Эффективность деятельности в организации в определённой степени зависят от того, как сложатся личные отношения между работниками в организации. Эти отношения связаны с личными пристрастиями и симпатиями работников друг с другу, основанными на одних и тех же нормах и ценностях, сходных объектах отождествления и т. п. Неформальные отношения, которые таким образом возникают в организации, часто имеют гораздо большее значение для людей, чем формальные деловые отношения. Поведение, которое работники склонны проявлять в таких ситуациях, может явно отличаться от рационального поведения. Для такого поведения характерны спонтанность, непосредственность, открытость, взаимное доверие и личный интерес. Кроме того, возникает желание использовать практически все (одежду, терминологию, символы, поведение и др.) для усиления ощущения общности. Организация может при определенных условиях предоставлять своим работникам такую возможность, формируя соответствующую организационную культуру.

При реализации психологических (социально-психологических) отношений существуют тенденции обеспечения выраженного единства организации с одной стороны, с другой – сохранения индивидуальности и самостоятельности отдельными структурными подразделениями. Последнее не всегда соответствует общей направленности организации, что создает определенную напряженность и порой воспринимается в организациях негативно. Таким образом, одной из основных проблем социально-психологических отношений в организации состоит в определении баланса между потребностью в единстве организации в целом, связанной с общеорганизационной культурой и ценностями и единстве структурного подразделения в частности, обусловленными сильной эмоциональной поддержкой, связанной с отношениями в отдельной группе.

Социально-психологические отношения, механизм организационной и групповой отождествленности, связаны с такими социальными феноменами в организации как неформальная структура управления, групповое давление, групповая сплоченность, неформальный лидер.

Неформальная структура представляет собой совокупность устойчивых связей в организации, основанных на неформальных отношениях. Существование неформальной структуры в организации объективно, поскольку ней проявляется деятельность людей, имеющих личные интересы, ценности, симпатии и т.п.

Основными элементами неформальной структуры являются неформальные группы. Неформальная группа – это спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. В организации неформальную группу могут составлять: все работники структурного подразделения; часть работников подразделения (явление референтности); отдельные работники различных подразделений. В большинстве случаев группу образует структурное подразделение. Это обусловлено в первую очередь совместным трудом работников подразделения, наличием общей цели, достаточно интенсивным уровнем общения, наличием общего руководящего центра.

Таким образом, в рамках единой организации параллельно имеют место две основные структуры: формальная, отражающая официально установленное положение каждого звена и работника в организации, определяемое Должностными инструкциями, Положениями, приказами и распоряжениями руководства и другими актами, которая имеет безличный характер и неформальная. Оптимальный результат и повышение конкурентоспособности достигается в том случае, если формальные и неформальные отношения, структуры преследуют общие цели и действуют в одном направлении, согласованно. Чем выше степень единства, тем более эффективной является деятельность аппарата управления, основанная на внесении изменений в формальную структуру. Применение новых методов и техники управления, организационных, правовых, технических, технологических нововведений, совершенствование организации труда не вызывает принципиальных затруднений, если положительный эффект от них очевиден. Организация обладает высокой управляемостью, саморегуляция способствует росту эффективности производства и повышению конкурентоспособности.

В случае преобладания в организации неформальных отношений и, соответственно, неформальной структуры, личные отношения работников становятся определяющими в их совместной деятельности, которая, в силу различных интересов, может выливаться как в формы делового сотрудничества, так и в саботаж и даже во взаимное вредительство. Документы организационного регламентирования в такой организации либо почти полностью отсутствуют, либо с ними за ненадобностью никто из работников не знаком. Попытка исправить положение совершенствованием формальной структуры оказывается бессмысленной, так как сводится к корректировке никому не нужных и неизвестных бумаг. Новшества внедрять крайне затруднительно, потому что саморегуляция господствует над управляемостью, сводя все попытки изменений к сохранению существующего состояния. Такое состояние является неэффективным с точки зрения развития организации, снижает уровень конкурентоспособности организации и может даже привести к банкротству.

В реально функционирующей организации зачастую имеют место отдельные участки деятельности, где преобладают формальные или неформальные отношения. При этом различные должностные позиции по-разному включены в формальную и неформальную структуры. Например, бухгалтерская служба, имеющая дело с банками и проверками извне, строго придерживается официальных правил. Работники отдела сбыта, сталкивающиеся с непредсказуемостью рынка, необходимостью разъездов и командировок, решения служебных вопросов в нерабочее время из-за перегруженности в периоды подготовки к заключению сделок или выставок, более вовлечены в неформальную структуру. Единицей деятельности, однозначно принадлежащей к той или иной структуре, является социальная роль.

Под социальной ролью понимается комплекс образцов поведения, связных с выполнением какой-либо функции, которую берет на себя исполнитель роли. Роль определенным образом связана с другими ролями, что позволяет предсказывать взаимное поведение их носителей. Нет роли без другой, ей противостоящей; руководитель – подчиненной; друг – друг; муж – жена; докладчик – слушатель и т.п. Для того, чтобы работники организации могли успешно строить свои отношения, они должны знать, с каких позиций партнер будет играть свою роль: формальной или неформальной структуры. Иначе нарушается взаимопонимание, что приводит к напряженности в общении, межличностным и внутренним конфликтам. Например, когда руководитель наказывает подчиненного, находящегося с ним в дружеских отношениях, но тут же высказывает просьбу выполнить служебное поручение в свободное от работы время. При этом любой поступок обоих нарушает требования ни одной, так другой структуры.

Устранение противоречий между формальной и неформальной структурами, имеющее целью повышение эффективности функционирования организации, возможно путем комплексного применения ряда мероприятий:

· технико-технологических (приобретение дополнительной техники, более совершенного оборудования, расширение производственных площадей, изменения технологии производств и т. п.);

· организационно-экономических (изменение организационной формы, рационализация документооборота, совершенствование системы оплаты труда, совершенствование структуры управления, изменение стиля управления, регламентация деятельности, увеличение численности персонала, обучение, воспитание, расстановка и перестановка работников и т. п.);

· социальных (совершенствование организационной культуры, внедрение программ социального обеспечения и т. п.)

Проблема социальной адаптации работника в организации в целом и структурном подразделении в частности, включения его в неформальную структуру раскрывается феноменом группового давления, который в социальной психологии получил название феномена конформизма. При этом, конформность или конформное поведение представляет собой социально-психологическую характеристику позиции работника относительно позиции коллектива, принятие или отвержение им определенного стандарта, мнения, свойственного коллективу, меру его подчинения давлению коллектива в том случае, когда столкновение мнений воспринимается работником как конфликт.

А. В. Петровский выделяет три группы конформного поведения: внутреннюю конформность – бесконфликтное принятие индивидом мнения группы; внешнюю конформность – осознанное внешнее согласие при внутреннем расхождении; коллективизм – относительное единообразие поведения в результате сознательной солидарности личности с оценками и задачами коллектива.

Г. М. Андреева к конформному поведению относит еще и негативизм. Негативизм проявляется, например, когда работник ставит своей целью любой ценой противостоять мнению подразделения. Однако в данной ситуации он фактически вновь зависит от группы, так как ему приходится активно продуцировать антигрупповое поведение. Таким образом, он является очень тесно связанным с групповым мнением. Следовательно, негативизм не представляет собой подлинную устойчивость к групповому давлению. Такой позицией является самостоятельность (независимость, нонконформизм).

