Форекс

Готовый kpi для директора по персоналу. KPI директора по персоналу: опыт российской компании

27.11.2019

Показатели по некоторым направлениям работы в текстильном комплексе стали снижаться. Проверили систему мотивации. Она не только не хуже, чем на других предприятиях отрасли, но даже лучше. Кроме того, руководители всех уровней утверждают, что их подчиненные работают с полной отдачей. Чтобы впредь более предметно судить о том, кто и как работает, собственники решили ввести для всех сотрудников, включая гендиректора, KPI. Получается, HR-директор должен разработать KPI для себя.

На одном крупном текстильном предприятии стали снижаться показатели по ряду направлений работы. При проверке системы мотивации оказалось, что она даже лучше, чем на других аналогичных предприятиях. К тому же, все руководители среднего звена считали, что их сотрудники работают хорошо. Для того чтобы в дальнейшем можно было предметно судить о том, кто как работает, руководство фирмы приняло решение о введении для всех работников KPI. Так перед HR-директором встала задача: разработать KPI и для себя.

В материале мы постараемся ответить на главный вопрос: какие ключевые показатели HR-директору установить для себя? Необходимо, чтобы среди ваших ключевых показателей были и характеризующие всю работу службы по управлению персоналом *, а также и такие KPI , которые бы отражали ваши личные достижения. Именно поэтому необходимо постараться ввести объективные и легко поддающиеся измерению показатели.

Увязывать ли один или несколько KPI с результатами работы всей компании?

Нужно понять, насколько ваша работа влияет на бизнес-показатели компании в целом. Так, обязанности директора по персоналу в разных организациях могут существенно отличаться – где-то он является партнером, а где-то лишь занимается операционной работой, выполняя поручения топ-менеджеров .

По этой причине увязывать свои KPI с результатами работы компании стоит только в случае, если вы действительно напрямую влияете на достижение стратегических целей предприятия.

Пример

Директор по персоналу одной крупной торговой сети является членом совета директоров и принимает непосредственное участие в разработке бизнес-стратегии. К тому же, HR-служба находится на особом счету у руководства, поскольку она контролирует текучесть персонала, всегда довольно высокую в торговле. Именно от действий специалистов службы зависит, насколько оперативно будут закрыты вакансии в магазинах, а также удастся ли стимулировать работников к наращиванию оборотов и выполнению поставленного плана. Основная часть квартальной вся годовая премия директора по персоналу были привязаны непосредственно к общекорпоративным KPI. И лишь 40 % квартального бонуса зависит от индивидуального показателя – выполнения текущих задач, согласованных с руководителем организации.

Разработайте карту целей компании и отталкивайтесь от нее, определяя KPI

Возможно, для разработки карты целей вам понадобится консультация топ-менеджеров компании. Также стоит заранее получить поддержку генерального директора: рассказать ему о своих планах провести «мозговой штурм» и выяснить, каковы долгосрочные цели организации. Результаты такого «штурма» будут полезны как при разработке KPI директора по персоналу, так и для всех других сотрудников.

Обычно карта целей организации состоит из четырех уровней. В ходе первого собрания с топ-менеджерами стоит сначала провести работу над первой ступенью – узнать, какие главные финансовые цели поставлены перед компанией на следующий год. Это должны быть 1-3 цели, о которых, руководители, как правило, имеют представление.

Записав полученные цели на доске, необходимо перейти к следующему уровню: участникам обсуждения предложите подумать, что компании стоит изменить в поведении на рынке или взаимодействии с клиентами для получения необходимых результатов. Самые важные ответы также записываются на доске.

На третьем уровне определяется необходимость перестройки внутренних бизнес-процессов для достижения целей второго уровня. Ответы участников станут базой для этого уровня карты целей.

Для четвертого уровня собравшимся придется подумать, что в компании нужно улучшить с точки зрения работы сотрудников для перестройки бизнес-процессов, улучшения качества обслуживания и достижения необходимых финансовых показателей.

Пример

Разработкой стратегической карты на следующий год в группе компаний «ТЭТРА Электрик» начинают заниматься в августе текущего. Для более высокой эффективности данной работы в карте не просто перечислены все четыре группы целей, но и отмечены топ-менеджеры, которые будут отвечать за их достижение. Среди ответственных был и директор по управлению и развитию персонала . На 2010–2011 годы перед компанией стояла задача повысить рентабельность, которая выражается в увеличении показателя EBITDA (доходы до уплаты налогов). В связи с этим для HR-директора были сформулированы две глобальные цели: внедрить систему непрерывного развития сотрудников и повысить эффективность работы персонала .

Карта целей поможет вам понять, на чем стоит сосредоточиться всему HR-департаменту и вам лично. Благодаря карте будет намного проще определиться с показателями KPI.

Пример

В списке KPI директора по управлению и развитию персонала одной компании были два показателя, соответствующие цели «Внедрить систему непрерывного развития сотрудников для создания самообучающейся организации». Первый показатель – затраты на обучение одного сотрудник - он характеризовал уровень инвестиций в развитие персонала и рассчитывался по формуле: Общие затраты на обучение и повышение квалификации / Среднесписочная численность персонала. Второй показатель – исполнение бюджета на обучении, он отражал точность планирования расходов и рассчитывался по формуле: Фактические общие затраты на обучение / Запланированные общие затраты на обучение × 100 %. С помощью этих KPI HR-директора мотивировали на то, чтобы была разработана и реализована программа обучения и развития в нужном объеме, но при этом по стоимости укладывающаяся в рамки бюджета.

Таблица. KPI Директора по персоналу торговой компании

Выберите самый проблемный участок в HR-работе, поставьте себе цели и отразите их в числе KPI

Решая данный вопрос, необходимо опираться не на стратегические задачи, которые поставило руководство компании, а на необходимости обеспечения качественного выполнения HR-функций . Свое внимание стоит сконцентрировать на самом проблемном участке работы – понять, какие показатели лучше всего его характеризуют и подумать, до какого уровня их необходимо поднять.

Пример

В крупной автодилерской сети возросла текучесть кадров, поэтому директор по персоналу хотел установить себе следующий KPI: разобраться в причинах и решить проблему текучести. Когда же он внимательнее изучил статистику по увольнениям, то понял, что их скачок произошел только среди молодых сотрудников, которые отработали в компании менее двух лет, поэтому HR-директор установил себе другой годовой KPI: «Текучесть кадров среди персонала, проработавшего от года до двух, не превышает 7,5 %». Сейчас она повысилась и составляет 9 %. KPI был увязан с годовым бонусом (40 %). За год руководителю службы удалось выявить и устранить причины, из-за которых возрастала текучесть. Главной проблемой была несправедливая система премирования . После решения вопроса количество увольнений сократилось, а HR-директор получил заслуженный годовой бонус.

Выявим несколько конкретных KPI, подходящих для HR-директора.

Показатель 1. Не превышен ли бюджет на персонал

Данный показатель демонстрирует, соблюдает ли директор по персоналу бюджетную дисциплину, умеет ли экономить, удается ли ему верно прогнозировать траты на работников. Диаграмма показывает, что данный показатель является весьма популярным и почти всегда используется в организациях, где работников оценивают при помощи KPI. Рассчитать показатель следующим образом:

Сб = Зф / Зп x 100 (%), где:
Сб – показатель соблюдения бюджета;
Зф – фактические затраты на персонал;
Зп – плановые затраты на персонал в соответствии с бюджетом.

