Что касается центральных городских районов либо в условиях высокого людского потока, аптека не будет испытывать затруднений с покупателями, даже торгуя лекарствами по завышенным ценам. Какой-то части посетителей, испытывающих материальные затруднения, но волею судеб оказавшихся в дорогой аптеке делового квартала, придется вынужденно мириться с ее высокими ценами. Другие, в силу финансовой обеспеченности, просто не будут обращать внимания на стоимость медикаментов. Более того, относительно небольшая, но богатая группа населения лояльна именно к элитным розничным форматам. Это преуспевающие или уже достигшие крепкого финансового положения люди, которым не нужно считать каждый рубль. Для подобной публики посещение престижного аптечного магазина - способ красиво потратить деньги и лишний раз напомнить самому себе о своей состоятельности.

Такие искушенные покупатели, прежде всего, обращают внимание на изысканность дизайна, индивидуальный подход к обслуживанию и наличие дорогой лекарственной и парафармацевтической продукции «brand-name». Несмотря на то что те же самые товары они могут купить дешевле в менее статусных местах, эти покупатели готовы доплачивать за сервис, а по сути - за положительные эмоции и впечатления, полученные в процессе выбора покупки. Кроме сравнительно узкого круга рафинированных клиентов, элитная аптека может рассчитывать и на более широкую категорию обеспеченных покупателей, доходы которых еще не позволяют причислить их к «сильным мира сего». Данная группа потребителей ориентирована на престиж и стремится делать хотя бы часть своих покупок в дорогих магазинах: они готовы платить большие деньги за соответствие имиджу успешного человека.

Проанализировав основные критерии идеальной аптеки, попробуем разобраться с идеальными лекарствами - теми, которые с большой долей вероятности будут востребованы всеми категориями покупателей в аптеках. Обычно при выборе лекарственных средств руководствуются качеством препарата, под которым большинство потребителей подразумевает фармакотерапевтическую эффективность и безопасность, затем принимают во внимание стоимость лекарства и технологические удобства: расфасовку и дозировку, саму лекарственную форму, способы приема и хранения. В самом низу потребительских предпочтений значатся привлекательная упаковка, завод-производитель и страна происхождения.

На первый взгляд, эти высказанные при многочисленных опросах мнения потребителей о приоритетных факторах, влияющих на выбор медикаментов, вполне логичны и достаточно очевидны. Тем не менее это скорее пожелания, чтобы лекарственные средства обладали перечисленными качествами или соответствовали указанным критериям. В реальности предпочтения лекарственным препаратам отдаются не только на основе данных доказательной медицины или найденного фармакоэкономического компромисса финансовые ресурсы/потребности, но и благодаря направленной, а скорее агрессивной рекламно-маркетинговой деятельности производителей и дистрибьюторов. Когда название лекарства «на слуху» или медикамент активно продвигается среди врачей (в случае рецептурных назначений), то частота, с которой его будут спрашивать в аптеке, увеличивается в несколько раз. Многие новые препараты именно таким образом выводятся на рынок: потребители, получив рецепт и необходимые рекомендации врача, приступают к поиску искомого лекарства в аптеках, которые в свою очередь уже смело заказывают их у поставщиков.

Безопасность медикаментов действительно является одним из важных факторов их выбора, причем самостоятельного, который практикуют более двух третей населения. Это связано с увеличением частоты как ответственного, так и наоборот, безответственного самолечения. Из числа тех, кто руководствуется личным опытом, чуть менее половины покупателей обосновывают свое решение уверенностью в собственных знаниях, что отрадно. Однако около трети «смельчаков» занимаются самолечением, не располагая для этого достаточной квалификацией - им не хватает времени для посещения врача, а все необходимые консультации они получают в аптеке. Существует и еще одна группа потребителей, в основном старшего возраста, которые не желают переходить на лекарства нового поколения, и никакие доводы на них не действуют. Они продолжают лечить свои хронические недуги с помощью давно проверенных, но устаревших медикаментов, следуя известной поговорке «От добра добра не ищут».

Самое интересное, что из-за индивидуальных особенностей реагирования на медикамент проверить его эффективность и безопасность можно только на собственном опыте, так как для каждого из нас конечный лечебный результат может и не соответствовать заявленным свойствам. Производители это понимают и, демонстрируя конкурентные преимущества своего лекарства, зачастую отталкиваются не столько от его реальных свойств, сколько от явных признаков качественного товара, как более понятных потребителю. К таковым относятся доступные для обозрения выгоды в виде второстепенных свойств медикамента: удобство формы, дозы, применения и т. д.

Именно поэтому для безрецептурных медикаментов, а в особенности для тех из них, которые представлены в аптеках с открытой формой торговли, внешний вид упаковки имеет принципиальное значение. О качестве подобного медикамента потребитель может судить лишь косвенно, по привлекательности упаковки, справедливо считая, что если завод не смог потратиться даже на приличный внешний вид своей продукции, значит, его производственные мощности тем более убогие. Зачастую так оно и есть: даже если подобная продукция и соответствует всем нормативам качества, вряд ли по своей эффективности она может конкурировать с современными лекарствами. В этой связи практически не влияет на потребительский выбор известность завода-производителя, поскольку не добавляет медикаментам никакой ощущаемой ценности. За исключением разве что байеровского аспирина, правда, относимого уже к разряду легендарных брендов.