Взаимное расположение работников друг к другу, их социально-психологическая общность, проявляющаяся в совместной деятельности и достижении групповой цели, характеризуется феноменом групповой сплоченности. Групповая сплоченность раскрывается в социальной психологии с точки зрения трёх основных позиций.

Во-первых, как межличностная аттракция (притяжение). Систематизировано такое понимание раскрыли А. Лотт и Б. Лотт, определившие сплоченность как «такое групповое свойство, которое является производным от количества и силы взаимных позитивных установок членов группы». В данном случае индекс групповой сплоченности рассчитывается как отношение общего числа положительных взаимных выборов к числу возможных взаимных выборов.

Во-вторых, как результат мотивации группового членства. Д. Картфильд обосновал модель сплоченности как некой результирующей сил или мотивов, побуждающих индивидов к сохранению членства в данной конкретной группе. Совокупность этих сил представлена следующим набором переменных: мотивационная основа аттракции индивида к группе, включающая в себя совокупность его потребностей и ценностей; побудительные свойства группы, отраженные в ее целях, программах, характеристиках ее членов, способе действия, престиже и других признаках, важных для мотивационной основы индивида; предположения индивида об отрицательных или положительных последствиях его членства в группе; сравнительная, субъективная оценка индивида последствий его возможного пребывания в различных группах.

В-третьих, как ценностно-ориентационное единство (ЦОЕ). Согласно А. В. Петровскому сплоченность, как ценностно-ориентационное единство – это характеристика системы внутригрупповых связей, показывающая степень совпадения оценок, установок и позиций группы по отношению к объектам (лицам, задачам, идеям, событиям), наиболее значимым для группы в целом. При этом речь идет о совпадении оценок, прежде всего, в нравственной и деловой сфере, в подходе к целям и задачам совместной деятельности.

Исследуя сплоченность А.В. Петровский разработал «стратометрическую концепцию групповой активности». Основная идея ее заключается в том, что всю структуру малой группы можно представить как состоящую из трех основных слоев, или «страт»: внешний уровень групповой структуры, где даны непосредственные эмоциональные межличностные отношения; второй слой, представляющий собой более глубокое образование, обозначаемое термином «ценностно-ориентационное единство», которое характеризуется тем, что отношения здесь опосредованы совместной деятельностью, выражением чего является совпадение для членов группы ориентации на основные ценности, касающиеся процесса совместной деятельности. И третий слой групповой структуры расположен еще глубже и предполагает еще большее включение индивида в совместную групповую деятельность: на этом уровне члены группы разделяют цели групповой деятельности, и здесь могут быть выявлены наиболее серьезные, значимые мотивы выбора членами группы друг друга (ценности, связанные с более общим отношением к труду, к окружающим, к миру). Этот третий слой отношений был назван «ядром» групповой структуры. Представленная характеристика раскрывает процесс развития внутригрупповых связей, соответствующий развитию групповой деятельности. Три слоя групповых структур обусловливают три уровня развития группы и, соответственно, групповой сплоченности. На первом уровне (что соответствует поверхностному слою внутригрупповых отношений) сплоченность выражается развитием эмоциональных контактов. На втором (что соответствует второму слою – ЦОЕ) происходит дальнейшее сплочение группы, и выражается в совпадении у членов группы основной системы ценностей, связанных с процессом совместной деятельности. На третьем уровне (что соответствует созданию «ядра» в групповых отношениях) интеграция группы проявляется в том, что все члены группы начинают разделять цели групповой деятельности.

Следует отметить, что рост групповой сплоченности сам по себе не обязательно увеличивает производительность труда членов группы. Это обуславливается двумя основными причинами. Во-первых, когда принятые в группе нормы предусматривают низкие уровни производительности. В этом случае члены высоко сплоченных групп будут в большей мере препятствовать ее росту, чем члены низко сплоченных групп. Во-вторых, под влиянием мотивации к групповой деятельности. Эксперименты Р. Стогдилла показали, что производительность и сплоченность имеют тенденцию позитивной связи при высокой мотивации членов группы и обнаруживают тенденцию к негативной связи при низкой мотивации.

Сплочённость связана с совместимостью и сработанностью коллектива.

Совместимость представляет собой оптимальное сочетание индивидуально-психологических особенностей и межличностных ролей членов группы. Совместимость коллектива обусловлена различными условиями, (так например, половые, возрастные характеристики, уровень образованности и культуры, сходство моральных установок, характер, уровень интеллекта и пр.) Особенность психологической совместимости состоит в том, что контакт между людьми опосредован их действиями и поступками, мнениями и оценками. Эффективным можно считать такое сосуществование, которое удовлетворяет всех членов группы и сохраняет их отношения. Несовместимость порождает антипатию, неприязнь, конфликты. Наличие даже двух несовместимых людей (особенно в малых группах) существенно сказывается на психологическом климате в коллективе. Особенно пагубны последствия несовместимости формального и неформального лидера или непосредственно связанных должностными обязанностями руководителей (например, начальник цеха – бригадир). Хорошую совместимость группы рассматривают через понятие сработанности.

Сработанность – это согласованность в работе между участниками, т.е. лучшее сочетание их действий во времени и пространстве. Эффект совместимости чаще возникает в межличностных отношениях, а эффект сработанности обычно является результатом отношений, связанных с производственной деятельностью, является результатом формальных, деловых отношений. Условием сработанности членов коллектива является: четкое распределение обязанностей между членами коллектива; соответствие выполняемой деятельности и профессиональных и личностных возможностей работников; общность целей организации и членов коллектива; соединение разных, но в тоже время дополняющих друг друга, как единое целое, людей; взаимное доверие членов коллектива друг к другу; стремление к взаимной поддержке членов коллектива; взаимопонимание, приводящее к согласованности действий индивидуальных и общих; относительная схожесть взглядов на выполняемую работу и отношение к своим обязанностям.

Под лидерством понимают процесс психологического влияния одного человека на других людей при их совместном стремлении к достижению общих целей. Лидерство не следует отождествлять с руководством. Руководство – это процесс правового воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, вверенной ему собственником предприятия. Б.Д. Парыгин отмечает следующие основные различия лидера и руководителя: лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации; лидерство возникает стихийно, руководитель реальной социальной группы назначается или избирается, т.е. этот процесс не является стихийным, а осуществляется целенаправленно, под контролем определенных элементов социальной структуры; выдвижение лидера в большей степени зависит от настроения группы, в то время как руководство – явление более стабильное; сфера действий лидера – в основном малая группа людей, руководство – элемент макросреды, т.е. поле деятельности руководителя шире, поскольку он представляет трудовой коллектив в более широкой социальной системе; руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает более определенной системой санкций, которых в руках лидера нет; процесс принятия решения руководителем значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств (не обязательно связанных с данной группой), в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности.

Хотя по происхождению лидер и руководитель различаются, в психологических характеристиках их деятельности существуют общие черты, которые дают право рассматривать и описывать эту деятельность во многом как идентичную. Лидерство это психологическая характеристика поведения определенных членов группы, руководство в большей степени социальная характеристика отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. Нужно иметь в виду, что руководство представляет собой регламентированный правовой процесс. Вместе с тем, чтобы изучить психологическое содержание деятельности руководителя, можно опираться на знания процессов лидерства и использовать их проекцию в рамках конкретной деятельности руководителя.