Показатель 2. Какую финансовую отдачу приносят расходы на планирование персонала

Показатель поможет понять, насколько эффективно используется HR-бюджет фирмы и действительно ли компания получает ту финансовую отдачу, на которую рассчитывает при оплате труда работников. Рассчитать показатель можно так:

Эи = Оп / Зф ,где:

Эи
Оп – объем производства (в денежном выражении);
Зф

По данной формуле можно вычислить, какое количество продукции производит организация на каждый рубль, который ранее был потрачен на персонал. Указанную формулу можно скорректировать в зависимости от специфики деятельности компании. Например, для торговых предприятий показатель будет называться иначе – показатель выручки на рубль расходов на персонал. При этом рассчитать его можно будет аналогичным образом.

Если HR-директор в компании ощутимым образом влияет на издержки производства, то лучше установить такой KPI, который будет зависеть от валовой прибыли. Рассчитать его можно так:

Эи = (Пв – Зф) / Зф , где:
Эи – показатель эффективности инвестиций в персонал;
Пв – валовая прибыль (разница между выручкой и себестоимостью продукции/услуг);
Зф – фактические затраты на персонал.

Чем выше будет полученный показатель, тем лучше для компании.

Показатель 3. Какова производительность труда

Другими словами, этот показатель направлен на выяснение того, сколько продукции приходится на одного работника. Чем выше будет полученный показатель, тем лучше, так как это означает, что сотрудники правильно подобраны , обучены и мотивированы. Также этот показатель стимулирует директора по персоналу следить за численностью сотрудников фирмы, поскольку введение новых рабочих мест всегда должно приводить к повышению производительности труда. Производительность труда можно рассчитать по такой формуле:

Пт = Оп / Тз , где:

Пт – показатель производительности труда;
Оп – объем производства;
Тз – трудозатраты.

Трудозатраты для облегчения расчетов допустимо заменить на среднесписочную численность сотрудников. Показатель 4. Что происходит с текучестью кадров Текучесть кадров, по большому счету, является характеристикой качества работы всей кадровой службы. Желание сотрудников увольняться зависит от множества факторов, которые так или иначе связаны с управлением персоналом . Формула расчета данного показателя будет такой: Тк = Су / Со x 100 (%), где:
Тк– показатель текучести кадров;
Су – число уволенных сотрудников;
Со – общее среднесписочное число сотрудников.

Данный показатель можно скорректировать, если проблема текучести касается только отдельных категорий персонала и вы стараетесь решить этот вопрос.

Показатель 5. Насколько высок уровень абсентеизма

Абсентизм – это отсутствие работников на месте в рабочее время, причем вне зависимости от характера причины. Высокое значение этого показателя говорит о том, что сотрудники не стремятся хорошо выполнять свою работу и ищут повод для отсутствия. Скорее всего, в коллективе сложилась не очень приятная атмосфера и возникают проблемы. Также это может быть связано с плохо работающей системой мотивации персонала , что необходимо исправлять. Для расчета уровня абсентизма можно использовать формулу:

Ап = Дор / До x 100 (%) , где:
Ап – показатель абсентеизма среди персонала;
Дор – количество человеко-дней отсутствия на работе;
До– общее количество человеко-дней за рассматриваемый промежуток времени.

Показатель 6. Удовлетворены ли сотрудники работой

Степень удовлетворенности сотрудников можно определить при помощи опроса, который стоит проводить не чаще раза в год, так как мнение работников изменяется медленно. Рассматриваемый показатель может быть рассчитан на два или три года. Рассчитать его можно так:

Лп = Сл / Со x 100 (%) , где:
Лп– показатель лояльности персонала ;
Сл – количество лояльных сотрудников ;
Со – общее число опрошенных сотрудников.

Не обязательно устанавливать только расхожие KPI!

Например, компании нужно было укомплектовать кадрами один отдел, в связи с чем для HR-директора создали KPI: количество человеко-дней, на протяжении которых вакансии оставались открытыми. Для того чтобы свести показатель к минимуму, специалист построил работу таким образом, что ему всегда заранее становилось известно о планах сотрудника уволиться. Также у менеджеров по подбору теперь всегда было на примете несколько кандидатов, которые могли бы оперативно приступить к обязанностям ушедшего сотрудника.

Мария ШИПОВАЛОВА, руководитель дивизиона HR/Payroll сети гипермаркетов «Реал»

Хороший KPI для HR-директора – неиспользованные отпуска сотрудников

Этот показатель очень легко измерить. Он покажет, эффективно ли работают HR-департамент и его руководитель - ведь если люди не уходят в отпуска, значит, либо неправильно построена работа в их структурном подразделении, либо их некому заменить. В этом случае нужно проанализировать, почему сложилась такая ситуация, и устранить причины. Возможно, отдел персонала не вовремя закрывает вакансии и это также нужно исправить. Либо руководители просто не отпускают своих подчиненных отдыхать – в этой ситуации Директору по персоналу нужно бить тревогу, убеждая их, что появляется риск выгорания сотрудников. Может быть, стоит отправить руководителей на обучение тайм-менеджменту? Не забывайте, что, если сотрудники не ходят в отпуска, к тому же постоянно увеличивается сумма, которую компании предстоит выплатить в случае их увольнения, что ухудшает показатели риск-менеджмента.

Оксана КОЛЕСОВА, Директор по персоналу АКБ «РОССИЙСКИЙ КАПИТАЛ» (ОАО)

HR-директор отвечает за эффективность бизнеса. Внедряйте два вида KPI

Любой бизнес делают люди, поэтому HR-директор несет ответственность за целевые показатели компании совместно с финансовым директором, Директором по бизнесу и другими топ-менеджерами. В финансовых компаниях, как правило, устанавливают два вида KPI для HR-директоров. Первый – общие для всего руководства: прибыль компании, объем портфеля займов за год. Второй вид KPI – сугубо для HR-руководителя: затраты на оплату труда в рамках бюджета, уровень текучести персонала , эффективность рекрутинга по скорости и проценту закрытия вакансий, эффективность обучения и уровень квалификации сотрудников, управление адаптацией, уровень лояльности , баланс структуры. Последний показатель оценивается по соотношению в процентах численности персонала центрального офиса и региональных подразделений, а также по соотношению количества сотрудников бизнес-категории и обслуживающих подразделений.

Ирина БАРАНОВА, Директор по персоналу Гулькевичского крахмального завода (г. Гулькевичи, Краснодарский край)

Устанавливая KPI, исходите из HR-стратегии. Помните про HR-бренд и эффективность службы персонала

Безусловно, HR-стратегия разрабатывается совместно с руководителем компании. Опираясь на этот документ, Вы легко выберите те KPI для себя, которые соответствуют целям компании. Конечно же, не обойтись без показателей по подбору персонала, обучению и развитию сотрудников , соблюдению размеров ФОТ. Но стоит установить и более масштабные KPI. Например, формирование HR-бренда и общая оценка эффективности HR-службы. Об HR-бренде можно судить по таким данным, как количество кандидатов из компаний-доноров и компаний конкурентов, соблюдение стандартов внутренних коммуникаций, индекс удовлетворенности сотрудников. А об эффективности работы HR-службы – по тому, не превышается запланированный бюджет службы, оптимизированы ли HR-процессы.

