные экономико-управленческие решения по управлению производством, коммерческой деятельностью, как правило, являются многоцелевыми. При принятии этих решений возникает проблема согласования противоречивых целей, что значительно усложняет процесс принятия решений.

Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным.

В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальные, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Рисунок 7 - Классификация решений по количеству целей и критериев

Классификация решений по функциональной направленности представлена на рисунке 8.

Координирующие решения необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возможной гармонизации в деятельности компании. Контролирующие решения направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития. Информирующие решения направлены на упорядочение информационного поля для работников компании и предоставления им необходимой информации.

Планирующие решения разрабатываются для осуществления плановых мероприятий. В них определяются необходимые параметры для стратегического, тактического и оперативного планирования.

Организационные решения направлены на решение организационных проблем в управляемой системе. Для эффективного управления сотрудниками разрабатываются решения по мотивации и активизации деятельности работников.

Рисунок 8 - Классификация решений по функциональной направленности

Классификация решений по М. Мескону, М. Альберту и Ф. Хедоури:

запрограммированные - те, в которых число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией;

незапрограммированные - решения, требующие в определенной мере новых ситуаций, они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами .

1.2 Особенности управленческих решений на современных российских предприятиях

Процесс принятия управленческих решений в значительной степени зависит от специфики экономического субъекта и его размеров.

Управленческие решения обладают рядом особенностей, отличающих их от других видов решений, принимаемых в организации (например, технических, организационных, сугубо профессиональных и т. д.), - в первую очередь:

психологической спецификой;

финансовыми последствиями;

экономическими аспектами.

К особенностям решений относится и разнообразие способов их реализации (постоянное, эпизодическое, силовое, мягкое, радикальное, последовательное, прямое, опосредованное и др.).

Отличие управленческих решений от производственных заключается в объекте (разработчик принимает решения о механизмах, деталях, менеджер об организации производства этих деталей).

Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь, и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия, совершенствуя при этом свой профессиональный уровень.

В России личностные, или неформально-дружеские отношения преобладают над профессиональными. Это не позволяет построить систему регулярного менеджмента, обеспечивающего работу без авралов и непроизводительных потерь ресурсов. «Авральный» стиль решения важнейших проблем, хорошо описанный Р.Д. Льюисом, мешает проведению изменений и достижению запланированных результатов.

Деятельность российских организаций в настоящее время построена на лидере: он все знает и может за счет авторитарного давления на коллектив добиться желаемых результатов. В России компанией управляет конкретный человек.

В настоящее время для России характерна модель управления компанией во главе с авторитарным руководителем, который является ее собственником и менеджером в одном лице. Руководитель гибко реагирует на внешнюю среду, переносит господствующие там принципы жизни (неопределенность, отсутствие перспективы, плохие эталоны поведения государства и пр.) во внутрь компании, принимает решения, исходя из краткосрочных субъективных целей. С такой моделью руководитель хорошо оценивает ситуацию на сегодняшний день и успешно работает при небольших масштабах бизнеса.

В России управленческие решения имеют свои особенности в зависимости от отрасли или сферы деятельности организации, в которой они принимаются.

Особенности решений, принимаемых на государственном уровне:

широта охвата (круг вовлеченных в исполнение решения или затрагиваемых этим решением);

широта решаемых проблем;

ответственность перед обществом: финансовая; социально-политическая; нравственно-этическая; экологическая.

Особенности промышленного производства с позиций принятия управленческих решений:

высокая значимость технико-технологического оснащения производства;

высокие требования к своевременности производства, учету характеристик спроса и обязательств по доставке потребителям;

применение автоматизированных систем управления производством;

важность решения о месторасположении производства;

необходимость выбора типа планировки производства (линейная, поточная, фиксированная позиционная);

необходимость применения социально-технического подхода;

эффективность производства определяется как частное от деления рыночной стоимости производимого выхода на сумму всех затраченных организацией входов (ресурсов) .

Процесс принятия управленческих решений в сфере науки и наукоемкого производства России должен осуществляться с учетом особенностей этой сферы народного хозяйства, а также влияния внутренних и внешних факторов и ограничений. Это позволит повысить качество и обоснованность решений на всех уровнях управления.

Особенности наукоемкого производства, влияющие на управленческие решения:

высокая неопределенность выполнения научных и производственных процессов и конечного результата с заданными или ожидаемыми характеристиками, что приводит к необходимости принятия решений в условиях риска;

одновременность реализации инновационных процессов создания изделия, технологии и организации, их взаимосвязанность при выпуске новой наукоемкой продукции (особенно в электронной промышленности);

наличие планируемых технологических потерь в производстве наукоемких изделий;

высокие требования к квалификации и опыту сотрудников, задействованных в НИОКР;

сложности контроля творческого процесса;

необходимость использования специальных методов мотивации и стимулирования разработчиков;

необходимость разработки специальных инструментов и методов оценки вклада специалистов в разработку и производство наукоемкой продукции;

высокие темпы, ежегодного роста объемов производства;

непрерывный рост номенклатуры, новых изделий;

высокая интенсивность обновления продукции;

многообразие видов технологической оснастки, ее специфика.

Определенной спецификой отличается и российский рынок услуг. Данная сфера сейчас активно развивается, все более заметную роль начинают играть потребители, поэтому отечественные предприятия сферы услуг становятся все более клиентоориентированными.

Таким образом, особенности сферы услуг с позиций принятия решений могут быть сведены к следующему:

участие потребителя в производственном процессе (например, в парикмахерской клиент высказывает свои пожелания в процессе оказания услуг);

высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя;

высокая трудоемкость работ в сфере услуг;

динамичность инновационных процессов в условиях постоянного развития сферы;

высокие требования к социально-психологическим навыкам сотрудников, задействованных в оказании услуг;

расчет производственных мощностей не по среднему уровню спроса, а по пиковому спросу со стороны покупателей;

высокая доходность операций в сфере услуг;

пересечение функций маркетинга и производства.

Размеры предприятия также сильно влияют на процесс принятия решений.

Принимая во внимание, что от качества принятых управленческих решений зависит результат экономической деятельности предприятия, данная проблема становится одной из основ успешного развития малого бизнеса России.

Можно выделить особенности малых предпринимательских структур, определяющие факторы, воздействующие на механизм принятия управленческих решений:

специфика продвижения продукции,

высокая зависимость от потребителя,

специфика пути повышения дохода,

специфика управления,

ограниченность ресурсов, высокая степень риска,

проблемы кредитования,

равномерное распределение ресурсов,

специфика персонала,

недостаточная информированность.

Процесс принятия управленческих решений также зависит от уровня управления, на котором он осуществляется.

Особенности решений, принимаемых на различных уровнях управления современной коммерческой организацией:

технический уровень: оперативные, конкретные, четко формализованные, контролируемые;

средний уровень: тактические, текущие, с высоким экспертным уровнем и уровнем аргументации;

высший уровень: стратегические, высокоответственные .