Лидером выступает такой член группы, который в результате взаимодействия членов группы выдвигается для решения конкретной задачи. Он демонстрирует более высокий, чем другие члены группы, уровень деловой активности, участия и влияния на решение данной задачи. Таким образом, лидер в конкретной ситуации принимает на себя роль «ведущего» за собой, а остальные члены группы – роли «ведомого». Лидерство необходимо рассматривать как групповое явление - лидер не может реализовать себя в одиночку, он всегда выступает как элемент групповой структуры, а лидерство – как система отношений в этой структуре.

Самым большим упрощением проблемы лидерства и руководства является представление о необходимости «совпадения» лидера и руководителя в одном лице. В этой связи выделяют «официальных» и «неофициальных» лидеров или «формальных» и «неформальных». Под первыми понимают как раз руководителя. Некоторые методические пособия советуют заменить руководителя на того, который оказался (часто в результате различных опросов) лидером в организации или подразделении. Осуществление подобных рекомендаций может привести к дезорганизации их деятельности. На практике в организации, наряду с руководителем могут существовать различные лидеры, которые выдвигаются в каких-то определенных ситуациях. Психологически важно определить сочетание деятельности руководителя и деятельности таких лидеров, а также сочетание черт руководителя и лидера.

В производственном коллективе можно выделить две основные лидерские роли: роль инструментального (делового) и роль экспрессивного (эмоционального) лидера. Эти роли являются имманентными любому коллективу – в каждом имеют место два лидера, хотя в отдельных случаях второй лидер может проявлять себя не столь явно. Этот феномен называется «двухполюсная модель лидерства». Роль первого лидера проявляется в организации профессиональных действий работников, второго - в единении коллектива, создания в нем эмоционального настроя. В обоих случаях имеет место организационно-управленческая составляющая лидерства. В организациях такими лидерами могут являться, например, руководитель и председатель профсоюзного комитета. Эффективная работа достигается в том случае, когда инструментальный лидер является формальным руководителем. В случае если на должность руководителя назначается экспрессивный лидер, эффективность работы, как правило, снижается. Последнее не происходит, когда работник изменяет стиль своего поведения, демонстрируя качества инструментального лидера. И тогда группа выдвигает другого экспрессивного лидера.

Следует отметить, что лидер обнаруживает значительное соответствие своего поведения нормам группы, обусловленное внутренней конформностью. При этом лица, обладающие большим интеллектом, обнаруживают тенденцию быть более активными и менее конформными в группах, чем их менее интеллектуальные партнеры. Данные обстоятельства следует иметь в виду при организации проведения выборов руководителя.

Развитие социально-психологических отношений в организациях должно осуществляться в направлении трансформации внешне заданной группы в психологическую общность людей. В этом процессе можно выделить три стадии.

Первая стадия является начальной. Люди только начинают работать вместе. Социально-психологические отношения слабы и неустойчивы. Периодически возникают конфликты вследствие взаимного неподчинения. Поэтому на этой стадии вполне оправдан авторитарный метод руководства, когда руководитель предъявляет жесткие требования к подчиненным и систематически контролирует выполнение отданных им распоряжений.

Вторая стадия характеризуется завершением взаимного изучения друг друга, определяются позиции работников. На основе симпатий и антипатий, общих интересов происходит образование и преобразование формальных и неформальных групп.

На этой стадии в задачу руководства входит, прежде всего, формирование позитивных ценностей и создание актива. В этой связи меняется управленческая тактика руководителя. Он должен требовать исполнения решений не только от своего имени, но и от имени актива. На этой стадии руководитель переходит от авторитарного к демократическому стилю руководства. При этом некоторые функции управления он передает активу. Актив побуждает остальных к эффективной работе, проявлению инициативы, творческому отношению к труду.

Третья стадия характеризуется тем, что в группе появляется высокая сознательность и создается интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство.

Организации, структурные подразделения могут проходить все или некоторые стадии развития социально-психологических отношений. При этом организация в целом и ее отдельные структурные подразделения могут иметь различный уровень их зрелости. Поэтому в организациях постоянно имеют место противоречия социально-психологического характера.

Единство в организации может быть обеспечено путем формирования и поощрения общих ценностей с применением мероприятий как непосредственно, так и опосредованно влияющих на организационную культуру.

1. Мероприятия, непосредственно влияющие на организационную культуру: формирования цели, миссии как кредо; развитие неформальных отношений; образование; описание истории организации; изменение стиля руководства; отбор персонала; развитие личных контактов после окончания рабочего дня; символические вознаграждения; подчеркивание конкуренции с другими организациями для усиления ощущения общности; конструктивные встречи и т. п.

2. Мероприятия, опосредованно влияющие на организационную культуру: внутриорганизационное предпринимательство; децентрализация управления; горизонтальная ротация в работе; горизонтальный обмен результатами; диверсификация производства и т. п.

Для каждой организации должны быть выбраны определенные мероприятия, способствующие усилению отождествленности работников с ней, гордости за нее и желание в ней работать.

Ортобиотика

Бизнес и менеджмент – эта активная умственная деятельность, требующая постоянной отдачи и напряжения нервной системы. Деловых людей гнетет груз персональной ответственности, им приходится решать нестандартные задачи, принимать решения в экстремальных ситуациях. Имеет место постоянный дефицит времени, что ведёт к работе по 12-15 часов в сутки. Приходится жертвовать и выходными. Порой менеджер не знает ничего, кроме работы. Работа подменяет собой всё, делая человека своим заложником. Естественно, все это оказывает влияние на состояние здоровья и личную жизнь. Рекомендации по разумной организации образа жизни даёт ортобиотика – наука, занимающаяся изучением, формированием и организацией образа жизни. Овладение ортобиозом способствует повышению деловой активности работников, производительности их труда, продуктивности творческой деятельности. Ортобиоз, по мнению И.И. Мечникова, это системообразующее условие работоспособности и долголетия человека, укрепления его здоровья.

Здоровье – это такое состояние человека, когда он не болен, а потому способен полностью выполнять множество жизненных функций. В Уставе Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ) приведено следующее определение: «Здоровье – это состояние человека, которому свойственно не только отсутствие болезней или физических дефектов, но и полное физическое, душевное и социальное благополучие». Другими словами, здоровые люди обладают надежными физическими, психологическими и нравственными характеристиками, позволяющими заниматься активной трудовой деятельностью, комфортно общаться. Они производительно работают, предрасположены к творчеству, проявляют инициативу. Им свойственны общительность и чувство юмора, они нормально воспринимают критику, самокритичны, заинтересованно относятся к поддержанию в коллективе нормальных человеческих отношений.

Всем известно, что самое важное и самое дорогое для человека – это здоровье. Его надо беречь и постоянно укреплять. Если руководитель не ценит собственного здоровья, то меньше проявляет заботы и о других людях. Нередко экономия на здоровье персонала оборачивается значительными потерями для бизнеса – это и больничные листы, рост несчастных случаев, снижение производительности за счет не совсем благоприятной атмосферы в коллективе за счет эмоционального напряжения.

Выделяют ряд профилактических мер, которые позволят нормализовать психоэмоциональное состояние.

1. Профилактика радостью. Умение радоваться – это яркий показатель состояния здоровья. Веселые люди стойко переносят тяготы и проблемы современной жизни, они оптимистичны, как правило не падают духом при каких-либо поражениях, а потому у них не формируется «гормон страха», который разрушающе действует на состояние здоровья.