Статьи

В Москве прошел Форум HR Management in Contact Center , посвященный вопросам работы с персоналом, начиная от контроля эффективности подбора сотрудников и заканчивая новейшими стратегиями управления персоналом.

В качестве спикера на мероприятии выступил представитель компании Teleperformance Russia&Ukraine , руководитель службы подбора и развития персонала компании Анна Овчинникова, она рассказала участникам форума об основных принципах оценки эффективности работы и мотивации рекрутеров, занимающихся подбором персонала для контактных центров. В компании Teleperformance, международном лидере в сфере оказания услуг аутсорсингового мультиканального управления клиентским опытом, с общим штатом в 182 000 сотрудников, основной задачей HR департамента является качественный подбор сотрудников в ограниченные сроки.

В своем докладе Анна Овчинникова рассказала о принятых в компании Teleperfomance методах оценки эффективности рекрутеров и принципах их мотивации.

Так, основное понятие, которое используется при оценке эффективности работы целой службы или отдельного работника – Key Performance Indicators, (KPI), что переводится как «ключевые показатели эффективности».

Основных KPI для оценки эффективности работы отдела по подбору персонала несколько:

Первый – качество подбора, который представляет собой соотношение работающих сотрудников через 90 дней после трудоустройства к количеству трудоустроенных в месяц.

Второй KPI – продуктивность новых сотрудников, высчитывается как отношение новых работников, достигающих основные KPI, к количеству недавно трудоустроенных.

Третий показатель – уровень удовлетворенности сотрудников, то есть результаты внешнего исследования удовлетворенности работой недавно трудоустроенных рекрутеров.

Четвертый KPI – текучка персонала, процент уволенных сотрудников в месяц к их общему количеству в компании. Если этот показатель низок, значит, отдел рекрутинга работает эффективно.

Следующий KPI – стоимость подбора сотрудников, отношение затрат на к общему количеству трудоустроенных. Над снижением значения этого KPI также должен работать отдел рекрутинга.

Еще один значимый показатель эффективности – соблюдения сроков подбора, отображающий, насколько оперативно рекрутеры могут удовлетворять потребность компании в кадрах.

Для более удобного и эффективного контроля над работой отдела можно выбирать командные и индивидуальные показатели KPI и сочетать их

Хорошим примером такого сочетания может служить метод, применяемый в компании Teleperfomance – отслеживание так называемой «количественной воронки кандидатов» – отношения приглашенных к пришедшим на собеседование, отобранных к приступившим к обучению, вышедших на линию, к уволившимся в течение первых 30/90 дней. Если говорить об оценке навыков рекрутеров, то тут важен ежеквартальный контроль результатов их деятельности и выявление критических ошибок, допускаемых специалистами еще на стадии прескрининга и интервью. Тут поможет хорошо налаженная обратная связь с работниками, недавно трудоустроенными через отдел рекрутинга.

Не стоит забывать, что важным моментом в повышении эффективности рекрутера является его мотивация. Если говорить о системе материальной мотивации, то, прежде всего, необходимо учитывать объемы подбора.

В компании Teleperfomance структура дохода рекрутера может предполагать до 45% премиальной части выплат, зависящей от достижения определенных значений тех или иных KPI, и только 55% будут фиксированными

Схема мотивации должна быть ориентирована, прежде всего, на результат. Как показывает опыт, эффективней всего ставить цели в пределах месяца, но приоритезацию задач необходимо проводить еженедельно. Эффективная модель материальной мотивации предполагает наличие у каждого сотрудника отдела подбора персонала до пяти личных KPI, за выполнение которых будет повышаться переменная часть выплат. При этом каждый KPI имеет определенный вес в общем объеме. При низких показателях необходим детальный анализ профессиональной деятельности рекрутера по каждому из KPI.

«При таком подходя нельзя игнорировать методы нематериального стимулирования рекрутеров, – заметила Анна Овчинникова, руководитель службы подбора и обучения персонала компании Teleperfomance. – Часто внутрикорпоративные ежемесячные и годовые рейтинги лучших работников, предполагающие звание «рекрутер года», программы обучения и развития персонала дают хороший результат – заметно повышают эффективность работников. В нашей компании сотрудников также привлекают к проектной работе, осуществляются командировки, внешние номинации и премии. Не забываем мы и о корпоративных мероприятиях, таких как ежеквартальный HR Summit и ежегодный HR DAY, а также о множестве других саммитах и форумах».

Также в своем докладе Анна рассказала о перспективах развития HR-направления в России. Основной тренд – автоматизация процессов: CRM-системы, распространение методов видео-интервью, интерактивных платформ с элементами геймификации и гибким доступом к ним в режиме 24/7/365.

При этом главную роль в повышении общей эффективности отдела по работе с персоналом по-прежнему будет играть рекрутер – специалист, высокоэффективный и хорошо мотивированный, обладающий всеми необходимыми для профессиональной деятельности знаниями и навыками.

Продолжаем серию материалов,посвященную KPI топ-менеджеров, отвечающих за разные функционалы внутри компании. Теоретическая основа метода KPI была изложена в предыдущих публикациях, поэтому здесь рассмотрим лишь минимально необходимые пояснения, способствующие более быстрому осваиванию материала. Обращаем внимание на то, что все примеры, приведенные в статье, являются именно примерами и не могут быть перенесены в практику без соответствующей адаптации к конкретным условиям реального предприятия.

На слух это оказалось просто ужасно! Никакими словами не передать!
Я и не подозревал, что у меня назидательный, самодовольный голос школьного учителя, который вдалбливает в головы учеников азбучные истины.
П.Г. Вудхауз

Профессия «директор по персоналу» имеет, как ни странно, много разных трактовок и проявлений. На наш взгляд, это происходит от того, что не ясен объект управления. Кем или чем управляет директор по персоналу? Людьми? Вряд ли... Своими представлениями о добре и зле, некими бумагами, обеспечивающими «счастье трудовой инспекции»? Это уже больше похоже на правду, но еще не дает повода для формирования цельной однозначной профессии. Надеемся, что подобное утверждение сразу погрузит читателей в нужную точку кипения, и они прочитают эту статью до конца, а не отмахнутся -дескать, подумаешь, директор по персоналу - что ему особо измерять: количество людей на единицу площади компании и уровень текучки персонала?.. А в остальном «недодиректору» нечего путаться под ногами у серьезных производственников и коммерсантов.

Как направить сотрудника на

Итак, давайте ответим на два вопроса: кто занимается управлением персоналом на предприятии, и чем занимается директор / менеджер по персоналу?

Ответ на первый вопрос, на наш взгляд, прост. Управление персоналом на предприятии осуществляют все те, у кого в подчинении есть хотя бы один человек. Если предприятие зрелое и с развитой структурой, то управлением персоналом на нем занимается большая часть сотрудников. Даже если у рабочего есть в помощниках подсобный рабочий, это означает, что первый ставит какие-то задачи второму и принимает результат его трудов, то есть управляет. Управлять - значит ставить задачи другим лицам и принимать результат. Согласно изящному определению Мари Фолье: «Менеджмент - это искусство достигать результата усилиями других людей». И конечно, управление обязательно подразумевает мотивацию на выполнение. Мотивировать - это вовсе не распределять блага между героями производства и офиса, а создавать систему управления, побуждающую персонал достигать своих целей только через достижение целей предприятия. Это означает, что в рассматриваемом примере рабочий должен поставить подсобнику некие цели, которых тот обязан достичь, и отпустить его с трудовой вахты (реализовав его цель и право на отдых) только после того, как таковые будут достигнуты и приняты, даже если цель формулировалась как «поднять ящик с точки А и перенести в точку Б, не разрушив его целостность и не повредив содержимое». Мотивирующие инструменты у рабочего по отношению к подсобнику, скорей всего, только моральные (громкий голос и понятная лексика), но иногда, в особо продвинутых компаниях, могут быть и опосредованные материальные инструменты, например, выставление подчиненному коэффициентов качества или трудового участия за отработанный период перед расчетом заработной платы.