Но зато на страну происхождения медикамента обращают внимание гораздо чаще. Около трети покупателей больше доверяют зарубежным медикаментам, считая, что они эффективнее и обладают меньшей частотой побочных эффектов. Другая треть покупателей отдает предпочтение отечественной продукции, в основном из-за доступной цены и самого наличия привычных лекарств, востребованных не одним поколением российских потребителей. Остальные покупатели не придают особого значения тому, какой медикамент, отечественный или импортный, они используют, правда, до тех пор, пока это не касается их потомства. При покупке детских жаропонижающих и болеутоляющих средств больше половины «безразличных» потребителей присоединяются к числу предпочитающих импортные лекарства, несмотря на их более высокую стоимость.

Считается, что взаимосвязь между ценой и спросом на фармрынке малоэластична, т. е. по причине высокой ценности для потребителя повышение цены на медикаменты не сказывается на объемах их продаж в натуральном выражении. Таковы общие закономерности. Но в действительности все несколько иначе, и в зависимости от уровня доходов, типа лекарственных средств и их принадлежности к российской или зарубежной фарминдустрии ценовая эластичность спроса может варьироваться в широких пределах.

Для обеспеченных слоев населения цена не является лимитирующим фактором. Главное - эффективность, удобство в применении и безопасность приобретаемого средства. Наличие более дешевых аналогов также не является для них мотивом к замене нужного им препарата. Таким образом, для этой категории покупателей спрос действительно неэластичный.

Покупатели со средними доходами при выборе лекарства попытаются совместить в покупке доступную стоимость и эффективность. При высокой цене на импортные лекарства они будут переключаться на более дешевые российские аналоги. Для них характерен эластичный спрос на зарубежные лекарства и низкая чувствительность спроса к цене на отечественную продукцию.

Малообеспеченное население на первое место ставит цену, и поскольку импортные медикаменты им практически недоступны, то они смогут влиять только на ценовую эластичность российских лекарств. Это подтверждается характерным соотношением продаж медикаментов в зависимости от ценового диапазона (данные мониторинга аптечного рынка Москвы от DSM Group, 2005).

В частности, на медикаменты стоимостью от 100 до 500 руб. приходится 34% от всего объема продаж в денежном выражении. Это наиболее высокий показатель, и его наполнение представлено в основном импортными лекарственными препаратами. Но в натуральном выражении данная ценовая категория оказывается наиболее малочисленной: всего 5,9% от всего количества проданных упаковок. Обратная картина наблюдается в группе самых дешевых медикаментов со стоимостью менее 10 руб. за упаковку, куда попали отечественные лекарства, пользующиеся высоким спросом у малообеспеченной категории населения. На это указывает их наибольший физический объем продаж - 57,45% от общего числа реализации в штуках против скромных показателей в стоимостном объеме продаж, где на их долю пришлось только 7,27%.

Следовательно, рост стоимости российских медикаментов будет ограничен уровнем платежеспособности низкодоходной части покупателей, и до этого момента спрос на отечественные препараты останется неэластичным. Но дальнейшее увеличение цены будет приводить к постепенному отказу от покупок и, соответственно, к повышению эластичности спроса. Причем сильнее всех пострадает категория безрецептурных российских препаратов: их, в силу меньшей необходимости, малоимущие покупатели перестанут приобретать в первую очередь. Рецептурные препараты, скорее всего, такая участь не постигнет, и спрос на них останется неэластичным, так как подобные жизненно необходимые медикаменты закупаются на средства госбюджета и подлежат бесплатному (льготному) отпуску в рамках исполнения федеральных социальных программ по лекарственному обеспечению населения. В итоге, обслуживая малоимущую клиентуру, аптека выполняет важные и нужные социальные функции, поскольку данная группа покупателей - в основном пожилые люди - особенно нуждается в фармацевтических услугах. Особой прибыли это не приносит, и, чтобы удержаться на плаву, рядовая среднестатистическая аптека должна быть ориентирована на платежеспособный средний класс, а ее коммерческие приоритеты было бы целесообразно нацелить на более активное формирование спроса в пользу дорогих, но качественных современных медикаментов, в том числе и российского производства.

В середине 1980-х годов руководители многих компаний стали понимать, что ориентации на технологию в инновационном процессе было не достаточно. На тот момент для компаний было типичным создание новой технологии с последующими попытками поиска рынка для ее возможного внедрения. Традиционные R&D-лаборатории, такие как Bell Labs, находились в опасности, поскольку создание множества продуктов, необходимых потребителям, было весьма нелегкой задачей. Проект компании Motorola под названием Iridium, который предполагал выведение на широкий рынок продукта, интересующего лишь ограниченное количество потребителей, к примеру, стоил компании свыше $5 млрд. и в результате был продан за $25 млн. — примерно полцента за каждый доллар первоначальной стоимости. Телефон стоимостью в $3000 и $7 за минуту разговора были не слишком привлекательны для потребителей. Motorola сделала ставку на рынок, которого не существовало .