2. Разносторонний образ жизни. Менеджер должен быть гармонично развитым человеком с чувством меры. Периоды напряжений должны чередоваться с периодами покоя. Важным является наличие разнообразных интересов, увлечений, хобби.

3. Разнообразие впечатлений. Яркие, эстетические впечатления стимулируют протекание благотворных физиологических процессов в организме. Однако важно проявлять разборчивость в своих впечатлениях и соблюдать определённые нравственные нормы.

4. Музыка. Музыка выступает как фактор снятия усталости, выравнивания ритма сердца, восстановление сна. Хорошая музыка позволяет ослабить излишнюю возбужденность, перевести из грустного состояния в хорошее настроение).

5. Общение с природой. Отдых на природе обладает способностью умиротворяюще действовать на психику людей, позволяет снизить негативное влияние на органы чувств агрессивной среды современных городов.

6. Гигиена. Смысл гигиены состоит в обеспечении научно обоснованными требованиями, соблюдение которых благоприятствует нормальному функционированию человеческого организма. Гигиена в структуре ортобиоза менеджера выступает в трёх направлениях: гигиена труда; гигиена общения; личная гигиена.

Таблица 16.1 – Направления профилактических мер в организации разумного образа жизни (ортобиоза)

Необходимо учитывать при организации трудовой деятельности следующие рекомендации: не допускать систематического переутомления. Известно, что утомление от физического труда растягивается на 3-4 дня, после напряженного умственного труда – 10-12 дней. Нужно учитывать и общенормативные периоды работоспособности: первые дни недели – врабатывание, середина – наилучшая производительность, конец – снижение работоспособности; в течении года: зимние месяцы выше утомляемость. При этом, нередко работники не придают значения тому, к какому типу они относятся – «совам» или «жаворонкам» - и не учитывают это в организации своей занятости и рабочего времени, нанося тем самым вред своему здоровью. Так, специалистами отмечено, что у «сов» в полтора раза выше среднесуточный выброс адреналина, обеспечивающий им активность в вечернее и ночное время, что ведет к нарушению обмена веществ, накоплению вредных веществ в крови, оседанию их на стенках сосудов, следовательно, возрастает риск атеросклероза, гипертонии.

Культура общения – важный элемент ортобиоза. Необходимо соблюдение правил хорошего тона, доброжелательный настрой к людям, проявление к ним уважительности и деликатности.

Своеобразные инструменты, с помощью которых обеспечивается поддержание и наладка разумного образа жизни – самоконтроль и саморегуляция – предполагают отказ от вредных привычек, соблюдение режима, организация нормального питание, выработка привычки сложные профессиональные задачи решать на «свежую голову».

Кроме того, существенным фактором в укреплении физического и нравственного здоровья человека является семейная жизнь.

Для построения личного ортобиоза была выведена «формула выживания». В качестве слагаемых выживания в ней выступают релаксация (В рек), рекреация (В рел) и катарсис (В кат).

Рекреация – физическое укрепление, соблюдать гарантийный уровень двигательной активности: в течении рабочего дня от 4 до 6 гимнастических пауз (по 2-3 мин), проходить за день примерно 7 км, дыхательная гимнастика.

Релаксация – психическое расслабление, переключение эмоций (аутотренинг – немецкий психолог И. Шульц; работы Вернера Эрхарда – обращаются к себе с вопросами).

Катарсис – моральное очищение, возвышение, душевная разрядка в процессе сопереживания (известный венский психолог Виктор Франкл, внутренний Бог человека – совесть, обращаются к литературе, исторические музеи, культурное общение, и общение с маленькими детьми).

Чем гармоничнее эти составляющие представлены в личном ортобиозе менеджера, тем выше его шансы в эффективном исполнении своих профессиональных обязанностей, развитии лучших личных и деловых качеств. Деловые люди должны быть заинтересованы в познании и соблюдении параметров формулы «выживаемости».

Коэффициент выживаемости

При числовом определении коэффициента, время сна (физиологическая норма – 6 часов) было принято за постоянную величину. Если вычесть из времени суток (24 часа) время на сон, то на активную деятельность остается 18 ч. Нормальное функционирование организма обеспечивается при условии, что в течение каждого шестичасового цикла будет переключение на другой вид функционирования.

Итак, в целях поддержания своей работоспособности и жизненного тонуса полезно в течение каждого шестичасового цикла один час использовать на рекреацию, релаксацию, катарсис. Конкретное распределение времени по каждому компоненту ортобиоза должно осуществляться исходя из состояния здоровья, характера труда, экологических условий, в которых протекает жизнь работника, но в течение дня следует затрачивать на ортобиоз не менее трёх часов.

Контрольные вопросы и задания

1. Какие свойства личности образуют индивидуальность человека?

2. Какие качества включают в психологический портрет личности?

3. Какие качества учитывают при составлении профессиограммы менеджера?

4. Дайте характеристику феномена группового давления.

5. В чём значение инструментальной и эмоциональной роли лидерства?

6. В чём состоит значение неформальной структуры управления в организации?

7. Какие мероприятия способствуют обеспечению единства в организации?

8. Дайте характеристику ортобиозу.

1. Неформальные отношения в организации

1. 1. Характеристики неформальных отношений в организации

2. Причины возникновения неформальных отношений в организации

3. Управление неформальной организацией

3. 1. Проблемы и выгоды, связанные с неформальными организациями

Список литературы

1. Неформальные отношения в организации

Формальная организация создается менеджментом намеренно, но после этого становится также социальной средой, в которой люди взаимодействуют не по указке начальства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы, в результате чего возникает множество групп, основанных на дружбе, -- неформальных групп, вместе представляющих неформальную организацию.

Неформальная организация-- это спонтанно сформировавшаяся группа людей, регулярно взаимодействующих с какой-то определенной целью. Как и в случае с формальными организациями, именно эти цели являются причиной существования неформальных организаций. Мы опишем их позже. Дело в том, что в рамках большой организации существует множество неформальных групп, большинство которых произвольно объединяется в некую сеть. Рабочая среда очень способствует созданию неформальных групп. Формальная структура и задачи организации объединяют ежедневно людей, которые проводят вместе много времени, порой не один год. Люди, которые при других обстоятельствах вряд ли встречались бы так часто, проводят в обществе коллег больше времени, чем в кругу семьи. Более того, зачастую характер задач, которые они решают, заставляет их постоянно общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены организации зависят друг от друга во многих аспектах, и естественным следствием этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

Описывая процесс развития неформальной организации, Л. Сэйлес и Дж. Стросс утверждают: что сотрудники на основе контактов и общих интересов формируют дружеские группы, которые произрастают из самой организации. Но сформировавшись, они начинают жить своей жизнью, практически не связанной с трудовым процессом, на основе которого они возникли. Это динамичный, самогенерируемый процесс. Сотрудники, объединенные рамками формальной организации, взаимодействуют друг с другом, что способствует возникновению благосклонных и приятельских отношений между людьми. Эти отношения, в свою очередь, становятся базой для самых разных видов деятельности, многие из которых не связаны с должностными обязанностями: совместные обеды, помощь в работе, борьба с аутсайдерами и т.д. Расширенные возможности для взаимодействия способствуют более крепким связям между членами группы, и она становится чем-то большим, чем простое объединение людей. В ней формируются свои правила действий -- комплекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменениям. Группа становится организацией.