Если уж рабочий управляет своим подсобником, то что говорить о разного рода начальниках, руководителях и директорах! На иных предприятиях среди моря директоров и начальников всех рангов сложно найти простого исполнителя, который делает свою работу, никого не тревожа и не используя в своих корыстных управленческих целях. Таким образом, персоналом на предприятии управляют все, кто достигает своего результата, привлекая труд других людей. Что же тогда делает директор по персоналу? Вот тут мы упираемся в то, что это очень сложный вопрос, а в жизни вообще и в управлении в частности есть некая примета (почти закономерность): чем сложней отделить предмет занятости некоего гражданина от трудов всех прочих граждан, тем больше разница между его фактической и надуманной ролью.

Многие руководители предприятия, приглашая на работу директора по персоналу, не четко понимают, какими именно задачами (кроме стандартных задач кадрового учета) нужно его загрузить, а потому ожидают от него множества разных «побед» (список требований может начинаться с «обеспечения наличия нужного количества работников нужного качества» и заканчиваться совершенно побочными для этой позиции пожеланиями типа «создания новой организационной структуры и описания всех бизнес-процессов». Ну и, конечно, в последнее время все чаще ставится задача разработать систему KPI для каждого сотрудника.

В зависимости от круга решаемых задач директора по персоналу различаются по типам и имеют разные KPI.

Первый тип директора по персоналу самый простой, это - кадровик. Его основные задачи:

  • наем персонала (поиск, подбор, оформление на работу);
  • учет персонала (ведение кадровой документации по персоналу, всех личных дел, карточек Т-2, приказов и пр.);
  • вывод персонала (увольнение с соблюдением правильного оформления всего процесса - от идеологического сопровождения до своевременных расчетов по заработной плате и отпускным и выдачи трудовой книжки).

Вряд ли для таких задач нужны какие-то особые KPI, но если предприятие использует этот инструмент, то можно предложить следующий вариант (табл. 1).

Вторая группа директоров по персоналу - это «комиссары». Их основная функция на предприятии - идеологическая. При этом кадровик, выполняющий ранее отмеченные функции, существует сам по себе и даже не всегда находится в подчинении у «комиссара», поэтому задачи, которые решает такой директор, обычно связаны с «мягкими настройками».

Пример задач:

  • решение производственных конфликтов;
  • оздоровление корпоративной культуры;
  • карьерное развитие персонала.

Понятно, что этими тремя задачами все «комиссарские» функции не исчерпываются. На некоторых предприятиях мотивирование тоже считается идеологической функцией, и на директоре по персоналу лежит обязанность разработки такой системы мотивирования, которая, с одной стороны, снизила бы прямые затраты по ФОТ, а с другой - обеспечила бы бодрый труд наемного персонала, вдохновленного общей идеей. То есть мотивирование и корпоративная культура являются неким конгломератом с трудно выделяемыми частями.

В случае постановки подобной задачи мы рекомендуем дирек¬торам по персоналу напомнить своим руководителям, что оптимизационная задача «добиться максимального результата при минимальных затратах» не имеет решения. С точки зрения оптимизационной теории такая постановка задачи некорректна.

Руководство должно определить, что именно должен делать директор по персоналу.

Вариант 1: предлагать некие решения, которые при зафиксиро

ванном размере ФОТ обеспечат рост производительности труда. Тогда это не столько задача директора по персоналу, сколько общекорпоративный проект, возможно, реализуемый под руководством директора по персоналу, но обязательно при активном участии руководителей всех функциональных блоков. Даже самый толковый «персональщик» не может быть профессионалом во всех функциональных областях, в то время как задача роста производительности труда на всех функциональных участках требует серьезных компетенций в области нормирования труда в этих самых функционалах.

Вариант 2: опираться на существующие нормативы по производительности труда и стараться максимально сократить все постоянные затраты, включая ФОТ, не снижая имеющуюся производительность. Такая задача тоже существенно шире, чем просто умение «поговорить с людьми». В этом случае директор по персоналу либо снова организует общекорпоративный проект, либо совершит ошибку, попытавшись самостоятельно решить комплексную производственную проблему и нажив себе врагов в лице руководителей всех остальных функционалов.

«Комиссарам» порой нравится пытаться самостоятельно решать проблемы, относящиеся к управлению всем предприятием. При этом их благие намерения входят в противоречие с желаниями генерального директора (что в большинстве случаев приводит к смене директора по персоналу). Стороны расстаются обиженными, поскольку трудолюбивый «комиссар» искренне не понимает, за что его увольняют (особенно, если персонал любит слушать его речи). При этом он не осознает главного: успешная попытка самостоятельно решить общекорпоративные задачи ставит его в позицию претендующего на общекорпоративную власть, которой в нормальной функциональной организации обладает только генеральный директор. Власть не может принадлежать народу, она принадлежит кому-то одному. Вот этот один и остается управлять предприятием.

Конечно, бывают случаи, когда генеральный директор специально держит «главного идеолога» для того, чтобы было, кого сделать виноватым во всем, если попытка уговорить персонал работать в невыгодных для него (персонала) условиях провалится. Хуже, когда директор по персоналу путает заказчика и вдруг - честно, искренне, с блеском в глазах - начинает работать на отстаивание интересов персонала и против интересов руководства компании. Между руководством компании и персоналом всегда будет существовать противоречие, отмеченное нами в определении системы мотивирования. Персонал может достичь своих целей только через достижение целей предприятия. В этом заключается суть внутреннего двигателя любой коммерческой системы: цели предприятия имеют приоритет перед частными целями каждого сотрудника. Владельцы предприятия и генеральный директор выступают на стороне целей предприятия, умные топ-менеджеры тоже, а вот директора по персоналу порой уносит на сторону персонала. Директор по персоналу становится директором персонала, вожаком или серым кардиналом, ведущим себя как профсоюзный лидер, что часто и приводит к увольнению. Итак, любой «комиссар» должен помнить, что работает в интересах всего предприятия через отстаивание интересов генерального директора (как их выразителя). Далее приведен пример KPI для директоров по персоналу, носящих идеологические функции (табл. 2)

Третий вид директоров по персоналу (редко встречающийся в российских компаниях, но достаточно часто провозглашаемый) - стратегический бизнес-партнер. Такой директор относится к категории топ-менеджмента и отвечает глобально за одну задачу - наличие системы управления персоналом, обеспечивающей выполнение стратегических задач компании. Подцели такой комплексной формулировки зависят от целого ряда факторов: специфики компании, отрасли, текущего момента, принятой стратегии, амбиций собственников и многих других.

Роль бизнес-партнера для директора по персоналу возможна только в компаниях с высоким уровнем организационной зрелости, не ниже третьей фазы, где существуют фактические, а не номинальные коллегиальные органы управления, и функция управления персоналом централизована в целях обеспечения высокой скорости принятия управленческих решений. В дальнейшем директор по персоналу - бизнес-партнер чаще всего становится генеральным директором предприятия, но бывает и наоборот: на позицию директора по персоналу в крупной структуре приходит профессионал, прежде работавший директором по производству или даже генеральным директором предприятия меньшего масштаба.