Поскольку повальное увлечение усовершенствованием бизнес-процессов охватило американские корпорации, многие из них поняли, насколько дорого обходится подход к инновациям на основе метода проб и ошибок. На фоне провалов в девяти случаях из десяти и в среднем восьми лет, необходимых для подготовки инновации, стало ясно, что нужен новый подход.

В условиях крайней необходимости компании начали адаптировать для процесса инноваций идеи и принципы ориентации на потребителя, то есть стремиться понять желания покупателей до инвестирования в новый продукт или услугу. Такой подход был направлен непосредственно на повышение эффективности инноваций. Компании стали проводить опросы потребителей и действовать на основе полученной информации. Они проводили этнографические и антропологические исследования, стали тестировать концепции продуктов на потребителях. В результате за последние двадцать лет количественные и качественные методы исследований превратились в неотъемлемую частью работы корпораций. Фокус-группы, визиты к клиентам, совместный анализ, сегментация рынка на основе потребностей и анализ значимых клиентов стали важными инструментами торговли. Ориентированный на потребителя подход хорошо зарекомендовал себя, став мантрой корпоративного мира. Но после двадцати лет его использования до сих пор от 50% до 90% продуктовых и сервисных инициатив американских компаний прогорают, обходясь фирмам более чем в $100 млрд. ежегодно. К примеру, New Coke, инновация, ориентированная на потребителя, с невероятно затратным проектом маркетингового исследования, когда было проведено около 200 тыс. опросов потребителей стоимостью в $4 млн., стала одним из самых больших провалов в истории . Среди успешных инициатив только некоторые можно назвать действительно инновационными. Вывод: хотя некоторый успех был достигнут, ориентироваться на потребителя недостаточно — слишком велик уровень неопределенности.

С растущей важностью инноваций в современной глобализирующейся экономике и беспрецедентной необходимостью роста рынка совершенно ясно, что нужен новый подход. Компании должны вывести инновации на более высокий уровень — но как? Суть вопроса в основах улучшения бизнес-процессов. Тридцать пять лет назад, когда производители имели доходность всего в 10%, они использовали принцип «Шесть сигма» и такие подходы, как статистический контроль процессов (Statistical Process Control — SPC), для улучшения качества и большей предсказуемости производственных процессов. Подобный подход может быть использован и в инновациях: выделяя различные этапы внедрения инноваций и убирая факторы, которые делают процесс нестабильным, компании могут добиться большего уровня успеха инноваций и роста количества прорывных товаров и услуг.

Впервые я задумался над инновациями как процессом в 1984 году, в тот день, когда со своими коллегами из IBM представляли PCjr. Wall Street Journal тут же назвал изобретение провалом, большим и нелепым. Прессе понадобилась всего неделя, чтобы окрестить провальным продукт, в который мы вложили свою душу и разум, не считая уже миллиона долларов на маркетинговое исследование в течение полутора лет. Что же они такое знали, чего не знали мы? Почему мы не позволили представителям прессы увидеть продукт раньше, чтобы предвосхитить такую реакцию? Какие критерии использовали при оценке ценности PCjr? Если бы мы знали эти критерии раньше, могли бы мы внести изменения для более позитивной реакции?

Лишь одно было неоспоримо: PCjr был неудачей, которая стоила IBM свыше полумиллиарда долларов до вывода с рынка в 1985 году. Традиционный подход ориентации на потребителя в тестировании продукта подвел нас. На тот момент я не мог точно сказать, где была допущена ошибка, но мысли о ней стали для меня навязчивыми. Мне казалось, что если бы мы знали заранее, какие критерии потребители будут использовать при оценке ценности PCjr, то смогли бы создать соответствующий им успешный продукт. Но было ли достаточно того, что предлагала стратегия ориентации на потребителя, — спросить людей об их желаниях и дать им это? Если так, то почему мы потерпели фиаско? Что помешало нам?

Через годы, анализируя стратегии в инновациях, ориентированных на потребителя, я выделил тот фактор, который приводит к их провалу. Иронично, это именно то, что исходит от потребителя — его требования. Собирая информацию о предпочтениях покупателей, компании не знают, исходные данные какого именно рода они хотят получить от респондентов. Потребители также не знают этого и в результате предоставляют информацию в удобном для себя виде, но на языке, неудобном для создания прорывного продукта. Парадоксально, но голос потребителя не превращается в значимые исходные данные. Стратегия ориентации на потребителя проигрывала, так как, спрашивая потребителя о его желаниях, мы получали не только неверные исходные данные, а данные, которые непреднамеренно приводили к проблемам, так старательно избегаемым маркетологами. Компании пытались найти возможности, сегменты рынка, провести сравнительный анализ, сессию мозгового штурма с целью создания прорывных товаров и услуг, основываясь на этих неверных данных.