1. 1. Характеристики неформальных отношений в организаци и

Неформальные организации и причины, по которым люди в них вступают, имеют характеристики, как сходные с формальными организациями, так и отличные от них. В неформальных организациях, как правило, имеются четкие нормы относительно стиля одежды, поведения, приемлемых типов работы и протокола. Чтобы обеспечить их выполнение, группа может применять довольно жесткие санкции. Тех, кто их нарушает, группа может подвергнуть остракизму. Это очень жестокое и эффективное наказание, если человек зависим от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей, что бывает очень часто.

Социальный контроль со стороны неформальной организации может повлиять на мотивацию людей стремиться к достижению целей формальной организации, а также на их отношение к менеджерам и к их решениям. Обсуждая групповые нормы, У. Скотт утверждает: "Эти стандарты могут не совпадать с ценностями формальной организации, в результате чего индивидуум может оказаться в ситуации, когда к нему предъявляются конфликтующие между собой требования".

Люди также используют неформальные отношения для обсуждения предполагающихся или фактических перемен в их подразделении или в организации. Неформальные организации, как правило, сопротивляются переменам, что частично объясняется тем, что перемены зачастую несут в себе угрозу дальнейшему ее существованию. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение, связанное с притоком большого числа новых работников, и т.д. могут привести к распаду неформальной группы или к уменьшению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных потребностей. Иногда эти перемены помогают укрепить статус и пасть конкурирующим неформальным группам.

Поскольку люди реагируют не на объективно происходящие, а на воспринимаемые ими события, предложенное изменение может быть воспринято группой как более угрожающее, чем оно есть на самом деле.

Если члены группы видят в переменах угрозу ее дальнейшему существованию, их совместному опыту, удовлетворению социальных потребностей, общим интересам или позитивным эмоциям, сопротивление переменам неизбежно.

2. Причины возникновения неформальных отношений в организации

Для вступления в группы и неформальные организации у людей всегда имеются причины, но они часто не осознают их. Как показали Хоторнские эксперименты, принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные для них, чем зарплата. Самыми важными причинами присоединения к неформальной группе являются чувство причастности, взаимопомощь, защита, общение, симпатия и общие интересы.

Основная причина вступления в неформальную группу -- стремление удовлетворить потребность в причастности, которая является одной из сильнейших потребностей человека. Было обнаружено, что люди, работа которых не обеспечивает им возможности налаживать социальные контакты, как правило, ею не удовлетворены. Другие исследования показали, что причастность к группе и ее поддержка способствуют удовлетворению людей работой. Но, несмотря на то, что потребность в причастности сегодня признана всеми, большинство формальных организаций планомерно над усилением социальных контактов не работают, и работники зачастую просто вынуждены примыкать с этой целью к неформальным группам.

В идеальной ситуации подчиненные должны иметь возможность без ограничений обращаться к своему непосредственному начальству за советом либо для обсуждения своих проблем. В противном случае начальнику следует тщательно проанализировать свои взаимоотношения с подчиненными. Люди, ошибочно или верно, обычно думают, что начальник в формальной организации будет считать их плохими работниками, если они будут спрашивать его, как выполнить то или иное задание; многие просто боятся критики. Далее, в любой организации существует множество неписаных правил, которые регулируют менее важные процедуры, например продолжительность перерыва на кофе, отношение начальника к посторонним разговорам и шуткам, стиль одежды. Понятно, что по таким вопросам работники обращаются к начальнику редко.

Обычно в таких случаях они предпочитают прибегнуть к помощи коллег. Например, рабочий-новичок, вернее всего, попросит объяснить, как выполнить ту или иную операцию, другого рабочего, т.е. он будет стараться примкнуть к уже сформировавшейся социальной группе, включающей опытных рабочих. И эта ситуация выгодна обоим: и получающему, и оказывающему. Первый получает нужный совет, а второй -- престиж и самоуважение. Таким образом, потребность в помощи способствует возникновению неформальных групп сразу двумя способами.

Осознанная потребность в защите также является важной причиной присоединения людей к той или иной группе. Хотя в наши дни реальная физическая опасность в рабочей среде -- явление крайне редкое, первые профсоюзы возникли именно на базе социальных групп людей, которые собирались в пабах и обсуждали неправомерные действия руководителей. И сегодня члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга, прикрывая тех, кто нарушает правила.

Одной из важных причин вступления людей в неформальные группы является также стремление получить доступ к каналу неформальных коммуникаций -- каналу слухов. По ним распространяются слухи и другая информация, которая либо вовсе не доходит из официальных источников, либо доходит с большим опозданием. Эта информация способна удовлетворить потребность индивидуума в психологической защите и причастности, а также обеспечить быстрый доступ к связанной с его деятельностью информации.

3 . Управление неформальной организацией

Менеджерам необходимо понимать, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто обратил внимание на этот фактор и занимался вопросами создания неформальных организаций, был Дж. Хоманс. Под видами деятельности Хоманс понимает задачи, выполняемые людьми. Выполняя эти задачи, люди взаимодействуют друг с другом. Это взаимодействие приводит к возникновению определенных чувств -- позитивного или негативного отношения друг к другу и к менеджерам. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

Поскольку эмоции группы влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут повлиять и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций -- позитивные они или негативные -- они способствуют либо повышению, либо снижению эффективности, а также прогулам, текучести кадров, жалобам и другим факторам, определяющим успех. Поэтому, хотя формальные группы создаются не менеджерами и не контролируются ими в полной мере, чтобы организация достигла своих целей, ими надо эффективно управлять.

3. 1. Проблемы и выгоды, связанные с неформальными организациями

Одна из самых больших проблем, препятствующих эффективному управлению неформальными организациями, заключается в том, что менеджеры по природе относятся к ним негативно. Некоторые даже считают, что неформальная организация -- признак неэффективного менеджмента. По сути, как мы знаем, создание неформальных организаций -- явление естественное; они есть в каждой организации, и, как в случае с другими факторами менеджмента, связаны как с проблемами, так и с выгодами.

Действительно, некоторые неформальные группы порой ведут себя непродуктивно и мешают достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, ведущие к негативному отношению к руководству. Групповые нормы нередко приводят к тому, что эффективность группы будет ниже установленных менеджментом стандартов. Тенденция к сопротивлению переменам часто препятствует новаторству. Однако все эти явления, как правило, -- лишь реакция группы на воспринимаемое ею отношение менеджмента к ней. Правомерно или нет, члены группы воспринимают, что к ним относятся несправедливо, и реагируют на это так, как отреагировал бы на несправедливость любой человек.

Все это иногда мешает менеджерам увидеть потенциальные выгоды неформальных организаций. Поскольку люди в группе сообща работают над достижением организационных целей, лояльность к группе часто перерастает в лояльность к организации. Люди могут отказываться от более выгодной работы в других компаниях лишь потому, что не хотят лишиться налаженных социальных контактов. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации нередко даже превышают формальные стандарты. Например, сильный командный дух некоторых организаций является следствием именно неформальных взаимоотношений, а не соответствующих усилий менеджмента. Даже неформальные каналы коммуникации иногда помогают формальной организации, дополняя формальную систему обмена информацией.

Если менеджеры не находят путей эффективного сотрудничества с неформальными организациями или стараются подавить их, они упускают возможность воспользоваться всеми этими потенциальными выгодами. В любом случае, независимо от того, полезна или вредна неформальная организация, она существует, и с ней надо считаться. Даже если менеджмент распустит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, причем, вернее всего, она будет испытывать по отношению к начальству резко негативные чувства.