Нам известно не более пяти директоров по персоналу, занимающих на российских предприятиях позицию бизнес-партнера. У каждого из них есть большой отраслевой и управленческий опыт, и, по сути, они выполняют функции генерального директора в части персонала, делегированные самим генеральным директором, который полностью сосредоточен на реализации стратегических планов предприятия.

Именно директор по персоналу - бизнес-партнер может заниматься решением такой сложной и комплексной задачи, как наличие эффективной системы мотивирования или создание системы подготовки и привлечения лучших кадров в отрасли. Но даже в этом случае задача построения организационной структуры, являющейся инструментом системы управления предприятием, не может быть только его проектом. Он обязательно станет участником такого корпоративного проекта, однако возглавлять его будет генеральный директор или его заместитель по организационному развитию.

Пример KPI для директора по персоналу - бизнес-партнера еще более условен, чем предыдущие примеры: чем выше позиция, тем больше значения имеет конкретный контекст (табл. 3). Еще раз напомним, что ни одну из предлагаемых таблиц нельзя просто скопировать в рабочие материалы и применить на своем предприятии.

Ключевые показатели (KPIs) для генерального директора определяются стратегическими приоритетами компании , используются для измерения целей и создания контрольных точек в управлении исполнением.

KPis матрица Генерального директора является базовой для создания показателей для всех руководителей и сотрудников компании, также служит фильтром: позволяет в операционной деятельности удерживать внимание на важных задачах и отсекать лишнее.

В главной матрице показателей, рекомендуется учитывать цели компании в областях: финансы, клиенты, технологии и ресурсы. Коммерческие организации получают прибыль, благодаря довольным клиентам, а клиенты довольны, потому что получают то что хотят, поскольку компания владеет технологиями и ресурсами для удовлетворения потребностей покупателей. Таким образом, сконцентрировавшись на клиентах и их потребностях, мы можем добиться выполнения планов по финансовым показателям.

Рассмотрим каждую область подробнее.

Финансы . Сколько денег хотим заработать? В каких показателях будем считать: Товарооборот, Валовый доход, Маржа, Выручка и др. Можно выбрать любой финансовый показатель, важно, чтобы планы были поставлены с учетом истории продаж, сезонности, конъюнктуры рынка, изменений законодательства и отражали цели компании.

Клиенты. Кто ваш клиент? По каким критериям будем определять удовлетворенность клиента? Какие у него потребности? Приведу примеры показателей: Своевременность поставки оборудования, Качество комплектации заказа, Качество сервиса, Качество продукции, Стоимость товара, Дружелюбное обслуживание и т.д.

Технологии . Почему клиенты выбирают вашу компанию, что в вашем бизнесе есть уникального, какие потребности клиента вы можете удовлетворить лучше всех? В показателях технологии опишите конкурентные преимущества. Например, показатель «Точно в срок» для производственной компании отражает способность отгрузить продукцию, в соответствии с согласованным сроком. «Готовый офис за 48 часов» - обеспечить офисной мебелью. «Мы знаем, как создать продукт, который полюбят ваши покупатели» - отражает уникальную компетенцию компании в технологической поддержке, также обеспечении сырьем и инвентарем.

Ресурсы : Какими ресурсами вы располагаете? Бренды, уникальные торговые марки и т.д. Персонал компании также является ресурсом. Компетенции и количество сотрудников определяет качество бизнес-процессов, своевременность выполнения обещаний данных клиентам или акционерам. Показатель Результативность персонала в рейтинге KPIs показателей отражает итоги работы подразделений и всех сотрудников, в целом.

Пример стратегической KPis матрицы для Генерального директора в дистрибьюторском бизнесе:

Пример стратегической KPis матрицы для Генерального директора в оптово-розничных продажах.

Профессиональные, трудолюбивые и лояльные к организации сотрудники - то, без чего невозможно развитие бизнеса. А подобрать специалистов, которые соответствовали бы требованиям компании и могли эффективно выполнять свою работу, - задача HR-менеджера. Менеджер по персоналу должен разбираться в людях и быть подкованным в вопросах трудового права и психологии. От уровня компетентности и развитости профессиональных навыков этого специалиста во многом зависит, насколько успешной будет деятельность фирмы.

Что подразумевает должность менеджера по персоналу

Работа HR-менеджера важна для функционирования организации, поскольку в его ведении находится ключевой бизнес-ресурс - сотрудники. Среди задач, которые он выполняет, выделяют подбор персонала, работу с документами, разработку кадровой политики, участие в формировании корпоративной культуры и стратегии управления фирмой. Цель деятельности менеджера по персоналу - создание оптимального по количеству и качеству кадрового состава и поддержание здоровой атмосферы и взаимодействия в коллективе.

Если в компании работает немного людей, управление персоналом доверяют одному менеджеру. В крупных фирмах для оптимизации работы с персоналом создают целый отдел. Каждый из сотрудников отдела выполняет конкретную задачу, связанную с кадровым управлением: один из них может отвечать лишь за поиск новых работников, другой - за профессиональное обучение и т. д. Во главе такого подразделения стоит HR-директор, или директор по персоналу.

Должностные обязанности менеджера по персоналу

В компетенцию менеджера по персоналу входит круг вопросов, способствующих правильному подбору сотрудников и координации их работы. Он включает в себя:

  • поиск работников, имеющих необходимые профессиональные навыки;
  • разработка критериев оценки сотрудников;
  • организация и проведение собеседований, тестов и других мероприятий по отбору наиболее подходящих для каждой должности кандидатов;
  • обеспечение полной укомплектованности кадрами;
  • работа по адаптации новых специалистов;
  • координация взаимодействия новичков с наставниками;
  • контроль текучести кадров и инициирование изменений, направленных на её снижение;
  • оформление документов по трудоустройству;
  • ведение кадрового документооборота, если этим не занимается отдельный специалист.

Как видно из этого перечня, менеджер по работе с персоналом выполняет целый спектр задач, что требует наличия самых разных навыков. В HR-направлении выделяют также ряд более узких специальностей, связанных с управлением сотрудниками или обеспечением их профессионального роста. Ниже приведён список обязанностей, характерных для должности менеджера по подбору персонала.

Работа с внутренними заказчиками - начальниками отделов:

  • содействие руководству в подготовке заявок на поиск сотрудников, в составлении списка требований и установлении сроков выполнения задач;
  • переговоры и ведение переписки по кадровым вопросам, информирование о ходе работы по поиску специалистов;
  • представление кандидатов начальству, организация собеседований.

Важно, чтобы HR-менеджер не просто получал «заказ» на то, какие должности нужно закрыть и сколько работников нанять. Кадровый специалист должен четко понимать, для каких целей необходим сотрудник и какими соответствующими навыками он должен обладать. В любом случае начальники отделов или другие представители руководства должны формулировать задачи, связанные с подбором персонала, максимально конкретно.

Работа с рынком труда:

  • нахождение кандидатов через сайты по поиску работы, группы в социальных сетях, СМИ и иные каналы;
  • выбор сообразных ситуации методов поиска кандидатов;
  • анализ уровня оплаты труда;
  • изучение рынка труда на предмет количества работников нужного профиля;
  • доработка заявок на поиск для оптимизации выдвигаемых требований.