Чтобы обрисовать, чего хотят потребители, и использовать это в инновациях, компании должны по-другому рассмотреть требования клиентов. Производителям необходимо заранее знать, по каким критериям покупатели будут оценивать их продукт, и действовать согласно этим критериям. Данные индикаторы должны без отставания во времени предсказывать реакцию потребителей.

После фиаско PCjr я годами искал то, что компания должна узнать от потребителя для успешной реализации инноваций. Поиски я начал с языка. Согласованный язык — это основа успеха в любой дисциплине. Путаница в вопросе формирования продукта возникала, потому что компании продолжали определять «требования» как любые другие данные о потребителе: его желания, потребности, выгоды, проблемы, идеи, детали, спрос и т. д. Но на самом деле все это разные типы информации, ни один из которых не может обеспечить успех с достаточной долей вероятности.

В итоге я разработал новый, более эффективный, подход к инновациям и назвал его стратегией, ориентированной на результаты. Рассмотрим его ключевые аспекты.

Потребители покупают продукт или услугу, чтобы облегчить процесс выполнения задач. Мы поняли, что потребители (люди и компании) в функциональном измерении постоянно вынуждены выполнять некие «задачи», для чего они ищут товар или услугу, которая могла бы помочь в этом. К примеру, покупают газонокосилку, чтоб подстригать лужайки; страховку для ограничения финансовых рисков; компактный MP3-плеер для прослушивания музыки. Подобным образом компании приобретают серверы для управления электронной почтой, нанимают консультационные фирмы для разработки стратегии и CRM-системы с целью влияния на массового потребителя.

Фермеры, выращивающие зерновые, приобретают семена, гербициды, пестициды и удобрения для облегчения своего труда, а плотники используют пилы для распиливания древесины. Практически все товары и услуги покупаются для помощи в выполнении задач. В результативной стратегии фокус направлен не на потребителя, а на задачу как объект анализа. Только когда компании стремятся помочь потребителю сделать его задачу быстрее, удобнее и дешевле, они получают возможность создать дополнительную потребительскую ценность.

Для оценки того, насколько успешно выполняется работа и эффективен товар, потребители используют свою систему измерений. Подобно тому, как компании используют метрику для измерения качества результатов бизнес-процесса, потребители используют систему измерений для оценки качества выполняемой задачи. Покупатели держат эту систему у себя в голове, но редко озвучивают ее, так же редко, как компаниям удается понять клиентов. Мы называет эту систему измерений желаемым результатом использования товара. Это основная мера качества выполняемой задачи. К примеру, когда фермеры выращивают зерновые, они оценивают качество работы по количеству семян, которые не взошли, числу побегов, появившихся в одно время, или потери завязей из-за сильной жары в период опыления. Столяры могут оценивать качество циркульной пилы по вероятности потери из поля зрения линии разреза или времени, необходимого для заточки лезвий. Для оценки того, насколько успешно выполняется задача, потребители используют от 50 до 150 метрик. Только когда все они успешно пройдены, покупатель можно качественно выполнить свою задачу. Удивительно, но все эти системы упущены из виду в стратегии, ориентированной на потребителя, так как их трудно определить, слушая голос потребителя.

Существование подобной потребительской метрики делает возможным систематическое и предсказуемое создание прорывных продуктов и услуг. Обладая достоверной исходной информацией, компании значительно увеличивают свои возможности направить основные ресурсы на инновационные процессы, включая способность определить возможности для роста, сегментировать рынок, провести анализ конкурентной среды, развивать и оценивать идеи товара, донести ценность товара до потребителя и измерить удовлетворенность последнего. В результативной парадигме, к примеру, компании не используют мозговой штурм с сотнями идей в поисках одной, стоящей внимания. Вместо этого они определяют, какие из 50-150 результатов конкретной задачи важны для потребителя и еще не достигнуты, а после систематически используют некоторые идеи для обслуживания выделенных результатов. Так как компании знают, какие результаты недообслужены, то им известно, и где необходимы улучшения, и, главное, что их действия позволят создать востребованный товар. К примеру, если производители капельниц знают, что 90% медсестер относительно безуспешно стремятся уменьшить время на изменение доз вводимого лекарства, то они знают не только в какую область направить творческую энергию, но и то, что время и деньги, потраченные на это, принесут действительно положительный результат. Такой подход переворачивает инновационный процесс с ног на голову.

Каково же применение этих принципов? Только после определения того, какие задачи потребителя надо выполнить и каких результатов следует достичь, компании могут систематически и предсказуемо создавать продукты и услуги со значительной потребительской ценностью. Только тогда они могут определить, чего хотят потребители.