Таблица 3 - Особенности управленческих решений на современных российских предприятиях

№п/пФормулировка особенности управленческих решенийПояснение - как особенность влияет на процесс принятия решения1.Чувствительность к сфере деятельности предприятияперекос в сторону экономики, политики или науки в противовес социальным или этическим аспектам; для предприятия либо приоритетным является получение прибыли, либо на первое место выступает человеческий фактор и так далее. В зависимости от сферы деятельности решения направлены в сторону экономических проблем, либо инновационных, либо социальных и т.д.2.Зависимость от конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решениефакторы внешней и внутренней среды организации влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив. У предприятий разных сфер деятельности и разных размеров соответственно разные факторы внешней и внутренней среды. Для отечественных предприятий свойственна большая зависимость от отраслевой принадлежности, при этом решения стандартны для той сферы деятельности, в которой работает компания.3.Высокая степень рискав разных отраслях степень риска при принятии решений разная, однако, для отечественных предприятий характерна повышенная степень неопределенности, ведь в экономике много кризисных явлений, отсутствует стабильность в экономической, политической, социальной сферах. Учет множества этих факторов отражается на качестве принятия решений.4.Низкая предсказуемость последствийв России размер и отрасль работы предприятия влияют на сложность решений в силу слабой предсказуемости последствий принятия решения. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей может серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие организации может существенно повысить уровень безработицы. В ключевых и социально значимых отраслях также решения могут нести разнонаправленные последствия, поэтому к решениям следует подходить очень тщательно. При этом повышается сложность принятия решений и зачастую снижается их эффективность.

1.3 Методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Значительная часть управленческих решений принимается в условиях неопределенности. Неопределенность - это такая ситуация, когда количество факторов, влияющих на процесс, велико и связи между ними настолько сложны, что получение сколько-нибудь достоверной информации об этих связях практически невозможно. Принятие решений в условиях неопределенности требуют от менеджеров инновационных способностей.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

неформальные (эвристические);

коллективные;

количественные .

Неформальные (основанные на аналитических способностях и опыте руководителя) - совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, а отсюда - довольно высокая вероятность ошибок.

Коллективные - метод "мозговой атаки", "мозговой штурм" - применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией. Это требует от руководителей твердого мышления, умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельно, компетентно.

В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

Метод Делфи (по названию древнегреческого города Дельфы, известного жившими там мудрецами - предсказателями будущего) - многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решений. После оценки эксперты предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив.

На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное наиболее оптимальное решение.

Метод «кингисе» - японская кольцевая система принятия решения, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменном виде, после чего проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения.

Решения принимаются руководителем на основе экспертных оценок с помощью одного из следующих принципов:

принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы;

принципа Курно - каждый эксперт предлагает свое решение; выбор не должен ущемлять интересов каждого в отдельности;

принципа Парето - эксперты образуют единое целое, одну коалицию;

принципа Эджворта - эксперты разбились на несколько групп, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Количественные - в их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, лежащих в основе моделей, различают:

линейное моделирование (используются линейные зависимости);

динамическое программирование (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач);

вероятностные и статистические модели (реализуются в методах теории массового обслуживания);

теорию игр (моделирование таких ситуаций, принятия решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений);

имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки) .

Рисунок 9 - Методы разработки управленческого решения

Эффективно разработку управленческого решения можно осуществлять по следующим этапам (рисунок 10).

Одна из задач управления состоит в том, чтобы согласовать цели персонала с целями предприятия, а также по возможности согласовать цели предприятия с целями конкурентов. Практика показывает, что довольно часто то, что воспринимается как угроза, при определенных обстоятельствах может стать возможностью, необходимо только создать такие обстоятельства, используя сильные стороны предприятия.

Рисунок 10 - Этапы разработки управленческого решения

Следовательно, процессы принятия решений должны проходить в условиях максимально возможной определенности как внешней, так и внутренней среды. И если внутренняя среда поддается диагностике, то с анализом внешней среды дело обстоит хуже. Не случайно на рынке преуспевают компании, имеющие специальные подразделения, которые занимаются мониторингом внешней среды.

В данном случае цели - антиподы проблем (цель - не существующее, но желаемое состояние системы, а проблема - разрыв или неизбежность его появления между существующим и желаемым состояниями).

Таким образом, необходимо избавиться от проблем (решить их) и цель будет достигнута .

Построение «дерева целей» (рисунок 11) является одним из методов обоснования управленческих решений с учетом неопределенности и риска.

Рисунок 11 - Дерево целей

Метод определения сравнительной значимости целей включает целевую ориентацию решения, которая состоит из:

Построения дерева целей (для многоцелевого решения).

Формулировки цели и системы ограничений (для одноцелевых решений).

Определения оценочных показателей для каждой цели.

Определения сравнительной значимости целей и показателей.

По итогу составляется таблица. Ее форма представлена в таблице 4.

неопределенность риск прибыль экспорт

Таблица 4 - Методы определения сравнительной значимости целей и показателей

№ п/пЦель, показательРезультат расчета веса по МПСВес соответствующей целиСравнительная значимость показателя (3 х 4 х 100%)123451.Ц1-2.П1.13.…4.Ц2-5.П2.16.…7.Ц3-8.П3.19.…Итого--100%

Метод сравнения альтернатив в различных средах позволяет определить множество допустимых решений, то есть проверить альтернативы на выполнение требований: выполнимость (К1), приемлемость (К2), уязвимость (К3).

То есть, критерий 1 - выполнимость альтернативы - минимизация дополнительных привлеченных ресурсов. Критерий 2 - приемлемость - максимальная отдача от ожидаемой альтернативы. Критерий 3 - уязвимость минимизация рисков реализации альтернативы.

Оцениваются данные параметры по следующим критериям:

Не соответствует;

Недостаточно удовлетворяет;

Удовлетворяет;

Вполне удовлетворяет;

Соответствует.

Результаты представляются в таблице 5.

Таблица 5 - Определение множества допустимых решений

АльтернативаВыполнимостьПриемлемостьУязвимостьСуммаАльтернатива 1…………Альтернатива 2…………Альтернатива……………

На основе анализа альтернатив строится таблица 6.

Таблица 6 - Метод сравнения альтернатив

АльтернативыПоказатель∑Bijqi12…nАльтернатива 1Альтернатива 2Альтернатива 3Вес показателя (qi)

Таким образом, алгоритм разработки решения выглядит следующим образом:

.Целевая ориентация решения.

.Разработка альтернатив.

.Принятие решения.

При описании первого этапа (идентификация проблемной ситуации) следует ответить на следующие вопросы:

Определение проблемы:

Тип решаемой проблемы.

Симптомы проблемы.

Причины возникновения проблемы (дерево причин).

Управляемые факторы (на основе дерева причин проблемы).

Определение внешней среды проблемы:

Факторы внешней среды, влияющие на решение (на основе дерева причин проблемы).

Тип внешней среды решения (условия определенности, неопределенности, риска).

Природы, источники возникновения и диапазон возможных значений факторов неопределенности.

При описании второго этапа (целевая ориентация решения) следует придерживаться следующей структуры:

Постановка цели решения:

Формулировка цели, решающей проблему (преодоление проблемной ситуации).

Построение дерева целей.

Определение критериев и показателей оценки решения:

Определение количественных и качественных показателей оценки решения (в рамках каждой цели) и их изображение на дереве целей.

Определение сравнительной значимости целей и показателей.

На третьем этапе (разработка альтернатив) следует придерживаться следующей последовательности действий:

Определение альтернатив:

Формулировка исходного множества альтернатив.

Определение множества допустимых решений.

Определение значений выбранных для оценки каждой альтернативы показателей.

Оценка альтернатив:

Отбор эффективных альтернатив.

С помощью теории ожидаемой полезности провести анализ альтернатив, рассчитав интегральные показатели для каждой альтернативы на основе суммирования с учетом их весов.

Моделирование последствий выбора каждой альтернативы.

На четвертом этапе (принятие решения) следует ответить на следующие вопросы:

Выбор альтернативы:

Расчет и сравнение значений выбранных критериев для каждой альтернативы с учетом различной значимости.

Обоснование выбора наилучшей альтернативы.

Анализ чувствительности выбора к изменению факторов.

На пятом этапе (организация и контроль выполнения решения) следует придерживаться следующей логики изложения:

Организация выполнения решения:

Утверждение решения у руководства и согласование решения с исполнителями и руководителями других служб и подразделений.