Работа с соискателями:

  • вычитка резюме, первичный отбор по формальным критериям;
  • общение с кандидатами: переписка, телефонные разговоры, собеседования, а также оценка получаемых сведений;
  • определение профессиональных и личностных качеств кандидатов (в т. ч. через тестирование);
  • поддержание имиджа компании в глазах соискателей даже при отказе в трудоустройстве;
  • информирование об отказе в приёме на работу в устной или письменной форме.

Работа с новыми сотрудниками:

  • оформление документов;
  • знакомство с коллективом, адаптация сотрудника.

При составлении должностной инструкции менеджера по персоналу стоит четко обозначить сферу деятельности сотрудника, расписать в подробностях, чего вы ждёте от этого специалиста. Это необходимо для того, чтобы человек ясно понимал своё место в организации и перечень функций, которые за ним закреплены. Проработанные инструкции не позволят пренебречь обязанностями и сослаться на то, что та или иная деятельность находится вне компетенции менеджера.

Подбор менеджера по персоналу за 10 минут по методу DISC

Модель DISC базируется на клинических и социологических исследованиях, проведенных в 1920-х годах. Уильям Марстон (он же изобретатель детектора лжи) наблюдал за поведением людей в различных ситуациях, после чего выделил четыре базовых типа. По сути, Марстон применил теорию эмоционального интеллекта.

Чаще всего одна эмоция проявляется у конкретного человека ярче и стабильнее, чем другие. От этой «первичной» эмоции и зависят внешние проявления человека, которые мы можем наблюдать, оценивать и относить к той или иной категории модели DISC. Поскольку основатели юридически не защитили метод, материалы и инструменты стали доступны широкому кругу пользователей. Как их применить на практике, узнайте из статьи электронного журнала «Генеральный директор».

Профессиональные навыки менеджера по персоналу

Единственно верного перечня навыков, необходимых для работы на этой должности, нет. Полномочия, права и обязанности специалиста варьируются в зависимости от того, какие функции он должен исполнять.

1. В фирме, которая часто взаимодействует с зарубежными партнёрами, ему потребуются:

  • грамотная речь, коммуникабельность, опыт общения;
  • знание законов в области трудоустройства, касающихся, в частности, иностранных граждан, и прочих официальных документов.

2. Если ставится задача проведения аттестации с целью формирования внутреннего кадрового рынка, он должен:

  • иметь опыт организации аттестационных мероприятий;
  • грамотно вести документооборот;
  • свободно использовать нужное программное обеспечение.

Подводя итог, можно выделить примерный перечень навыков, необходимых менеджеру по персоналу:

  • знание нормативно-правовых актов, составляющих трудовое законодательство страны;
  • базовые социологические знания;
  • опыт в составлении различных документов, необходимых для трудоустройства, умение вести кадровый документооборот, знание установленных законов и правил, связанных с безопасностью труда;
  • практические навыки в сфере социальной психологии, умение грамотно выстраивать деловую коммуникацию;
  • грамотная устная и письменная речь;
  • понимание законов функционирования рынка;
  • владение арсеналом способов и методов оценки профессиональной компетенции;
  • умение анализировать резюме соискателей, владение техникой проверки разнообразных навыков в тестовой форме и способность сделать правильные выводы о профпригодности кандидата;
  • знание основ менеджмента;
  • умение определить главные направления работы фирмы и сформировать соответствующие принципы взаимодействия с сотрудниками;
  • наличие управленческих навыков;
  • способность управлять своим временем.

Работник HR-сферы - многозадачный специалист. В больших организациях работу с обширным штатом обеспечивают целые подразделения, деятельность которых включает в себя поиск кадров, документационное обеспечение, проведение аттестаций, организацию профессионального обучения. Разнообразные функции менеджера по персоналу требуют наличия у работника ряда способностей.

Специалист по управлению персоналом обязан:

  • уметь устанавливать взаимоотношения с руководством, коллегами и соискателями;
  • быть коммуникабельным;
  • знать законодательные нормы;
  • иметь базовые знания в сфере психологии и социологии;
  • уметь организовывать работу персонала.

При поиске менеджера по персоналу руководитель организации обращает внимание на образование кандидатов, а также на навыки в области делопроизводства и организации аттестационных мероприятий. В каждой фирме в зависимости от её специфики требования к данному сотруднику будут разными.

Профессиональный стандарт менеджера по персоналу: требования к стажу и опыту специалиста

В профессиональном стандарте закреплён ряд названий должностей, с которыми соотносится определённый круг обязанностей. Каждый руководитель сам решает, каким будет название той или иной должности и её функционал. Но как ориентир стоит использовать профстандарт 559 «Специалист по управлению персоналом».

Наименование функции

Наименования должностей в соответствии с профстандартом специалиста по персоналу

Образование

Опыт работы

Ведение документов по трудоустройству

Специалист по кадровому делопроизводству или по персоналу

Среднее профессиональное образование, а также дополнительное образование

Не обязателен

Поиск специалистов

Специалист или менеджер по подбору персонала

Проведение аттестации и оценка деятельности работников

Специалист или менеджер по оценке и аттестации персонала и другие

Развитие персонала

Специалист, менеджер по развитию персонала или по развитию карьеры

Организация труда и формирование зарплаты

Специалист по нормированию и оплате труда, по организации труда и оплате, по компенсациям и льготам и иные

Высшее образование, программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки

Не обязателен

Формирование социальной политики компании

Специалист по социальным программам, по работе с представительными органами сотрудников фирм, по корпоративной социальной политике и прочие

Координация работы внутри отдела

Руководитель или начальник структурного подразделения

Высшее дополнительное образование, программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки

Не менее пяти лет в управлении

Стратегическое управление кадрами

Вице-президент по управлению персоналом, директор по персоналу или заместитель генерального директора по управлению персоналом

Пять лет руководства в управленческой сфере

Личные и профессиональные качества менеджера по персоналу

Под профессиональными качествами работника подразумеваются те обобщённые черты, которые необходимы для успешной деятельности в области управления персоналом и выполнения разнообразных должностных обязанностей. Они могут касаться особенностей деятельности, поведения и характера человека.

  1. Организаторские качества предполагают умение найти сотрудников, правильно распределить обязанности и контролировать их выполнение.
  2. Целеустремленность - способность устанавливать цели и выстраивать деятельность по их достижению.
  3. Гибкость - качество, позволяющее корректировать свои действия согласно обстоятельствам.
  4. Компетентность предполагает наличие профессиональных знаний и опыта, которые помогают находить верное решение.
  5. Коммуникабельность необходима для эффективного взаимодействия с окружающими.
  6. Чувство юмора помогает разрядить напряжённую атмосферу, незаменимое качество для работы в коллективе.
  7. Самообладание необходимо менеджеру по персоналу, поскольку ему приходится общаться с большим количеством разных людей.
  8. Беспристрастность даёт возможность поддерживать инициативность в решении задач.
  9. Уверенность в себе необходима для создания имиджа и способствует карьерному росту.
  10. Ассертивность предполагает, что человек может уверенно и открыто высказывать свои суждения и обосновывать их.
  11. Адаптивность позволяет сотруднику реагировать на изменения внешних условий и выстраивать работу в соответствии с ними.
  12. Креативность - качество, которое помогает находить необычные подходы к решению текущих проблем.
  13. Добросовестность и внимательность гарантируют, что сотрудник будет действовать адекватно, основываясь на достоверных сведениях.
  14. Неконфликтность, или социальная терпимость поможет избежать конфликтных ситуаций в ходе общения с коллективом.