Ранние теоретики менеджмента предлагали одно решение проблем, связанных с неформальной организацией, -- уничтожить ее. Современные ученые сосредоточились на том, чтобы "заставить" неформальную организацию помочь формальной организации в достижении ее целей. У. Скотт и К. Дэвис, например, предлагают следующее решение.

1. Признать существование неформальной организации и то, что уничтожить ее возможно, лишь уничтожив формальную организацию. Следовательно, менеджменту надо ее признать, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Дэвис пишет: "Каждому менеджеру надо узнать, кто является лидером каждой неформальной группы, и сотрудничать с ними, поощряя тех, кто способствует достижению целей организации. Если неформальный лидер работает против своего работодателя, его влияние может снизить мотивацию и удовлетворение работой членов его группы".

3. Прежде чем предпринять какое-либо действие, проанализируйте его возможное негативное влияние на неформальную организацию.

4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в процессе принятия решений.

5. Контролируйте распространение слухов, максимально быстро распространяя точную информацию.

Список литературы

1. Афоничкина А.И. Основы менеджмента/ под ред. А.И. Афоничкина. - СПб.: Питер, 2007. - 528с. - (Серия «Учебник для вузов»).

2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/ пер с англ.под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2004. - 496с.

3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2008. - 710 с.

4. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: Учебное пособие. - М.: Издательство «Омега-Л», 2007. - 406с. - (Высшая школа менеджмента).

5. Гибсон Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы /Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. X. Доннелли-мл. -- М., 2005.

6. Карпов А. В. Психология менеджмента: учебное пособие / А. В. Карпов. -- М., 2007.

Билет №3 Понятие о субъекте и объекте управления. Управленческие отношения в организации.

1.Субъект управления - это руководитель, коллегиальный орган или комитет, осуществляющий управленческое воздействие. Руководителем может быть как формальный, так и неформальный лидер коллектива. В свою очередь, субъект управления может быть и объектом у правления, для вышестоящих руководителей.

Объект управления - это отдельная личность или группа, которая может быть объединена в какое-либо структурное подразделение и на которую оказывается управленческое воздействие. В настоящее время все больше распространяется идея партиципативного менеджмента, т. е. такого управления делами организации, когда в разработке и принятии наиболее важных решений участвуют все члены организации, в том числе и рядовые. В этом случае объекты управления становятся его субъектами.

Таким образом, центральная фигура в управленческом процессе - человек, который может выступать и как субъект, и как объект.

2.Осуществляя управление, участники этого процесса (субъекты и объекты управления) вступают друг с другом в управленческие отношения.

Управленческие отношения существуют там, где есть управленческая деятельность. Управленческие отношения порождаются целями управления. Управленческая деятельность выступает прежде всего как социальная деятельность, т. к. направлена на регулирование деятельности людей, преследующих определенные цели в соответствии со своими потребностями и интересами.

Содержание управленческих отношений зависит от характера управленческого труда. Отношения между людьми, например при принятии управленческого решения, отличаются от отношений, складывающихся при осуществлении функции контроля. Объективную основу управленческих отношений составляют общественные потребности в управлении. Сторонами управленческих отношений являются субъект и объект управления и различные субъекты управления. Между ними осуществляется связь и взаимодействие: по вертикали между вышестоящими и нижестоящими ступенями управления, по горизонтали между обладающими равными правами звеньями управления. Главной характеристикой иерархической структуры управленческих отношений (отношений по вертикали) являются отношения субординации, т.е. прямая и обязательная подчиненность низшего уровня управления более высокому уровню. Управленческие отношения по горизонтали -отношения подсистем управления, имеющие равные права, но выполняющие разные задачи управления. Это отношения координации, согласования управляющих действий. В нормативных документах по правам подразделений в отношении управленческой деятельности должны указываться, какие их действия и в каких случаях подлежат согласованию с другими управленческими подразделениями. Люди, вступающие в управленческие взаимоотношения, должны руководствоваться целями организации и общественными интересами, а не личными, корыстными интересами и интересами своего подразделения и уровня управления.

Управленческие отношения могут быть официальными (формальными) и неофициальными (неформальными).

Формальные управленческие отношения - это система связей между субъектом и объектом управления. Деятельность исполнителей регулируется положениями, инструкциями, приказами, другими нормативными документами. Формальные управленческие отношения предполагают руководство и подчинение. Официальные акты руководителя должны вызывать у подчиненного побуждение к действию независимо от его желания. В то же время, когда таких актов слишком много, подчиненные лишаются возможности творческого мышления и инициативы. Если решения своевременно не принимаются или недостаточно проработаны и некомпетентны, возникает неоправданная самостоятельность или бездействие.

Вступая в управленческие отношения для осуществления управленческого труда люди следуют не только официальным нормам и правилам.

Они обсуждают и решают вопросы управления на основе личных отношений, симпатий и антипатий.

Неформальные управленческие отношения складываются в рамках служебных связей, но выходят за рамки формально предписываемых правил. Неформальные отношения, не связанные с прямым выполнением прямых должностных функций, возникают по товарищеским, родственным и другим причинам. Неформальные управленческие отношения могут содействовать или противодействовать развитию формальных управленческих отношений. Существование неформальных управленческих отношений избежать невозможно, т.е. каждый человек независимо от его поста является личностью с достоинствами и недостатками, симпатиями и антипатиями. Сложность только в том, чтобы неформальные управленческие отношения не заменили формальные, а работали с ними в одном и том же направлении. Во многом это зависит от первого руководителя, стиля его работы и личных интересов.

Управленческие отношения в организации: понятие и типология

Организация состоит из двух крупных подсистем – управляющей (субъект управления – S) и управляемой (объект управления – O). Связи между субъектом и объектом управления и составляют существо управленческих отношений.

По пространственной ориентации отношения подразделяются на:

· субординации (или по вертикали) – представляют собой отношения распорядительства и администрирования, с одной стороны, и отношения подчиненности, исполнительства – с другой, возникают и регулируются на основе нормативных актов и должностных инструкций, носят обязывающий характер.

· координации (или по горизонтали)–представляют собой отношения между сотрудниками организации, которые занимают равное и независимое положение в служебной иерархии, возникают для согласования и информирования о действиях различных подразделений по достижению целей организации.

По роли и месту в структуре могут быть выделены:

· основные отношения , которые определяют строение системы и формируют главный контур организационной структуры;

· дополняющие отношения, которые создают условия для эффективной реа­лизации основных связей;

· дублирующие отношения , которые обеспечивают гарантированность осу­ществления определенных функций системы и ее отдельных подразделений в случае нарушения обеспечивающих их реализа­цию связей.

· Контрольные отношения , которые обеспечивают рациональность как отдельных межкомпонентных связей, так и всей структуры организации в целом;

· корректи­рующие отношения, которые обеспечивают внесение изменений в реализацию межкомпонентных связей организации, позволяют устранить отклонения, возникшие в процессе функционирова­ния системы, и адаптировать существующую структуру к новой ситуации.

По характеру воздействия могут быть выделены:

· положительные связи;

· от­рицательные связи;

· нейтральные связи.

По прерывистости могут быть выделены:

непрерывные отношения , которые составляют основу организации, обеспе­чивают стабильность ее структуры

дискретные отношения , которые предполагают наличие определенных вре­менных разрывов в реализации.