Разработка плана реализации решения (сетевое планирование (структурное, календарное и ресурсное)).

Формулировка задач исполнителям, распределение полномочий и ответственности (матрица распределения ответственности).

Мотивация исполнителей.

Контроль выполнения решения:

Оценка эффективности решения (метод «затраты - прибыль»).

2. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ПО РОСТУ ПРИБЫЛИ ОТ ЭКСПОРТА ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ «РИАЛ»

2.1 Идентификация проблемной ситуации

Предприятие имеет производственную базу, оснащенную современным оборудованием, и высококвалифицированный персонал, который обеспечивает высокое качество выпускаемой продукции. Специалисты компании готовы оказать квалифицированную техническую консультацию.

Налажены устойчивые и перспективные отношения с заводами-производителями и обозначился стабильный круг потребителей.

Цель - увеличение объемов поставок, обеспечение необходимой номенклатуры, количества и качества продукции для наиболее полного удовлетворения потребностей заказчиков, расширение сети клиентов; гарантийное обслуживание, продажа запасных частей и комплектующих.

Основные виды выпускаемой продукции предприятия:

Леса строительные аренда-продажа;

Вышки-туры;

Строительные бытовки;

Киоски, посты охраны;

Бани под «ключ» мобильные готовые;

Садовые домики;

Шиномонтажки.

В планах будущей деятельности компании - увеличение выпуска продукции за счет замены устаревших технологий, техническое переоснащение производства .

Внешнеэкономическая деятельность «Риал» представлена экспортом изделий из дерева, в том числе строительных материалов в Латвию, Болгарию и Украину. Данные о внешнеэкономической деятельности предприятия представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Данные о внешнеэкономической деятельности ООО «Риал»

ПоказательПериод200720082009201020112012Средняя цена контракта, тыс. руб./тонну34,634,436,636,636,235,5Количество проданных стройматериалов, тонн105,0112,5118,0108,0101,597,5Прибыль от экспорта продукции, тыс. руб.363338704318,83952,83674,33461,3Выручка от экспорта продукции, тыс. руб.3859,24074,24592,34294,53972,43725,5Количество стран-импортеров333333

Таким образом, в динамике наблюдается снижение всех показателей в течение последних трех лет, до 2010 года отмечался рост показателей, однако рост этот был медленным.

Данные тенденции свидетельствуют о необходимости повышения эффективности работы предприятия в области экспорта, в целях решения проблемы снижения прибыли от экспорта продукции в Латвию, Болгарию и Украину.

Таким образом, проведенный анализ выявил некоторые негативные тенденции в работе предприятия.

Рассматриваемая проблема (в течение ряда лет наблюдается снижение прибыли предприятия от экспорта продукции) относится по типу к проблеме функционирования. Решение проблемы - это потенциальная возможность усовершенствовать работу предприятия, а сейчас желаемое не соответствует действительному. Подобные решения принимает директор предприятия, который вместе с главным бухгалтером планирует и контролирует все финансовые показатели фирмы.

Симптомы проблемы:

Наблюдается снижение средней цены экспортных контрактов.

Отмечается падение спроса на продукцию для экспорта, что характеризуется снижением количества проданных стройматериалов.

О наличии проблемы свидетельствует снижение выручки от экспорта продукции.

Можно выделить причины возникновения проблемы:

Причины первого уровня:

.Снижение количества экспортных контрактов.

.Снижение средней цены экспортных контрактов.

Причины второго уровня:

1 Отсутствие спроса на продукцию «Риал».

2 Неэффективное управление экспортной стратегией предприятия.

3 Неправильный выбор стран-партнеров для экспорта товаров.

4 Некачественная ценовая политика «Риал».

1 Снижение цен всех экспортных контрактов.

2 Рост инфляции, кризисные явления в экономике страны и отрасли.

Рисунок 12 - Причины возникновения проблемы

Управляемые факторы:

Структура продаж - предприятие само решает, что продает и какую ассортиментную политику ведет, при этом продажа товаров, пользующихся низким спросом, не приведет к увеличению прибыли.

Цена экспортируемой продукции - варьируя цену экспортной продукции, предприятие может влиять на получаемые прибыли, однако нужно понимать, что по завышенной цене клиенты продукцию не купят.

Объем продаж - предприятие может уменьшать или увеличивать объемы экспортируемой продукции, что, несомненно, отразится на его прибыли.

Ценовая и экспортная стратегии - при эффективной ценовой и общей экспортной стратегии предприятие способно улучшить показатели своей экспортной деятельности.

Факторы внешней среды, влияющие на решение:

влияние мирового финансового кризиса и возможность его повторения;

инфляция.

Тип внешней среды - условия риска. Ситуация типичная, действует мало неуправляемых факторов, так что можно предсказать результат развития событий.

Внешнюю среду можно отнести к условиям неопределенности и риска. Неуправляемых факторов мало, но ими нельзя пренебречь.

Источники неопределенности:

Факторы поведенческой неопределенности:

мировой финансовый кризис;

рыночный спрос на продукцию предприятия;

инфляция.

Факторы природной неопределенности: отсутствуют.

Природа неопределенности:

случайные факторы: мировой финансовый кризис;

неслучайные факторы: рыночный спрос на продукцию предприятия; инфляция.

Возможные значения показателей: отличительной чертой любых неопределенных переменных является то, что ЛПР не может достоверно указать, какие значения они принимают.

Можно лишь предположить, что в ближайший год экономического кризиса не будет, спрос составит около 100 - 105 тонн стройматериалов, инфляция не превысит в 2013 году 7,2 %. Это оптимистический прогноз.

При пессимистическом прогнозе может возникнуть вторая волна кризиса, что снизит спрос до 95 - 90 тонн стройматериалов, инфляция составит более 8%.

2.2 Целевая ориентация решения

Построим «дерево целей» (рисунок 13).

Цель 1 Максимизация прибылиЦель 2 Максимизация цен экспортных контрактовЦель 3 Максимизация количества экспортных контрактовРисунок 13 - Дерево целей

Определим количественные и качественные показатели оценки решения (таблица 8).

Таблица 8 - Определение оценочных показателей для каждой цели

Цель 1Максимизация прибылиПоказатель 1.1Прибыль от экспортаПоказатель 1.2Выручка от экспортаЦель 2Максимизация цен экспортных контрактовПоказатель 2.1Средняя цена контрактаЦель 3Максимизация количества экспортных контрактовПоказатель 3.1Количество стран-партнеровПоказатель 3.2Количество экспортных контрактов

Проведем определение сравнительной значимости целей и показателей.

Результат качественного попарного сравненияКоличественная оценкабезусловно, значимее9/2существенно значимее7/2значимее5/2незначительно значимее3/2равнозначны1незначительно менее значима2/3менее значима2/5существенно менее значима2/7безусловно, менее значима2/9

Цель 2 значимее Цели 1.

Цель 3 существенно значимее Цели 1.

Цель 3 значимее Цели 2.

ЦелиОценки целейНормированные оценкиСуммаВесЦель 1Цель 2Цель 3Цель 1Цель 2Цель 3Цель 112/52/70,140,100,170,410,14Цель 25/212/50,360,260,230,850,28Цель 37/25/210,50,640,591,730,5Сумма73,91,71,001,001,003,001,00

ЦелиОценки целейНормированные оценкиСуммаВесП 1.1П 1.2П 1.1П 1.2П 1.115/20,70,71,40,7П 1.22/510,30,30,60,3Сумма1,43,51121

Показатель 1.1: 70%

Показатель 1.2: 30%

П 1 значимее, чем П 2

П 2 менее значима, чем П 1

Цель 2:Максимизация цен экспортных контрактовПоказатель 2.1:Средняя цена контракта

Т.к. показатель всего один, его значимость 100 %. Цель 3 оценивается двумя равнозначными показателями, поэтому их значимость в оценке всего решения будет распределена следующим образом: П 3.1: 50%, П 3.2: 50%.