Как проходит обучение менеджера по персоналу

Высшее образование в сфере управления персоналом можно получить:

  • на факультетах соответствующего направления в университетах и институтах с социально-экономической спецификой (экономические, педагогические, языковые и т. д.).
  • на факультетах экономики и управления в вузах, занимающихся подготовкой кадров для конкретной промышленной отрасли (строительной, химической, лесозаготовительной и т. д.).

Менеджеров по персоналу готовят и в средних специальных учебных заведениях. Такую профессию можно получить в училище или колледже, при этом упор будет сделан на работу в той или иной сфере. К примеру, специальность может называться «Организация обслуживания в общественном питании».

Можно сказать, что образовательный процесс в этом направлении стандартизирован и регулируется государством, устанавливающим образовательные и профессиональные критерии для данной специальности.

Предполагается, что менеджер по персоналу регулярно участвует в мероприятиях по повышению квалификации. Это необходимо, чтобы эйчар имел чёткое представление о текущей ситуации в профессиональной среде, наращивал объём профессиональных знаний, изучал новые методы и технологии работы. Иногда развитие в рамках профессии позволяет подняться по карьерной лестнице или получить другую специальность, например, менеджера по развитию персонала.

Менеджер по работе с персоналом может повышать квалификацию на семинарах по управленческой деятельности для представителей топ-менеджмента, посещать курсы, работающие по программам MBA (Master of Business Administration – международная программа подготовки высококлассных менеджеров-профессионалов) и мини-MBA. На таких курсах HR-директор занимается развитием разнообразных навыков, среди которых:

  • стратегия кадрового управления;
  • составление бюджета в сфере HR;
  • нормирование труда и установление оптимального размера штата;
  • разработка эффективной организационной структуры предприятия;
  • оценка качества работы сотрудников и проведение аттестационных мероприятий;
  • поиск кандидатов, проведение собеседований, наём новых работников;
  • адаптация новичков в коллективе;
  • разработка принципов формирования заработной платы;
  • деятельность по повышению квалификации персонала;
  • формирование и поддержание принципов корпоративной культуры.

Выделяют отдельную категорию кадровых менеджеров, которые занимаются в основном обучением и профессиональным ростом сотрудников. Должность в таком случае может называться «тренинг-менеджер». Необходимые для работы в этой сфере навыки эйчары получают на специальных курсах по повышению квалификации. Там используются программы, ориентированные на должностные обязанности узкого специалиста, которые связаны с планированием и реализацией мероприятий по развитию персонала. В то время как HR-директора обычно обучаются в бизнес-школах, знания и навыки менеджера по развитию персонала приобретаются методом прохождения курсов и участия в семинарах.

Поговорим о том, какие обязанности включает должностная инструкция данного специалиста.

Основная обязанность тренинг-менеджера - продумывать и реализовывать образовательные программы, которые помогут сотрудникам работать более эффективно. При выборе курсов стоит обратить внимание на то, какие основные компетенции они развивают. Необходимо, чтобы будущий менеджер по образованию персонала научился:

  • выяснять, какие сотрудники компании нуждаются в дополнительном образовании;
  • планировать и проводить образовательные мероприятия;
  • рассчитывать затраты на организацию тренингов;
  • формировать группы сотрудников для последующего обучения;
  • оценивать результативность образовательных программ.

При организации тренингов менеджер занимается также подготовкой методических пособий и материалов, необходимых для мероприятия. Он же изучает рынок образовательных услуг и выбирает подходящие для фирмы программы. Более полный перечень обязанностей менеджера по развитию персонала можно увидеть в должностной инструкции, пример которой можно скачать в конце статьи.

Как оценить эффективность работы менеджера по подбору персонала

Не всегда в компаниях делают правильные выводы относительно эффективности подбора сотрудников. Чаще всего проблемы возникают из-за того, что оцениваются навыки HR-менеджера, которые напрямую не влияют на результат его работы. Чтобы этого не произошло, в организации должны быть чёткие стандарты и критерии оценки работы кадрового менеджера. В качестве такого показателя часто используют уровень текучести кадров. Однако его применение тоже не всегда оправдано, поскольку на уход сотрудников из организации влияет множество внешних и внутренних факторов. Далеко не всегда высокий процент увольнений можно вменить в вину рекрутеру. Более корректным критерием можно считать своевременный подбор высокопрофессиональных кадров на освобождающиеся должности. При таком качестве работы бизнес не будет страдать от текучести кадров, что представляется наиболее важным.

Критерий времени помогает руководителям определить, справляется ли менеджер со своей задачей в установленный срок. В корпоративных документах должно быть указано, какой промежуток времени отводится рекрутеру на поиск специалиста того или иного уровня.

Пример

Допустим, установленное время подбора работника на свободную должность составляет от 10 до 14 дней. Если через две недели сотрудник найден, значит, менеджер уложился в срок. В листке оценки HR-специалиста должны быть проставлены баллы за выполнение задачи. Количество баллов зависит от того, какую шкалу оценки выбрал руководитель. Самый простой вариант - единица, если критерий времени соблюдён, и ноль - если нет. Но шкала может быть дифференцированной. К примеру, 0,9 балла ставится в случае нахождения сотрудника за минимальный установленный срок (10 дней). Далее каждый день менеджер будет получать на 0,2 балла меньше: 0,7 за 11 дней; 0, 5 за 12 дней и т. д. Если должность закрыта за две недели, ставится 0,1 балла. Когда верхний предел времени превышен, в лист вносятся отрицательные баллы.

Критерием качества измеряется:

1.Профессионализм в области подбора персонала, которым обладают новые работники. С помощью теста определяется компетенция сотрудника в этой сфере: отличная, хорошая, средняя или плохая.

2.Сложность поиска специалиста: по должности - самые высокие позиции в организации; по уникальности - редкие специалисты; по методу поиска сотрудников - применялся ли простой поиск, Еxecutive или хедхантинг; по источнику - найден ли сотрудник на свободном рынке, внутри самой фирмы или «украден» у конкурентов.

Пример

Поиск административных работников - несложная задача. Баллы в листке оценки менеджера по персоналу могут зависеть от того, каким образом найден сотрудник. Способ поиска должен быть простым, требующим минимальных затрат. Допустим, нахождение администратора через платное размещение вакансий - 0,1 балла, а эффективное использование бесплатных ресурсов - 0,9 балла. Найти менеджера чуть сложнее, при этом баллы также зависят от выбранного метода поиска. Если рекрутер воспользовался профессиональными изданиями - 0,5 балла, а если мониторил форумы - 0,9 балла. Также балл будет выше в зависимости от того, насколько квалификация найденного специалиста соответствует требованиям организации. Самая сложная задача - найти человека на должность директора. Если эйчару помогли в этом сайты hh.ru или superjob.ru, можно поставить 0,5 балла, за Еxecutive - 0,8 и 1 балл - за хедхантинг без участия сторонних кадровиков. Наивысший балл здесь можно поставить сотруднику, который действовал самостоятельно и применил оригинальный способ поиска.