По вариабельности могут быть выделены:

Инвариантны е отношения, которые могут оставаться практически неизменными при различном изменении ситуации и условий функционирования организации;

Вариабельные отношения, которые при определенном изменении ситуации также изменяют свои характеристики

Цель: формирование практических умений разработки системы мотивации персонала организации.

Студенты должны выявить сущность и функции мотивации трудовой деятельности. Особое внимание следует обратить на современные подходы и теории мотивации персонала. Также рекомендуется определить процедуру проектирования системы мотивации персонала на предприятии. На занятии студентам необходимо дать ответы на поставленные вопросы, а также с помощью анализа и обсуждения конкретной ситуации и выполнения практических заданий закрепить знания по данной теме на практике. Формы контроля знаний: опрос, дискуссия, обсуждение конкретной ситуации, презентация результатов выполнения практических заданий, анализ результатов выполнения самостоятельной работы по теме.

1. Мотивация трудовой деятельности: сущность, функции.

2. Источники мотивации.

4. Процессуальные теории мотивации.

5. Система методов мотивации труда: состав, принципы реализации.

6. Инструменты мотивационного процесса.

7. Модель современной комплексной системы мотивации.

9. Практические задания.

Менеджер по продажам одной фирмы И.Иванов имеет намерение приобрести автомобиль, которые, по его мнению, придаст ему определенный вес в коллективе, повысит качество его жизни за счет ранее отсутствовавшихся удобств. Оценив свои возможности, он определил три пути достижения своей цели:

1. взять автомобиль в лизинг;

2. увеличить объем продаж в своей фирме, получить больший объем прибыли и приобрести автомобиль;

3. участвовать в розыгрышах лотереи и выиграть автомобиль.

1. Используя процессуальную концепцию мотивации В.Врума, определите наиболее обоснованное с мотивационной точки зрения поведение менеджера, реализующего свою потребность.

2. Какой путь удовлетворения потребности мотивационно более обоснован?

Проанализируйте ситуации, сложившиеся на фирме, и предложите способы мотивации сотрудников с целью устранения конфликтной ситуации с максимальной пользой для организации (анализ ситуации проводится по заданной ниже схеме мотивационного процесса:

2. Из офиса генерального директора происходят утечка информации конкуренту.

3. Работники крупной корпорации противятся слиянию с другой крупной компанией.

4. Опытный (10 лет стажа работы) специалист стал хуже выполнять задания.

5. В организации работают преимущественно женщины, межличностные отношения напряжены.

Схема мотивационного процесса:

1. анализ ситуации: место сложившейся ситуации (организация, рабочее место), участники ситуации (взаимосвязи, кандидатуры);

2. определение проблемы: формулирование проблемы, причины и мотивы;

3. постановка целей мотивации работника (работников): выявление потребностей, определение иерархии потребностей, анализ изменения потребностей, «потребности-стимулы», стратегия, способ мотивации;

4. осуществление мотивации: создание отвечающих потребностям условий, обеспечение вознаграждения за результаты, создание уверенности и возможности достижения цели, создание впечатления от ценности вознаграждения;

5. управление мотивацией: контроль за ходом мотивационного процесса, сравнение полученных результатов с требуемыми, корректировка стимулов.

Определите условия практической реализации основных современных теорий мотивации:

Практическое занятие по теме «Формы оплаты труда персонала»

Цель: формирование практических умений оптимального выбора механизма оплаты труда персонала организации

Методические рекомендации к занятию. Студенты должны выявить сущность и роль стимулирования в системе управления персоналом. Особое внимание обратить на формы, системы и методы регулирования оплаты труда персонала предприятия. Также рекомендуется определить процедуру формирования механизма эффективного стимулирования труда персонала. На занятии студентам необходимо дать ответы на поставленные вопросы, а также с помощью анализа и обсуждения конкретной ситуации и выполнения практического задания закрепить знания по данной теме на практике. Формы контроля знаний: опрос, дискуссия, обсуждение конкретной ситуации, презентация результатов выполнения практического задания.

1. Роль стимулирования в системе управления персоналом.

2. Подсистема оплаты труда персонала: назначение, основные цели

3. Принципы организации заработной платы

4. Регулирование оплаты труда

5. Структура оплаты труда сотрудника организации

6. Основная заработная платы: формы, системы, мотивационный механизм реализации.

7. Дополнительная заработная плата и мотивационный механизм ее реализации.

8. Премирование и мотивационный механизм его реализации.

9. Социальные выплаты и мотивационный механизм их реализации.

10. Современные тенденции в области оплаты труда и формы их реализации.

11. Анализ ситуации.

12. Практическое задание.

Денис Ковальчук является Генеральным директором и владельцем компании «Ника», занимающейся импортом и оптовой торговлей компьютерной техникой. В компании работают два специалиста по закупке компьютеров за рубежом, получающие должностные оклады и месячные премии в размере 40% от оклада (решение о выплате премий принимает Генеральный директор), и пять коммерческих агентов, занятых продажами на внутреннем рынке и получающих комиссионные в размере 10% от суммы продаж. Цены на реализуемые компьютеры устанавливает Генеральный директор. Анализ финансовых результатов за последние шесть месяцев показал Денису, что прибыльность компании стала сокращаться, несмотря на постоянный рост объемов реализации и сохранении товарных запасов на одном уровне, и, что, кроме того, увеличились сроки сбора дебиторской задолженности. Специалисты по закупкам в течение всех шести месяцев получали 40% премии, однако их вознаграждение составляло только 40% от среднего дохода коммерческого агента.

Вопросы для анализа, обдумывания и обсуждения

1. Проанализируйте развитие ситуации в «Нике». Чем можно объяснить достигнутые результаты? Как они могут быть связаны с системой компенсации?

2. Какую систему вознаграждения Вы предложили бы для «Ники»?

3. Как бы Вы посоветовали Денису внедрять эту систему?

Разработайте положения, регулирующие механизм оплаты труда в организации.

Деловая игра «Конфликт на промышленном предприятии» к теме «Конфликты в организации»

I. Цель игры. Ознакомить студентов с конфликтными ситуация ми, возникающими на промышленных предприятиях в период их реконструкции, научить распознавать причины и виды конфликтов, а также находить возможные варианты их решения.

II. Установка. Акционерное предприятие, выпускающее продукцию химического профиля (например, моющие средства), оказалось на грани банкротства. Продукция предприятия из-за низкого качества и высокой себестоимости не выдерживает конкуренции на рынке сбыта. Для рентабельной работы предприятия необходимо принять следующие меры:

а) заменить устаревшее оборудование на новое;

б) сократить примерно на (Головину число работников;

в) повысить квалификацию оставшимся работникам;

г) найти (привлечь) дополнительное финансирование;

д) радикально перестроить всю структуру предприятия.

На предприятии работают 100-150 человек. Все работники подразделяются на следующие категории:

а) административно-управленческий аппарат;

б) работники предпенсионного возраста;

в) женщины, имеющие малолетних детей;

г) все остальные работники.

Все работники являются акционерами своего предприятия.

В игре могут принимать участие от 7 до 30человек.

III. Участники игры. 1.

Генеральный директор предприятия. 2.

Технический директор. 3.

Менеджер по финансам. 4.

Управляющий персоналом. 5.

Председатель профсоюзного комитета. 6.