Таблица 9 - Определение сравнительной значимости целей и показателей

№ п/пПоказательРезультат расчета веса по МПСРезультат расчета соответствующей целиСравнительная значимость показателя (3 х 4 х 100%)1.П 1.10,70,149,82.П 1.20,30,144,23.П 2.110,28284.П 3.10,50,58295.П 3.20,50,5829Итого31,72100

Цель 1 Максимизация прибыли (14%) П 1.1 - 9,8 П 1.2 - 4,2Цель 2 (28%) П 2.1 - 28Цель 3 (58%) П 3.1 - 29 П 3.2 - 29

2.3 Разработка альтернатив действия

На следующем этапе разработки управленческого решения необходимо разработать альтернативные варианты, позволяющие достичь цели и решить выявленную проблему.

Альтернатива - один из взаимоисключающих вариантов.

Сначала сформулируем исходное множество альтернатив:

.Оптимизировать рынки сбыта.

То есть, критерий 1 - выполнимость альтернативы - минимизация дополнительных привлеченных ресурсов.

Критерий 2 - приемлемость - максимальная отдача от ожидаемой альтернативы.

Критерий 3 - уязвимость - минимизация рисков реализации альтернативы.

Оценим данные параметры по следующим критериям:

Значения критериев:

Не соответствует;

Недостаточно удовлетворяет;

Удовлетворяет;

Вполне удовлетворяет;

Соответствует.

Результаты представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Определение множества допустимых решений

АльтернативаВыполнимостьПриемлемостьУязвимостьСуммаАльтернатива 12327Альтернатива 23328Альтернатива 34329Альтернатива 42125

В нашем случае наиболее удовлетворяют необходимым требованиям следующие альтернативы:

.Продавать на экспорт продукцию, пользующуюся на внешнем рынке большим спросом.

.Оптимизировать рынки сбыта.

Таким образом, самая эффективная альтернатива для решения выявленной проблемы - оптимизировать рынки сбыта.

Определение значений выбранных для оценки каждой альтернативы показателей представлено в таблице 11.

Таблица 11 - Определение значений выбранных для оценки каждой альтернативы показателей

ПоказательАльтернатива 1Альтернатива 2Прибыль от экспорта П 1.13591,53870Выручка от экспорта П 1.23821,84195,5Средняя цена контракта П 2.136,636,4Количество стран-партнеров П 3.133Количество экспортных контрактов П 3.21215

Прогнозные ключевые показатели показывают, что наиболее эффективной с точки зрения достижения цели управленческого решения, является Альтернатива 2.

При этой альтернативе три из пяти показателей выше, чем у альтернативы 1.

Таким образом, для достижения цели управленческого решения необходим рост показателей:

Прибыль от экспорта П 1.1

Средняя цена контракта П 2.1

Количество экспортных контрактов П 3.2

Эффективное множество альтернатив:

.Продавать на экспорт продукцию, пользующуюся на внешнем рынке большим спросом (А).

.Оптимизировать рынки сбыта (Б).

Рассмотрим альтернативы подробнее.

Необходимо продавать на экспорт продукцию, пользующуюся на внешнем рынке большим спросом.

Для этого необходимо провести анализ продукции по ассортименту.

Для этого отдел продаж проводит анализ рентабельности продукции, выявляет наиболее рентабельные товары для экспорта. Ответственный за реализацию мероприятия (анализ продукции по ассортименту) - начальник отдела продаж.

Различные позиции ассортимента приносят предприятию различную прибыль. При реализации этой альтернативы предлагается продавать товары, обладающие большей рентабельностью.

Возможно, что продукция, которая пользуется большим спросом не входит в ассортиментный перечень предприятия, поэтому необходимо разрабатывать новые виды продукции, вносить изменения в производство, технологию, структуру предприятия, а это большие затраты и риски.

Необходимо оптимизировать рынки сбыта продукции.

В условиях современного рынка, для которого характерно ужесточение конкуренции, любое предприятие рано или поздно сталкивается с проблемой выбора наиболее эффективных каналов сбыта продукции, и процесса их оптимизации. Данному вопросу уделяется все большее внимание, так как от успешной реализации продукции зависит стабильная деятельность предприятия.

В конечном итоге, оптимально сформированные каналы распределения и реализации продукции, повышают конкурентную устойчивость предприятия, способствуют привлечению новых потребителей и расширению влияния на рынке. Поэтому выбор сбытовой сети можно отнести к области стратегических решений. Предприятию предлагается достаточно эффективный способ формирования и оптимизации сбытовых каналов.

С помощью теории ожидаемой полезности проведем анализ альтернатив, рассчитав интегральные показатели для каждой альтернативы на основе суммирования с учетом их весов.

Таблица 12 - Ожидаемые значения оценочных показателей

ПоказательАльтернатива 1Альтернатива 2Прибыль от экспорта П 1.13591,53870Средняя цена контракта П 2.136,636,4Количество экспортных контрактов П 3.21215

Альтернатива 1 - риски, связанные с реализацией альтернативы - довольно высокие - потеря покупателей, рынков сбыта, сопротивление сотрудников изменениям.

Альтернатива 2 - риски, связанные с реализацией альтернативы - отсутствие адекватного спроса на товар.

2.4 Выбор решения и анализ чувствительности

В рамках этапа по выбору решения проведем расчет и сравнение значений выбранных критериев для каждой альтернативы с учетом различной значимости.

Результаты представим в табличной форме.

Рост средней цены контракта

Диапазон изменения показателя 1 (от «худших» к «лучшим»)Качественная оценкаБалльная оценка35 и менееплохо2От 35,1 до 36удовлетворительно4От 36,1 до 36,6хорошо6От 36,7 до 37очень хорошо837,1 и болееотлично10

Рост прибыли от экспорта товаров

Диапазон изменения показателя 1 (от «худших» к «лучшим»)Качественная оценкаБалльная оценка3300 и менееплохо2От 3310 до 3400удовлетворительно4От 3410 до 3500хорошо6От 3510 до 3800очень хорошо83810 и болееотлично10

Рост количества экспортных контрактов

Диапазон изменения показателя 1 (от «худших» к «лучшим»)Качественная оценкаБалльная оценка8 и менееплохо2От 9 до 10удовлетворительно4От 11 до 12хорошо6От 13 до 14очень хорошо815 и болееотлично10

На основе анализа альтернатив строится таблица13.

Таблица 13 - Обоснование выбора наилучшей альтернативы

АльтернативыПоказатель∑Bijqi123A36,63591,5122556,7B36,43870152752,9Вес показателя qi1007050

Таблица 14 - Сравнение альтернатив и выбор наилучшей

АльтернативыПоказатель∑Bijqi123A6864,2B610105,6Вес показателя qi289,829

Наилучшей признается альтернатива В, так как она имеет максимальную балльную оценку.

Проведем анализ чувствительности выбора к изменению факторов.

Сильное влияние на реализацию решения могут оказать факторы внешней среды:

финансовый кризис;

рыночный спрос на продукцию предприятия;

2.5 Организация и контроль выполнения решения

В целях организации выполнения принятого решения необходимо закрепить его распорядительным документом.

Форма утверждения решения у руководства - приказ директора об оптимизации экспортных операций.

Субъекты, с которыми необходимо согласовать решение:

начальник отдела продаж.

начальник планово-экономического отдела.

руководитель предприятия.

Составим таблицу ответственных исполнителей принятого решения (таблица 15).