Наличие достоверных входных данных критически важно для успеха, но так же важно знать, как их применить. Необходимые методы описаны в этой книге. Как только определены результаты выбранной задачи, их нужно упорядочить по приоритетности, а потом нацелиться на них. Когда компания знает наиболее недообслуженные результаты и выделила их в качестве целей для организационного роста, она может:

• улучшить коммуникационную стратегию и использовать преимущества своих существующих товаров в направлении выделенных недообслуженных результатов;
• правильно расставить приоритеты в проектах, находящихся в разработке, чтобы быстро и своевременно предлагать рынку продукты, наилучшим образом реализующие выделенные результаты;
• систематически генерировать идеи, направленные на оставшиеся нереализованные возможности, создавая таким образом ценные, если не прорывные, продукты.

К примеру, когда в 1994 году компания по производству медицинского оборудования Cordis Corporation нацелилась на 15 недообслуженных результатов, стремясь увеличить свою долю рынка ангиопластических баллонов, то обнаружила, что уже существующие товары компании реализуют три из нужных результатов — просто компания не донесла это до своих потребителей. Чтобы реализовать эти преимущества, компания обновила свои стратегии коммуникации и сбыта, подчеркнув то, как продукция Cordis Corporation удовлетворяет выявленные потребности. В течение полугода компания увеличила свою долю рынка с 1% до 5% благодаря одному лишь внедрению новой коммуникационной стратегии. Позже в компании поняли, что стент , тонкая сетка, поддерживающая кровеносные сосуды, — один из сорока проектов компании, находящихся в разработке, — точно нацелен на очень важный, но недообслуженный до того результат — уменьшение вероятности рестеноза, повторной закупорки сосуда. Компания пересмотрела приоритетность разработки своей продукции, отдав больше ресурсов под стенты. Это позволило компании быстро вывести эндопротезы на рынок и завоевать лидерские позиции. Стент стал наиболее динамично растущим товаром на рынке медицинских устройств за всю его историю, что позволило Cordis Corporation заработать миллиард долларов меньше чем за два года. Но компания не остановилась на этом. Они составили новый список товарных характеристик, направленных на достижение оставшейся дюжины или около того неудовлетворенных результатов. Спустя 18 месяцев компания вывела линию ангиопластических товаров и увеличила свою долю на рынке с 5 до 20%, став лидером в сфере ангиопластики.

Факторы, которые вносят изменчивость в инновационный процесс

Перед тем как углубляться в детали результативного подхода к инновациям, руководители должны принять инновационный процесс как науку, систематический процесс создания товаров и услуг, дающих потребителю новую ценность, а не форму искусства, направленную на достижение случайных и непредсказуемых результатов. Говоря техническим языком, инновация — процесс создания продуктового или сервисного решения, которое приносит потребителю новую значительную ценность. Процесс начинается с выбора потребителя и рынка, включает в себя определение и расстановку по приоритетности возможностей и заканчивается созданием концепции инновационного продукта, несущего новую значительную потребительскую ценность.

В практическом смысле инновация — процесс определения, чего же хотят потребители. Я постараюсь объяснить в этой книге, что компании необходимо тщательно проанализировать эту фазу на двух уровнях: она должна определить не только, какие детали товаров и услуг хотят потребители, но в качестве предпосылки для создания ценного решения компания должна выявить, какие результаты потребитель хотел бы удовлетворить с помощью продукта. Иными словами, компания должна понимать, какие задачи хотят проделать покупатели и каким образом они оценивают успешность их выполнения, для того чтобы определить, какие решения нужны потребителям.

Хотя проблема получения достоверных исходных данных от потребителя — одна из ключевых причин неуспеха инноваций, это не единственный фактор, вносящий вариативность в инновационный процесс. Неверные исходные данные не позволяют достичь позитивного результата, но понимание желаемых потребительских результатов, без сомнения, гарантирует успех. Компании должны понимать, для кого они создают ценность и как правильно использовать информацию для создания последней.

На протяжении двадцати лет я со своими коллегами старался выделить этапы инновационного процесса и определить факторы, которые вносят в него непостоянство. На примерах десятков компаний различных отраслей и стран мы искали факторы, которые делали создание прорывных инноваций в этих компаниях скорее случайным, нежели закономерным. Мы выделили восемь таких факторов, которые вносят вариативность, каждый их них может быть привязан к определенному важному этапу в инновационном процессе. Эти дестабилизирующие факторы есть ключевыми причинами провала многих инициатив. В частности, это:

• изначально неверные стратегии роста;
• некорректный сбор данных;
• упущенные возможности;
• неправильная сегментация рынка;
• неверные цели роста;
• несфокусированный маркетинг, коммуникационная система и брендинг;
• неправильно расставленные по приоритетности инициативы, находящиеся в разработке;
• несфокусированное генерирование идей.

Учитывая эти восемь факторов, неудивительно, что инновационный процесс остается случайным и непредсказуемым. Удивительно то, что эти недостатки до сих пор допускаются. За последние двадцать лет руководители взяли на вооружение новые системы ведения бизнеса, ожидая положительных результатов от каждого бизнес-процесса. Не осталось места для спекуляций, неопределенности и случайностей нигде, кроме инновационных процессов, которым в силу своего творческого происхождения удалось избежать внимания.