Официальные отношения между работниками организации устанавливаются на стадии формирования организационной структуры, при этом они определяются сферой компетенции каждого специалиста, объемом власти и ответственности.
Таким образом, официальные взаимоотношения определяют три главных условия"
S ответственность,
S власть,
S подотчетность.
I
I Ответственность - это обязательство работника выполнять предписанную работу и отвечать за удовлетворитель- I ное разрешение поставленных задач.
Ответственность может быть общей и функциональной. Общая ответственность за создание необходимых условий работы возлагается на руководителя, а функциональная ответственность за конкретный результат - на исполнителя.
Ответственность определяется занимаемой должностью и связанными с ней взаимоотношениями, она может быть явной (прямой), неявной (косвенной) и делегированной.
Явная (прямая) ответственность возлагается в соответствии с приказом о приеме на работу на определенную должность и функционально-должностной инструкцией (ФДИ).
Неявная (косвенная) ответственность выступает в качестве фактора профессионального роста. Она распределяется пер" сонально с учетом индивидуальности в соответствии с именной ФДИ. Этот вид ответственности имеет большое значение для карьерного роста специалистов.
Делегированная ответственность, как правило, - это переданная работнику его непосредственным руководителем ответственность за выполнение конкретных заданий.
Помимо ответственности, делегированными моїут быть власть и полномочия
I
Власть - это реальная возможность влиять на поведение других людей.
Минимально выделяют 7 каналов власти: принуждение - проявляется в побуждении людей к деятельности вопреки их желанию путем замечаний, перевода на нижеоплачиваемую работу и т.п.;
- влияние - подчиненные ощущают, общаясь со своим непосредственным руководителем; компетенция - характерна для хорошо подготовленных профессиональных руководителей; информация - проявляется в ее «дозировании»; должностное положение - зависит от уровня иерархии: чем выше должностная позиция руководителя, тем больше степень его властного влияния на членов организации; авторитет - играет большую роль в проявлении лидерских позиций руководителя; поощрение - наделяет руководителя большей силой воздействия на подчиненных.
П юмочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.
Управленческие полномочия - это совокупность официально предоставляемых прав и обязанностей принимать решения в интересах организации или ее структурного под- | разделения.
В "’"ответствии с используемым классификационным признаке полномочия могут быть подразделены на виды и подвиды утабл. 2.4).
Делегирование может носить как разовый, так и долговременный характер. Масиггабы и виды делегирования определяйся степенью централизации систем менеджмента организации.
І
Ц прализация - это концентрация властных функций принятия управленческих решений на верхнем иерархическом уровне руководства организации.
Степень централизации менеджмента выражается прежде Сег° в характере организационной структуры управления, Ринятой в организации. Она снижается при переходе от ли- ейн" к линейно-штабной и функциональной структурам Рп полной централизации менеджером делегируется мини- ^льное число функций и полномочий, при децентрализа- ЧИ11 - максимальное.

540 Управление и экономика фармации Таблица 2.4. Классификация полномочий
Способ
реализа
ции
Штабные
парал
лельные
предосте
регающие
Передаются непосредственно от руководителя к подчиненному ему менеджеру и далее другому подчиненному. Выражают систему властных отношений организации и создают иерархию уровней управления
Выражают право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу Консультирование линейного руководства
Of-ывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом Предоставление штабному аппарату прав предлагать и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции Дают право отклонять определенные решения линейного руководства
Оценка документов на соответствие правовым нормам
Распорядительные
Контрольно
отчетные
ным вопросам

Критериями централизации и децентрализации являются такие параметры, как процедуры действия; объект управления; стадия решения проблемы (подготовка решения, принятие >еализация, контроль); характер задач (повторяющиеся, инновационные и др.); пространство, время, качество и количество; функциональная область, в которой решаются задачи (снабжение, производство, реализация, маркетинг, менеджмент).
В табл. 2.5 представлены преимущества и недостатки централизованной и децентрализованной систем менеджмента
Таблица 2.5. Сравнительная характеристика централизации и децентрализации системы менеджмента организации
Преимущества

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

Обеспечение стратегической направленности управления
Принятие решений в руках тех, кто хорошо владеет общей ситуацией
Устранение дублирования функций управления
Обеспечение гибкости и манев- ренк__ти управления
~щение информационных ПІ ков
Сни;т перегрузку второсте- пещ ш проблемами Принятие решений лицами, хорошо знающими конкретную ситуацию 64
Большие затраты времени на передачу информации, ее искажение
Принятие решений лицами, плохо знающими конкретную ситуацию
Негибкий процесс управления
Придает решению тактический характер
Затрудняет координацию управленческой деятельности Игнорирует общеорганизационные интересы
Может привести к разрушению организации

Процедура делегирования полномочий включает следую щие этапы:
1 - поручение отдельным или группе сотрудников индивидуальных конкретных заданий;
II - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным; - формирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.
Делегирование в иерархической структуре управления осуществляется «сверху вниз», поэтому перераспределение и закрепление функций и задач за конкретным подразделением или должностным лицом происходит на каждом уровне.
Условиями эффективного распределения полномочий являются: достаточность полномочий для решения поставленных задач; сбалансированность делегированных полномочии с полномочиями субъектов, с которыми Приходится взаимодействовать;
. четкость линии полномочий, т.е. каждый сотрудник должен знать, от кого получает, кому передает полномочия, перед кем отчитывается и кто отвечает перед ним.
Достижение условий эффективности делегирования обеспечивается реализацией в процессе определения передаваемой части власти, полномочий и ответственности следующих принципов: единоначалие (сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним руководителем); ограничение нормы управляемости (как правило, на высшем и среднем уровнях управления эта норма составляет 5-10 человек);
Норма управляемости - это максимальное количество под-
чиненных и подотчетных работников, деятельностью которых может успешно управлять один руководитель конкретной организации. соответствие (объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности). При превышении ПОЛНОМОЧИЙ над ответственностью организация может столкнуться с административным произволом, а в случае преобладания ответственности над полномочиями -* параличом управленческой деятельности;
координация (состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новым заданием сотрудника); достаточность (масштабы ответственности не должны превышать индивидуальных возможностей сотрудника); мотивированность (расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства).
Эффект делегирования полномочий наиболее часто проявляется через степень удовлетворенности их исполнителей (схема 2.4). В значительной мере эффект делегирования и степень удовлетворенности зависят от двух составляющих: нежелания руководителя делегировать полномочия и нежелания подчиненного брать на себя ответственность.
Нежелание руководителя делегировать полномочия объясняется отсутствием доверия к подчиненным; боязнью риска; трудне ями осуществления контроля; тем, что «сильные» лич сти представляют угрозу; усложнением процесса принятия решений; развитием связей с подчиненными. В свою очередь нежелание подчиненных брать на себя ответственность продиктована боязнью критики за совершенные ошибки; возможными трудностями в решении задач; отсутствием инфор-
Руководитель организации -
готовность делегировать полномочия
Мотиватор
делегирование
полномочий

«Лавинообразный
эффект»
Схема 2.4. Эффект делегирования полномочий
ї
Исполнитель -
готовность принимать новые полномочия

мации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания; перегруженностью работой; отсутствием уверенности в себе; отсутствием стимулов для дополнительной ответственности.
Делегирование оптимизирует работу руководителя, позволяя повысить ее эффективность, но оно не снимает С него обязанности принимать окончательные решения и генеральной ответственности за все происходящее в организации.

---