Таблица 15 - Исполнители

МероприятиеОтветственныйПодписание приказа об оптимизации экспортных операцийРуководитель предприятияАнализ продукции по ассортименту и ценовой политики, а также внешней среды предприятия и рынков сбытаНачальник отдела продажПодготовка плана продаж по вновь сформированным рынкам сбытаНачальник ПЭОВнедрение разработанных мероприятийНачальник отдела продаж

В целях повышения эффективности реализации решения и облегчения его реализации составим план реализации решения (используя сетевое планирование (структурное, календарное и ресурсное)).

Таким образом, в разработанном плане реализации решения отражены сроки исполнения каждого мероприятия, ответственные лица и необходимые ресурсы.

Таблица 16 - План мероприятий

№п/пМероприятиеСрок исполненияОтветственныйНеобходимые ресурсы1.Подписание приказа об оптимизации экспортных операцийЯнварь 2013Руководитель предприятияАдминистративный ресурс2.Анализ продукции по ассортименту и ценовой политики, а также внешней среды предприятия и рынков сбытаФевраль 2013 - март 2013Начальник отдела продажНеобходимы человеческие ресурсы и финансы на исследования - около 40 тыс. руб.3.Подготовка плана продаж по вновь сформированным рынкам сбытаАпрель 2013- май 2013Начальник ПЭОНеобходимы человеческие ресурсы (сотрудники ПЭО)4.Реализация разработанных мероприятийИюнь 2013Начальник отдела продажНеобходимы человеческие и административные ресурсы

В целях формулирования задач исполнителям, распределения полномочий и ответственности составим матрицу распределения ответственности.

Матрица распределения ответственности RACI представлена в таблице 17.

Таблица 17 - Матрица распределения ответственности RACI

Процедура / РольНачальник отделаАссистент менеджераМенеджер процессаДиректор1. Ввод нового процессаCRRRACI2. Предоставление информацииCRАI3. Устранение расхожденийCRRAI4. Обновление информацииCRАI5. АудитRRRАCI6. Совершенствование процессаC-RARI- Responsible (исполняет);- Accountable (несет ответственность);- Consult before doing (консультирует до исполнения);- Inform after doing (оповещается после исполнения).

Наиболее важным для реализации решения мотивационным фактором является материальное стимулирование сотрудников. При этом поощрять необходимо: своевременное выполнение мероприятий, новаторские идеи. Также можно применять моральное стимулирование - например, почетные грамоты за новаторские идеи.

Таблица 18 - Мотивация исполнителей

№ п/пХарактеристика мотивационного механизмаОриентировочная сумма затрат, тыс. руб.1.Премия за своевременное выполнение мероприятия202.Премия за новаторство253.Почетная грамота за новаторство0,2

В целях организации контроля исполнения решения необходимо произвести:

Измерение результатов реализации решения (определить контролируемые индикаторы и периодичность контроля за исполнением решения).

Сравнение фактических и ожидаемых результатов реализации решения (определить диапазоны контролируемых показателей, выход за которые приводит к необходимости нового управленческого воздействия).

Измерение результатов реализации решения представлено в таблице 19.

Таблица 19 - Измерение результатов реализации решения

№ п/пНазвание индикатора (показателя)Минимально допустимое значениеОптимальное значениеМаксимально допустимое значениеПериодичность контроля1.Средняя цена контракта, тыс. руб./тн.36,438,2-Раз в квартал2.Прибыль от экспорта, тыс. руб.38704147-Раз в месяц3.Количество экспортных контрактов1519-Раз в месяц

Необходимость нового управленческого воздействия может возникнуть только при снижении показателей до следующих уровней (таблица 20).

Таблица 20 - Сравнение фактических и ожидаемых результатов реализации решения

№ п/пНазвание индикатора (показателя)Минимально допустимое значениеПериодичность контроля1.Средняя цена контракта, тыс. руб./тн.32,0Раз в квартал2.Прибыль от экспорта, тыс. руб.3270Раз в месяц3.Количество экспортных контрактов9Раз в месяц

Одним из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности решения является метод «затраты - прибыль».

Экономическая эффективность = прибыль / расходы.

Минимальные затраты на реализацию решения: исследования 40 т.р. + мотивация 20 т.р. + 25 т.р. + 0,2 т.р. = 85,2 тыс. руб.

Э = П / З = 3870 / 85,2 = 45,4 т.р.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В теоретической части курсовой работы рассмотрены теоретические и методологические основы разработки управленческих решений на предприятии. В частности определены содержание, формы, принципы управленческих решений, выявлены особенности управленческих решений на современных российских предприятиях, изучены методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

Таким образом, управленческое решение - это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Управленческие решения обладают рядом особенностей, отличающих их от других видов решений, принимаемых в организации - в первую очередь:

масштабностью (охватывают более широкий круг людей);

психологической спецификой;

финансовыми последствиями;

экономическими аспектами.

Алгоритм разработки решения выглядит следующим образом:

.Идентификация проблемной ситуации.

.Целевая ориентация решения.

.Разработка альтернатив.

.Принятие решения.

.Организация и контроль выполнения решения.

В практической части курсовой работы осуществлена разработка конкретного управленческого решения по росту прибыли от экспорта продукции предприятия.

В частности идентифицирована проблемная ситуация на предприятии «Риал», определена целевая ориентация решения, разработаны альтернативы решения по росту прибыли от экспорта продукции предприятия «Риал», сделан выбор решения и проведен анализ его чувствительности, а также сформирована система организации и контроля выполнения принятого решения.

Компания «Риал» (г. Челябинск) - успешно развивающаяся фирма в сфере продаж строительных лесов, вышек-тур, металлопроката, ОСП/OSB, фанеры, опалубки для монолитного домостроения, изготовления металлоконструкций.

Тем не менее, в течение последних 3 лет деятельности компания несет убытки вследствие накопления значительной задолженности перед кредиторами, в том числе поставщиками и подрядчиками, по налогам и сборам, а также вследствие больших затрат на производство продукции, которые не покрываются доходами компании.

Внешнеэкономическая деятельность «Риал» представлена экспортом изделий из дерева, в том числе строительных материалов в Латвию, Болгарию и Украину.

В динамике наблюдается снижение всех финансовых показателей фирмы в течение последних трех лет. Данные тенденции свидетельствуют о необходимости повышения эффективности работы предприятия в области экспорта, в целях решения проблемы снижения прибыли от экспорта продукции в Латвию, Болгарию и Украину.

В 2010-2012 гг. снижение прибыли от экспорта обусловлено как снижением средней цены экспорта, так и ростом издержек предприятия на экспорт товаров.

Выполненный анализ показал, что наблюдается также снижение и количества экспортируемого товара, что также сказывается на снижении прибыли и выручки.

На основе вышесказанного можно заключить, что необходимо разработать управленческое решение по оптимизации заключения экспортных контрактов с целью роста прибыли предприятия от экспорта.

Рассматриваемая проблема относится по типу к проблеме функционирования.

Цель решения - повысить эффективность экспортных операций предприятия, в результате чего максимизируется финансовый эффект (прибыль от экспорта станет расти).

Исходное множество альтернатив:

.Увеличить объем экспортных продаж.

.Продавать на экспорт продукцию, пользующуюся на внешнем рынке большим спросом.

.Оптимизировать рынки сбыта.

.Поменять партнеров (страны для экспорта товаров).

По результатам анализа самая эффективная альтернатива для решения выявленной проблемы - оптимизировать рынки сбыта. Предприятию предлагается достаточно эффективный способ формирования и оптимизации сбытовых каналов.

Для этого необходимо провести анализ продукции по ассортименту и цен на всю экспортируемую продукцию.