Руководителям приходится ожидать того, что больше половины их инновационных инициатив провалится. Чтобы компенсировать неудачи, компании обычно инвестируют в десятки инновационных проектов, ожидая, что успешные идеи окупят вложения в провальные идеи. Этот неупорядоченный подход не только очень затратный, но также отвлекает средства от действительно перспективных направлений, приводя к многомиллиардным потерям в виде упущенных возможностей. Представим, что компании развивают только те продукты, о которых заранее известно, что они будут нацелены на недообслуженные результаты. Представьте, что все ресурсы, потраченные на безуспешные проекты, направлены в нужное русло. И это не фантазии, это возможно уже сегодня. Но чтобы понять эти идеи, компании должны принять новый подход, бросающий вызов традиционному мышлению.

Просто, лаконично и доступно, с множеством примеров, изложены основы маркетинга предприятия. Разработка маркетинговой программы предприятия и ее реализация рассматривается как единый процесс, состоящий из анализа рынка, оценки особенностей предприятия, выбора конкурентного преимущества, формирования стратегии развития и контроля ее выполнения.

Книга предназначена для предпринимателей, начальников отделов и директоров компаний, менеджеров по маркетингу. Она будет также полезна для слушателей школ МВА, студентов, магистрантов и аспирантов, специализирующихся в области маркетинга.

Книга:

Поведение покупателей на рынке зависит от желания удовлетворить свои потребности. Потребность заставляет человека действовать, и ее удовлетворение снижает психологическое напряжение. Существует несколько концепций в теории мотивации человека, а наиболее широкое распространение получила теория Абраама Маслоу .

А. Маслоу сгруппировал основные потребности человека в пять категорий: физиологические потребности, потребности в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самоактуализации.

Маслоу считал, что физиологические потребности в воде, пище, сне, половом удовлетворении, потребности в безопасности и в жилище являются базовыми и после их удовлетворения на поведение индивида не влияют.

Рассуждая об удовлетворении социальных потребностей, он исходил из того, что человек ощущает потребность в принадлежности к группе, как животное к стае, к занятию в ней достойного места. Человеку свойственна потребность в эмоциональных отношениях, причем она распространяется и на потребность любить и быть любимым. Маслоу в отличие от Фрейда считал, что любовь не должна смешиваться с сексуальным влечением – чисто физиологической потребностью.

Чувство собственного достоинства, уверенность в себе и в собственном мастерстве и компетенции лежат в основе потребности в самоуважении. Человеку важно как ощущение собственной значимости и своих достижений, так и уважение со стороны других людей, потребности в признании, в проявлении внимания, в социальном статусе и престиже.

Потребности в самоактуализации стоят на высшей ступени иерархии потребностей и включают в себя самореализацию и саморазвитие, потребность в использовании своего потенциала.

Маслоу считал, что эти категории находятся в иерархическом порядке – человек стремится удовлетворить сначала самые главные потребности – физиологические. После их удовлетворения данные потребности перестают мотивировать индивида и он начинает стремиться к удовлетворению следующей по значимости. Например, человек прежде удовлетворяет чувство голода хлебом и только затем начинает думать о получении удовольствия от зрелищ. А потребность в самоактуализации обычно проявляется, когда потребности в любви и в оценке в значительной мере удовлетворены. Имея в виду, что большинству людей необходимо удовлетворение базовых потребностей, и только незначительная часть из них (людей) испытывает потребность в самоактуализации, такую иерархию изображают в виде пирамиды (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Иерархия потребностей по Маслоу

Однако следует отметить, что человек не всегда поступает в соответствии с теорией Маслоу – например, основная цель йога состоит в саморазвитии, а удовлетворение чувства голода находится у него совсем не на первом месте. То же самое касается творческих личностей, готовых пожертвовать многими благами ради самовыражения.

Иерархия потребностей по Маслоу помогает маркетологам и предпринимателям оценить, например, смещение спроса на товары и услуги в период роста экономики и в период кризиса. В период роста экономики растут и доходы потребителей, что позволяет удовлетворять потребности в социальном общении и самоуважении – посещать фитнес-клубы и дорогие курорты, покупать престижные автомобили. И наоборот – в период кризиса потребление подобных услуг и товаров сокращается.

Однако психология поведения покупателей значительно сложнее, чем теория Маслоу. Маслоу дает лишь общую схему, структуру человеческих потребностей, и хотя современные психологи пытаются построить теорию поведения потребителей , до завершения работы еще далеко. Никто пока так и не смог дать подробный ответ на вопрос: почему 40 % всех покупок в США составляют импульсные покупки – покупки товаров, которые человек не собирался покупать до входа в магазин?

При выборе товара потребитель принимает решение под влиянием нескольких мотивов, на него влияет комплекс экономических, психологических, социальных и географических факторов. Многие специалисты по маркетингу считают, что в человеке доминируют мотивы покупки, связанные с удовлетворением его базовых потребностей, и поэтому рекламные призывы и слоганы должны на них опираться – взывать к удовлетворению потребностей в безопасности и физиологических потребностей. Однако исследования показывают, что это не всегда так. Объединить мотивы в систему довольно сложно, но несколько интересных мотивов можно использовать в бизнесе.

Например, в качестве мотива покупки может выступать приверженность потребителя одной марке, а возникающие желания купить товар другой марки вызывают определенную внутреннюю напряженность, которая опирается на традиции и привычки. Такие привычки можно частично изменить длительной рекламой, внедряющейся в сознание и подсознание покупателей. Компания Huyndai смогла завоевать значительную долю автомобильного рынка не только за счет удобных и дешевых автомобилей, но и постоянной рекламой. Некоторые циничные маркетологи считают, что можно продать любой товар при наличии достаточно длительной и агрессивной рекламы.

Другие мотивы может формировать авторитетное лицо (общественный деятель, киноартист и т. д.). Потребитель может копировать у авторитетного лица навыки, отношение к определенным вещам, стиль одежды. Многие производители используют эту особенность психологии человека, привлекая к рекламе своих товаров известных артистов, моделей, общественно значимых людей. Часто авторитетные лица используются не напрямую в рекламе, а через организацию различного рода приемов и вечеринок. Случается, что авторитетное лицо теряет, по мнению рекламодателя, свой авторитет, и тогда рекламный контракт расторгается, как, например, это сделала компания «Кока-Кола» с футболистом «Манчестер Юнайтед» Уэйном Руни, когда стало известно о его супружеской неверности.

Часто мотивом покупки становится потребность соответствовать не просто нынешнему социальному статусу, а казаться на одну ступеньку выше. Посещение летних оперных фестивалей в Европе считается признаком принадлежности к интеллектуальному кругу людей. Но многие зрители, как показывает опыт, не являются любителями классической музыки, а приезжают на фестиваль лишь для того, чтобы считать себя таковыми, потому что это престижно.

Чего действительно хотят потребители? Сегодня найти необходимые товары или услуги уже не проблема. Так чего же хотят потребители?

С одной стороны, авторы книги "Бережливое обеспечение: Как построить эффективные и взаимовыгодные отношения между поставщиками и потребителями" Джемс П. Вумек и Дэниел Т. Джонс говорят о шести принципах позволяющих определить ценности для современного потребителя:

1. решите проблему потребителя полностью;

2. не тратьте понапрасну его время;

3. предоставьте ему именно то, что он хочет, а не просто то, что у вас есть;

4. предоставьте это там, где он хочет;

5. предоставьте это тогда, когда он хочет;

6. сократите число решений, которые потребитель должен принять, чтобы получить желаемое.

Обратите внимание, что ни один из этих принципов не делает акцента на конкретных характеристиках самих товаров . Современный бизнес - это эпоха уже "экономики ценностей", а не "товарной экономики".

А с другой стороны?

Вдумайтесь, что еще есть общего между:

• Виагрой и поисковиком www.google.com?


• Автомобилем MINI и MP3-проигрывателем iPod?


• Одеждой Zara и бытовой техникой Indesit?

Эти и другие выдающиеся товары и услуги кардинально отличаются от конкурентов. Стилем изложения, возможностями, внешним видом, удобством, новой услугой в составе продукта, новым действием, цепочкой поставок, логистикой, системой заказа и так далее.

Разве, MINI лучше ездит? Или, google лучше ищет? Неужто, iPod по-другому проигрывает музыку? А, Zara делает суперодежду? Может Виагра делает что-то новое? Нет, нет и еще раз нет! Каждый из этих и подобных им брендов нашел уникальные возможности быть другим. Возможности, которые лежат ВНЕ пределов смысла продукта или сервиса?

Ответ, наверное, простой. К бизнесу нельзя подходить лишь с одной холодной головой. У компании должно быть сердце. Уметь проявить эмоции, а затем вызвать ответные чувства у других людей - вот один из главных ресурсов менеджера.

Прочитано еще:

Вызвав своим товаром, услугой хотя бы одну, но уверенную эмоцию у большинства потенциальных пользователей и, направив её на благо собственного продукта, - мы пробьемся к Сердцу, а значит к кошельку наших Клиентов (Диана ЛаСалль, Терри А. Бриттон. "Бесценные. Как превратить обычные продукты в необычные впечатления").

Если классические 5Р маркетинга и не остались в прошлом, то в новом веке они дополняются новыми Р:

Клиенты покупают в первую очередь впечатления и ценности, а не продукт. Мы уже это все выучили. А часто у Вас возникала мысль проверить свой продукт на совместимость ценности и эмоции? В результате поиска ответа на этот вопрос у меня возник вот такой инструмент, где по распределению смайликов можно определить направление своих дальнейших усилий по совершенствованию продукта.