Также следует изучить все возможные рынки сбыта продукции предприятия и отметить наиболее перспективные для работы рынки. Кроме того, будут выявлены рынки, которые не приносят прибыли, а значит, не должны разрабатываться специалистами фирмы.

При реализации этой альтернативы предлагается продавать товары, которые востребованы конкретным потребителем в конкретной стране, т.е. обеспечить предложение необходимым спросом. Для этого отдел продаж проводит анализ продукции и цен, определяет товары для экспорта, которые интересны для выявленных перспективных рынков сбыта.

Ответственный за реализацию мероприятия - начальник отдела продаж. Далее планово-экономический отдел готовит план продаж по вновь сформированным рынкам сбыта. Ответственный за разработку программы - руководитель ПЭО.

С помощью теории ожидаемой полезности проведен анализ альтернатив, рассчитаны интегральные показатели для каждой альтернативы на основе суммирования с учетом их весов. Сильное влияние на реализацию решения могут оказать факторы внешней среды:

финансовый кризис;

рыночный спрос на продукцию предприятия;

Слабая степень влияния у фактора инфляция.

Очень сильное влияние на реализацию решения могут оказать факторы:

правильность оценки и выбора рынков сбыта;

качество проведенных исследований продукции по ассортименту и цен на всю экспортируемую продукцию, а также внешней среды предприятия;

порядочность новых партнеров на новых рынках сбыта.

Минимальные затраты на реализацию решения = 85,2 тыс. руб.

Прогнозируемая прибыль - 3870 тыс. руб.

Эффективность решения = 45,4 т.р.

Таким образом, в курсовой работе выработано управленческое решение по оптимизации заключения экспортных контрактов предприятия «Риал» с целью роста прибыли предприятия от экспорта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧКИКОВ

1.Балдин К.В., Воробьёв С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. - 328

2.Вертакова Ю.В., Козьева И.А., Кузьбожев Э.Н. Управленческие решения: разработка и выбор. - М.: КНОРУС, 2009. - 425 с.

.Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2011. - 334 с.

.Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2008. - 504 с.

.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник - М.: Издательство «Дело», 2010. - 447 с.

.Лукичёва Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. - М.: Издательство «Омега-Л», 2009. - 382 с.

.Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М., 2008. - 521 с.

.Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005. - 430 с.

.Плетнев Д.А. Разработка управленческого решения. - Челябинск, 2008. - 102 с.

.Поршнев А.Г. Управление организацией: Практикум / А.Г. Поршнева - М.: ИНФРА-М, 2008. - 373 с.

.Сидельников М.В., Мирская С.Ю. Об эффективности мероприятий по реформированию системы управления // Экономический вестник Ростовского государственного университета. - 2007. - № 1. - С. 12-16.

.Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 465 с.

.Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. - 366 с.

ГЛОССАРИЙ

Альтернатива - одно из двух или нескольких возможных решений.

Альтернативный вариант решения - один из нескольких вариантов решения, соответствующий установленным критериям выбора в рамках одной альтернативы.

Анализ альтернатив по желательным критериям - установление степени соответствия каждой альтернативы минимальным требованиям.

Анализ альтернатив по ограничивающим критериям - установление степени соответствия каждой альтернативы жестким ограничениям.

Анализ дерева альтернатив управленческих решений - схематичное представление процесса принятия решений по какой-либо задаче.

Балльная система оценки критериев - использование желательных критериев в виде абсолютных измерителей ценности альтернатив.

Выполнение решения - практическая реализация исполнителями принятого решения.

Выработка научного подхода к принятию решения - применение теории принятия решения.

Выявление проблемы - анализ ситуации с целью определения проблемы и обоснования необходимости ее решения.

Декомпозиция - метод анализа, разложение на составные части сложных задач, процедур, систем, подсистем и т.д.

Дерево решений - графическое отображение визуального сравнения и выбора альтернатив, результаты которых могут оказать существенное влияние на последующие действия.

Достаточность информации - минимально полный объем информации, позволяющий принять обоснованное управленческие решение.

Достоверность информации - процент реальных сведений от общего объема информации.

Качество информации для разработки управленческого решения - степень соответствия совокупности сведений о внутреннем и внешнем состоянии управляемого объекта требованиям, необходимым для оценки ситуации и разработки управленческих решений.

Качество решения - степень эффективности достижения цели объектом управления.

Качество управленческого решения - совокупность параметров решения, удовлетворяющих запросы конкретных потребителей и обеспечивающих его реализацию.

Контроль - функция менеджмента по обеспечению выполнения управленческого решения.

Критерий оптимальности - показатель, выражающий предельную меру экономического эффекта принимаемого управленческого решения для сравнительной оценки возможных альтернатив и выбора наилучшей.

Лицо, принимающее решение, - основное звено процесса принятия решения, субъект управления, наделенный правом принятия решений.

Математическая теория принятия решений - раздел математики, посвященный методам и правилам обработки и анализа данных, принятия решений в условиях неопределенности.

Методика экономического обоснования управленческого решения - методика расчета экономического эффекта на основе унифицированных принципов.

Неопределенность в процессе принятия решений - недостаточность информации, случайность и противодействие факторов внутренней и внешней среды.

Неопределенность информации - неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения.

Нормативная теория принятия решений - наука, разрабатывающая методы формирования стандартных процессов принятия управленческих решений.

Обобщенная модель процедуры принятия решения - логическая схема этапов разработки и принятия обоснованных решений.

Ограничения - область допустимых значений.

Ограничивающий критерий - заранее определенный параметр (экономический, технический, социальный), ограничивающий возможность выбора способов действий.

Определение риска - методы расчета показателей риска.

Оптимизация решений - процесс выбора соотношения множества факторов, определяющих максимально эффективный результат.

Основные факторы, оказывающие влияние на качество управленческого решения, - необходимые и достаточные факторы для сопоставления альтернативных вариантов управленческого решения.

Параметры качества управленческого решения - совокупность характеристик, удовлетворяющих потребителя решения, к которым относятся: показатель энтропии, степень риска вложения инвестиций, вероятность реализации решения, степень адекватности выбранной модели.

Параметры обеспечения качества управленческого решения - характеристики состава показателей качества управленческого решения.

Поведенческая теория принятия решений - исследование мотивации поведения и действий лица, принимающего решение, в процессе принятия решения.

Поиск решения проблемы - выбор конкретной модели решения и решающего правила.

Постановка задачи - форма представления проблемы объекта управления.

Постановка проблемы - формулирование проблемы с учетом конкретной ситуации, в которой она возникает и должна быть решена.

Приемы анализа управленческого решения - совокупность математических, графических и эвристических способов, позволяющих выбрать оптимальное решение.

Признаки управленческого решения - совокупность характерных особенностей управленческого решения, рассматриваемого с точки зрения фиксированного управленческого акта.

Принятие решения - процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

Принятие решения на основе метода оптимизационных критериев - процесс комбинирования лучших черт известных альтернатив с целью выбора наиболее эффективного решения.

Проблема - существенная разница между действительным и желаемым состоянием объекта управления.

Проблемная ситуация - ситуация, препятствующая нормальному функционированию и развитию организации.

Прогноз и оценка реализуемости альтернатив - научно обоснованное суждение о практической возможности реализации решения.

Прогноз и оценка следствий реализации альтернатив - научно обоснованное суждение о полезности решения для достижения поставленных целей.

Процедура принятия решения - установленный порядок действий (регламент) и выбора варианта решения.

Процесс принятия решений - процесс выбора наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Решение - определение организационного воздействия на объект управления.

Решение безальтернативное - решение, которое принимается в стандартных ситуациях, имеющих только один выход.

Решение бинарное - решение, отличающееся высокой степенью связанной с ним неопределенности, в которой представлены две диаметрально противоположные альтернативы.

Решение в условиях неопределенности - выбор альтернативы в условиях невозможности оценить вероятность потенциальных результатов.

Решение в условиях определенности - выбор альтернативы в условиях, когда в точности известны результаты каждого из вариантов.

Решение в условиях риска - выбор альтернативы в условиях, когда результаты неопределенны, но вероятность каждого результата известна.

Решение единоличное - решение по тактическим вопросам, которое принимается менеджером.

Решение коллегиальное - решение по перспективным вопросам, в разработке которого участвует совещательный орган: коллегия, совет директоров и т.д.

Решение импульсивное - недостаточно обоснованное и надежное решение, которое принимается спонтанно.

Решение инвестиционное - решение о долгосрочном вложении средств с целью сохранения и увеличения капитала.

Решение индивидуальное - единоличное решение, определяемое индивидуальным стилем руководства и управления.

Решение инертное - результат осторожного поиска с преобладанием контрольных и уточняющих действий.

Решение инновационное (новаторское) - предусматривает некоторое нововведение, связанное с формированием и реализацией ранее неизвестной альтернативы.

Решение интуитивное - решение в условиях ограничения времени (в оперативном управлении), основанное на убежденности лица, принимающего решение, что его выбор правильный.

Решение коллективное - решение на длительный период, разрабатываемое при широком участии коллектива организации (подразделения).

Решение многоальтернативное - решение, принимаемое на основе критериев ограничения и желательных характеристик, ранжированных по степени их относительной ценности.

Решение непрограммируемое - решение, для которого определение критерия оптимальности (целевой функции) в явном виде затруднено.

Решение оптимальное - решение, наилучшее с точки зрения заданного критерия оптимальности и определенных ограничений.

Решение организационное - выбор альтернатив организационного воздействия, направленного на достижение целей организации.

Решение, основанное на суждении, - решение, принимаемое с использованием знаний, опыта прошлого и здравого смысла, с учетом поправок на сегодняшний день.

Решение осторожное - результат сверхкритичной оценки менеджером всех альтернативных вариантов решения.

Решение политическое - выбор методов, средств, форм общественной деятельности, с помощью которых оптимальным образом могут быть достигнуты политические цели.

Решение программируемое - решение, использующее известные методы и модели оптимального управления объектами.

Решение рациональное - решение, основанное на аналитических методах обоснования и оптимизации.

Решение социальное - решение в области стратегии социального развития общества (коллектива) и охраны окружающей природной среды.

Решение стандартное - наиболее распространенный тип решений, конечный результат которого - однозначный выбор.

Решение уравновешенное - решение менеджера, внимательно и критически относящегося к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

Ситуационный подход к разработке управленческого решения - концептуальный подход к поиску оптимального решения как к функции факторов среды в самой организации (внутренние переменные) и в окружающей среде (внешние переменные).

Сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения необходимое условие процесса разработки управленческого решения, приведение исходной информации по единым методам ее получения и уровню риска к одному объему, к одним срокам, уровню качества, условиям применения.

Стандартный процесс принятия решений - процесс сравнения эффективности и выбора варианта решения из фиксированного набора альтернатив.

Степень риска - вероятность наступления случая потерь, а также размер возможного ущерба.

Структуризация проблемы - разложение проблемы на компоненты по уровням иерархии, установление взаимосвязей между ними и построение дерева целей.

Теория принятия решений - совокупность научных дисциплин, занимающихся рассмотрением проблемы принятия оптимальных решений применительно к объектам управления различной природы и в различных условиях существования.

Технология принятия решений - совокупность научных методов, моделей и приемов разработки и.принятия управленческих решений.

Упорядочение рискованных альтернатив - ранжирование альтернатив по степени и стоимости риска.

Управленческий процесс - совокупность операций и процедур воздействия управляющей подсистемы на управляемую, осуществляемых в рамках организационной структуры фирмы.

Управленческий учет - функция менеджмента, обеспечивающая сбор, регистрацию и обобщение всей информации, необходимой руководству организации для принятия управленческих решений.

Управленческое решение - творческое, волевое воздействие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа управленческой информации о ее состоянии, направленное на организацию деятельности коллектива по разрешению назревшей проблемы.

Уровень принятия решении - статус ЛПР в иерархии организации.

Цели управления - желаемое, возможное или необходимое состояние управляемой системы, которое должно быть достигнуто.

Эвристические методы принятия решений - специальные (индуктивные) методы решения задач, направленные на сокращение количества альтернатив принятия решений в условиях нестандартных проблемных ситуаций.

Экономико-математические методы - выбор наилучших, оптимальных вариантов, определяющих управленческие решения в сложившихся или планируемых экономических условиях.

Экспертный метод - проведение экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов.

Эффективность управленческого решения - уровень достижения запланированного результата на единицу затрат путем реализации управленческого решения.

Как нами было выяснено в первой главе, управленческое решение может рассматриваться с двух сторон - как процесс и как явление. Как явление технология разработки управленческого решения это план мероприятий, постановление, письменное или устное распоряжение. Управленческие решения как явление представляют собой соответствующим образом оформленные результаты волевого акта субъекта управления. Они являются составной частью общего набора решений в государстве, в организации, в коллективе.

Процесс разработки управленческого решения - это согласованный по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и в пространстве комплекс работ по разработке решения, контролю и координации мероприятий по его реализации.

Основу процесса разработки и реализации управленческого решения составляет сопоставление системы целей субъекта решения и конкретной ситуации - выявление проблем. Группы проблем обобщаются и интегрируются. За счет этого производится обобщение критериев решения (выбор главного и частных), ранжирование их по степени значимости для достижения основных целей субъектов. (9; 22)

Технология разработки управленческого решения структурно включает:

Предмет решения - конкретная тема, проблема, сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желаемый результат;

Субъект решения, то есть лиц, наделенных правом инициировать решения и реализовывать их;

Объект решения - исполнители решения;

Цель подготовки решения;

Причины подготовки и реализации решения;

Персонал или население, для которого готовится или реализуется управленческое решение.

В соответствии с требованиями современных технологий остановимся на системных признаках разработки управленческих решений, к которым относятся целостность, связность, структурность, органичность, эффективность, экономичность, своевременность, обоснованность, реальность, универсальность и так далее (3; 161). Остановимся на некоторых, наиболее важных из них. Эффективность - решение должно наиболее полно обеспечивать достижение организацией поставленной цели. Экономичность - решение должно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами. Своевременность - прекрасная идея (альтернатива) может устареть и не принести результата.

Обоснованность - исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. Реальность - нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Они должны быть эффективными и соответствовать силам и средствам коллектива, их выполняющего.

В технологии также учитывается ряд специфических особенностей управленческих решений:

Они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;

Каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;

Ответственность за принимаемые решения очень высока. (10; 27)

В качестве основных проблем различных технологий разработки управленческих решений можно назвать следующие:

Давление сроков;

Быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

Недостаток квалификации лица, принимающего решения вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;

Нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

Ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

Необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между лицами, принимающими решения; засилье рутины и др. (11; 181)

Действия менеджера в конкретной хозяйственной ситуации определяются заранее разработанными схемами поведения. Тем не менее, любая ситуация содержит элемент неопределенности, обусловливая необходимость принятия незапрограммированных действий. Хотя процесс принятия решений носит индивидуальный характер, менеджерам для экономии времени и затрат, снижения вероятности ошибочного выбора следует придерживаться некоторых стандартных управленческих процедур, которые были предложены Г. Саймоном в качестве стандартной технологии принятия рационального решения. Она состоит из ряда последовательных этапов, или стадий.