Помогите улучшить предложенную матрицу.

· Есть ли у Вас подобные инструменты по определению потребительской ценности Ваших продуктов, вызываемые ими эмоции?

· Считаете ли Вы необходимым наполнять свои продукты ценностями и вызывать эмоции у потребителей?

p.s. По ходу написания прочел в тему высказывание Омид Кордестани, старшего вице-президента по мировому сбыту и развитию компании Google.

Когда в 1998 году появился Google, люди недоумевали, зачем миру нужна еще одна поисковая система. Мы сфокусировались на демонстрации ценности, которую компания привносит в жизнь своих пользователей и клиентов.

Вы предпочитаете яблоки или бананы? Чай или кофе? Гамбургеры или пиццу? Четкий вопрос позволяет получить однозначный ответ. Зачем тратить время и деньги на проведение сложных исследований рынка, если можно спросить у людей, что им нужно? Это легко, быстро и эффективно, не так ли?

Не совсем. В реальности разработка нового продукта — весьма сложный процесс, требующий учета огромного числа переменных. Решив напрямую спросить у потребителей об их предпочтениях, вы рискуете получить неполную или откровенно ложную информацию. Подобное развитие событий может привести к тому, что выпущенный вами продукт окажется абсолютно не востребованным.

Ниже представлены 3 главные причины, по которым вам не стоит слишком доверять словам клиентов.

Порой люди сами не знают, чего хотят

В современном мире, где новейшая технология может в кратчайшие сроки стать частью истории, потребителям крайне сложно сформулировать свои желания. Стив Джобс как-то сказал: «Люди сами не знают, чего хотят, пока вы не покажете им это».

Человеку гораздо проще оценить то, что можно увидеть или подержать в руках. Именно поэтому многие компании, до вывода предложения на рынок, стремятся представить на суд пользователей минимально жизнеспособную версию продукта (MVP), интерактивную презентацию или даже скриншоты интерфейса — что-то, что даст таргет-группе некоторое представление о пользовательском опыте.

Особенно трудно людям определиться с тем, каким они хотели бы видеть продукт компании, работающей в малознакомой для них области. Ярого приверженца здорового образа жизни, к примеру, может поставить в тупик просьба высказать мнение о сети ресторанов быстрого питания.

Люди предпочитают идти по проторенной дороге

В большинстве своем потребители действуют в соответствии со своими привычками и в рамках некоего шаблона, сформировавшегося у них ранее. Люди склонны с недоверием относиться ко всему новому. Они ощущают себя более комфортно, занимаясь привычным делом в окружении привычных вещей.

Зигмунд Фрейд называет данное явление «навязчивым повторением» (repetition compulsion).

Чарльз Дахигг (Charles Duhigg) в своей книге «Сила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе» (The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business) приводит простую схему, иллюстрирующую процесс : «Сигнал — рутинное действие — награда». При многократном повторении этого цикла, человек, порой сам того не замечая, начинает воспринимать его в качестве некоей константы, любое отклонение от которой вызывает чувство дискомфорта.

Предложив кому-либо отказаться от формировавшейся на протяжении многих лет привычки, вы рискуете столкнуться с серьезным сопротивлением. Именно поэтому не стоит задавать потенциальным клиентам вопросы, прямо указывающие на ваше желание коренным образом изменить их жизненный уклад.

Вы хотите узнать, как человек подходит к организации праздника или путешествия?

Зайдите издалека. Спросите о том, как он делает покупки. Если выяснится, к примеру, что он предпочитает отправляться в магазин со списком вещей, которые необходимо приобрести, вы сможете охарактеризовать его как организованного человека, предпочитающего всегда держать ситуацию под контролем.

Кроме того, не стоит требовать от потребителей описать «идеальный мир». Старайтесь задавать максимально конкретные вопросы, на которые потребитель сможет дать четкие и продуманные ответы.

Люди стремятся произвести положительное впечатление на других

Желание человека быть частью определенной социальной группы может приводить к тому, что при ответе на тот или иной вопрос он будет отталкиваться от мнения большинства представителей этой группы. В результате, получение достоверной информации о потребностях ваших потенциальных клиентов превращается в крайне тяжелую задачу.

Выйти из этой ситуации вам помогут наводящие вопросы, предполагающие только один или два возможных ответа. Спросив кого-либо: «Вы больше любите чай или кофе?», вы получите однозначный ответ, который просто невозможно будет интерпретировать неправильно.

Если вы хотите глубже проникнуть в сознание клиентов, попробуйте вместо краткого опроса организовать полноценное интервью с несколькими представителями вашей целевой аудитории. Так вы сможете получить более детальную информацию о том, чего хотят потребители и что именно заставляет их этого хотеть.

Подводя итог

Другое

Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия Оценка финансового положения

Другое

Как оплачивается работа в ночное время по тк рф Что такое работа в ночное время публикации

Судебные споры

Какие вопросы следует задавать на собеседовании с бухгалтером