1. Диагностика проблемы. Целесообразнее решение проблемы начать с ее диагностики. Управленческой проблемой считается ситуация, при которой поставленные цели не достигнуты или возникли отклонения от нормы в функционировании субъекта или объекта управления. Проблема может быть реальной, которая существует и наносит ущерб деятельности фирмы, и потенциальной - ее появление прогнозируется в будущем.

Первая фаза стадии диагностики - выявление симптомов, то есть внешних проявлений управленческой проблемы. Симптомами болезни организации могут быть: низкая или сниженная прибыль, рентабельность, производительность, качество, повышение издержек и т.д. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Наличие симптомов лишь указывает на существование проблемы, но не позволяет определить ее истинные причины. Поэтому нецелесообразно предпринимать немедленные действия по их устранению, а нужно переходить к следующей фазе стадии диагностики - фильтрации информации, целью которой являются сбор релевантной информации по проблеме и отсечение ненужных сведений, запутывающих ее понимание. Руководители страдают не столько от недостатка, сколько от избытка не относящейся к делу информации. Сбор релевантной информации позволяет выявить причины возникновения проблемы.

2. Формулировка системы ограничений и критерия оптимальности. Для принятия рационального решения необходимо сформулировать систему ресурсных, временных, финансовых, ценовых, конкурентных, квалификационных и прочих ограничений для отсеивания нереальных вариантов. Помимо этого нужно установить показатель для выявления наиболее подходящего варианта. Таким показателем считается критерий оптимальности - максимизирующая или минимизирующая функция от воздействия факторов, влияющих на управленческую ситуацию. Критерий оптимальности может быть выражен либо количественно в долларах, тоннах, штуках, годах, либо качественно - надежность, комфортность, доступность, привлекательность, уровень сервиса.

3. Выявление альтернатив, приемлемых для руководителя. Сколько альтернативных вариантов действий разрабатывать? Теоретически, чем больше вариантов действий предложено, тем выше вероятность нахождения оптимального варианта. Однако на практике менеджер не располагает необходимым временем, средствами, компетентностью для выявления множества вариантов решения проблемы. Поэтому он стремится не к «максимизирующему», а к «удовлетворяющему» поведению, то есть разрабатывает наибольшее число вариантов, позволяющих «снять» проблему - отложить ее решение, сделать ее последствия терпимыми, переложить ответственность на руководителей, подчиненных, коллег. Такое поведение получило название закона ограниченной рациональности управления Г. Саймона.

4. Отбор альтернатив. Как выбрать наилучший вариант действий? Сначала из всех вариантов решения проблемы отбираются те, которые в максимальной степени удовлетворяют системе ограничений. Забракованные варианты могут быть направлены на доработку для устранения несоответствия системе ограничений. Из прошедших по ограничениям вариантов выбирается единственный, в максимальной степени удовлетворяющий критерию оптимальности. Этот вариант должен быть принят руководителем к последующей реализации.

5. Оформление и фиксация решения. Как сделать решение официальным документом? Выбранный руководителем вариант действий должен быть соответствующим образом оформлен в виде приказа, распоряжения, инструкции, бизнес-плана, проекта, бюджета и т.д. Управленческое решение официально считается принятым, когда оно зафиксировано руководителем, несущим основную ответственность за его реализацию. Данная стадия завершает процесс рационального принятия решения, однако, он не будет выполнен без включения в него двух стадий, относящихся к процедуре решения, - «продажи» решения исполнителям и оценки первых результатов реализации.

6. «Продажа» решения исполнителям. Как заинтересовать подчиненных в реализации решения? «Продать» исполнителям принятое решение означает заинтересовать их в его реализации. Для этого руководитель использует как позитивные стимулы (премии, повышение в должности, перевод на высокооплачиваемую работу при условии выполнения принятого решения), так и негативные (угроза снижения заработной платы, отмены премий, понижения в должности, увольнения в случае его невыполнения). Уровень эффективности решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает, установление обратной связи.

7. Оценка первых результатов реализации. Эта стадия необходима для установления обратных связей, позволяющих вовремя скорректировать принятое решение. Если первые результаты его реализации не соответствуют целям, поставленным при принятии решения, это означает, что они были нереальными, либо был выбран ошибочный вариант их достижения. Поэтому процесс принятия решения повторяется заново, и оно корректируется в нужном направлении. (12; 91)

Следует отметить, однако, что, достаточно чёткое последовательное разделение на этапы является упрощением, так как реальные этапы принятия решений часто в той или иной степени осуществляются параллельно. Например, при определении проблемы параллельно хотя бы в общем виде формулируют цели их решения.

Обосновать и решить проблему с первого раза редко удаётся. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей даёт возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путём использования более эффективных средств её достижения. Ключом к успешному решению является корректировка ранее сформулированных проблем, целей, вариантов решения. Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса принятия решения к предыдущим этапам.

Особый интерес вызывает последовательность действий по целенаправленному выбору наилучшего варианта решения из выявленного множества и роль руководителя в этом процессе. С учетом изложенного можно рассмотреть общую технологию разработки управленческого решения.

Констатация возникновения проблемы, ее описание - первый шаг на пути решения проблемы - полное и правильное ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Первый - проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, узнать о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Второй - проблемой является также потенциальная возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дело идет хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае осознание проблемы, это понимание - что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в организации. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. В результате определения проблема сама по себе становится процедурой в несколько шагов:

Конкретизация содержания проблемы;

Локализация места возникновения проблемы

Определение момента возникновения проблемы;

Установление тенденций развития проблемы от момента возникновения до констатации;

Определение необходимости осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения (13; 153).

Определение причин возникновения проблемы. Для выявления причин возникновения проблемы собирают и анализируют внутреннюю и внешнюю информацию - анализ рынка, компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению, составление карты мнений, построение причинно-следственной диаграммы. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения, важна ее достоверность и точность, при этом возможно ее сознательное или бессознательное искажение. Основными способами определения причин возникновения проблемы являются выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшествующих возникновению проблемы, выявление объектов, аналогичных (сходных) рассматриваемому, установление различий в объектах, а также построение причинно-следственной диаграммы, и карты мнений. Разработка вариантов решения, их оценка. На данном этапе необходимо сформулировать набор альтернативных решений проблемы, выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, достичь целей. Как правило, число вариантов выбора ограничивают несколькими наиболее желательными альтернативами. Затем оценить возможные альтернативы и перейти к оценке каждой из них. При оценке решения определяются достоинства и недостатки, возможные общие последствия. Для сопоставления решение необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений. Критерии это показатели, которые характеризуют варианты решений и используются для оценки и выбора. Вес (значимость) критерия - количественное выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия в сравнении с остальными критериями. Проведённый в своё время в США анализ практики принятия решений показал, что неуспех принятых решений на 26% обусловлен не уделением должного внимания постановке целей, на 35% - выбору альтернатив, на 25% - ресурсному обеспечению. 13% неудач было обусловлено другими причинами. (14; 99)

Исходя из вышесказанного, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает чёткой организации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить её вопреки реальному ходу событий.

Другое

Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия Оценка финансового положения

Другое

Как оплачивается работа в ночное время по тк рф Что такое работа в ночное время публикации

Судебные споры

Какие вопросы следует задавать на собеседовании с бухгалтером

Закон и право. Страхование. Кодексы. Недвижимость. Кредитование

Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа. Метод матриц открытия

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия Оценка финансового положения

Как оплачивается работа в ночное время по тк рф Что такое работа в ночное время публикации

Какие вопросы следует задавать на собеседовании с бухгалтером

Презентация на тему "Эволюционное учение Ч

История науки и техники Презентация по истории на тему наука

Презентация на тему «Даниэль Дефо

скалярным квадратом вектора