Итак, мы выяснили, что об эффективности работы менеджера по персоналу в определённой мере свидетельствует своевременное закрытие вакансий и низкая текучка кадров. Но оценивать сотрудника лишь по этим критериям нельзя, поскольку можно упустить важнейший фактор, а именно соответствие профессионализма новых сотрудников их должностным обязанностям. Есть ещё несколько моментов, которые стоит учитывать при оценке работы рекрутера: уложился ли он в выделенный на персонал бюджет, придерживался ли установленной политики по подбору кадров, не нарушил ли запреты (например, на наём родственников). Всё это стоит проверять и отмечать результаты в оценочном листе.

Критерий количества необходим, чтобы отследить, выполняет ли менеджер заявленный план по поиску новых работников. Допустим, месячный план предписывает специалисту найти пять рядовых работников и двух управленцев. Если через месяц эти семь сотрудников трудоустроены в организации, можно считать, что задача рекрутера выполнена. За каждого работника, которого он не успел найти, снимается 0,1 балла.

Критерием затрат проверяют, правильно ли HR-менеджер использовал выделенные ему средства:

  • сколько денег было потрачено на услуги кадровых агентств, и было ли это обосновано реальной необходимостью;
  • какова зарплата новых сотрудников по сравнению со средней на рынке труда;
  • проводились ли переговоры с кандидатами, направленные на установление оптимального уровня вознаграждения (если предусмотрена вилка оплаты).

Правильными считаются действия менеджера, позволяющие оставаться в рамках заданного бюджета. О других обязанностях, связанных с бюджетом, можно узнать в должностной инструкции.

Пример

Если все новые сотрудники согласились на заранее предусмотренный уровень заработной платы, значит, расходы соответствуют бюджету. В таком случае работу кадрового менеджера оценивают на 0 баллов. Если же специалист смог сэкономить, он достоин более высокой оценки (например, на 0,2 балла выше за каждые 10 процентов экономии). Когда сотрудники найдены, но бюджет по заработной плате превышен, снимите 0,1 балла.

Случается, что менеджер по персоналу проводит гораздо больше собеседований, чем нанимает сотрудников. Допустим, из десяти кандидатов на рядовые должности, с которыми проходила беседа, работу получили только двое. Остальные восемь встреч не принесли результата, а время было потрачено. Это может быть связано с низким качеством первичного отбора. Такая ситуация свидетельствует о том, что рекрутер не умеет правильно оценивать резюме и проводить интервью по телефону. Необходимо заняться отработкой этих навыков, чтобы отсев неподходящих кандидатов происходил на более ранних этапах и работа эйчара была более эффективной.

Лист для оценки работы менеджера по подбору персонала необходимо правильно оформить.

Основу этого документа составляет перечень требований, которые руководитель предъявляет к сотруднику. Нужно обозначить, каких работников должен находить HR-менеджер, сколько вакансий ему придётся закрывать в течение месяца, какой срок отводится на поиск специалиста того или иного уровня, какие техники и методы рекрутинга нужно будет использовать. То есть необходимо детально описать все основные аспекты, связанные с поиском кадров для компании. По каждому из этих критериев будет оцениваться работа менеджера по персоналу.

Обычно в оценочном листе предусматривается графа «комментарии». Она нужна для того, чтобы уточнить важные детали, не прописанные в критериях. Здесь могут быть отмечены факторы, которые так или иначе сказались на процессе подбора сотрудников независимо от качества работы самого рекрутера. Допустим, если на рынке труда очень мало представителей определённой профессии, это могло помешать эйчару быстро закрыть соответствующую должность. Или менеджер использовал тесты, которые не позволяют объективно оценить кандидатов. Некорректность тестов имеет место быть, если их результаты не соответствуют реальному уровню соискателей (например, результат тестирования нескольких сильных специалистов оценивается как средний).

Также в документе можно указать, к каким выводам вы пришли или какие действия относительно специалиста рекомендуете. Например, отметить, что менеджер по персоналу успешно справился со всеми задачами, и по возможности стоит дать ему премию. В случае выявления проблем с компетенцией в отдельных вопросах разумно отправить сотрудника на курсы повышения квалификации.

KPI (ключевые показатели эффективности) для оценки работы менеджера по персоналу

KPI 1 - показатель, позволяющий понять, насколько быстро менеджер по персоналу находит сотрудника на свободную должность. Бизнес в современных реалиях должен поддерживать определённую динамику развития, и закрывать вакансии необходимо как можно быстрее.

KPI 2 - это оценка количества сотрудников, квалификация и опыт которых соответствует занимаемой должности. Для определения компетенции используются тесты. Необходимо понять, какими знаниями и умениями персонал обладает на самом деле, поэтому не стоит ограничиваться проверкой дипломов. Данный показатель находится в зависимости от внутренних перемещений в организации. Не всегда результат в таком случае получается качественным. В связи с этим на подобные процессы зачастую устанавливаются те или иные ограничения.

KPI 3 - данный критерий призван учитывать недостатки в работе специалистов. Проблемы обнаруживаются в ходе проверок на предприятии. Здесь же оценивается количество штрафов. Лучше всего, когда нет ни того, ни другого.

KPI 4 - показатель эффективности труда, связанный с его оплатой. Речь идёт о том, что средства, потраченные на зарплату сотрудников, должны возвращаться в виде прибыли организации.

KPI 5 - критерий стабильности штата. Здесь оценивается, насколько быстро в компании меняются сотрудники. Это важно, поскольку частые увольнения приводят к необходимости искать и готовить новых специалистов, что может быть связано с серьёзными затратами. Важно вовремя вычислить причины текучести кадров и свести их к минимуму. Для этого могут быть использованы материальные и нематериальные способы мотивации сотрудников, улучшение условий труда, мероприятия по формированию положительной обстановки в коллективе. О том, как внедрить KPI в компании,

17 золотых принципов деятельности менеджера по персоналу

1. В компетенцию менеджера по персоналу входит круг вопросов, способствующих правильному подбору сотрудников и координации их работы. Он включает в себя Принцип «золотого стандарта». Речь идёт о знаменитой поговорке «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Менеджер по персоналу компании должен влиться в коллектив и выстроить положительные взаимоотношения с коллегами. Для этого он должен быть общительным, вежливым, относиться к окружающим с уважением, не допускать превышения полномочий.

2. Принцип справедливости. В ходе своей работы HR-менеджеру приходится принимать управленческие решения, связанные с координацией деятельности сотрудников, установлением сроков выполнения задач и т. д. Эти решения должны приниматься объективно, с учётом реальной ситуации, и вся ответственность за них ложится на плечи менеджера. Однако действовать он должен лишь в рамках своих прав и обязанностей, которые заканчиваются там, где начинается сфера ответственности иных специалистов.

3. Принцип справедливости при передаче средств, ресурсов, прав. Кадровый менеджер должен распределять имеющиеся ресурсы, права и обязанности, руководствуясь рациональной необходимостью. Перераспределение как полномочий, так и преимуществ должно происходить на добровольной основе. Давить на персонал, провоцировать, запугивать сотрудников недопустимо. Особенно важно, чтобы действия самого менеджера, а также его приказы соотносились с корпоративной культурой и принципами, установленными в организации. В своей деятельности HR-специалист должен руководствоваться как законодательными, так и этическими нормами. Непозволительно выходить за рамки установленных полномочий, а также перекладывать на других свои прямые обязанности.

4. Принцип исправления. На деятельность организации оказывает огромное влияние человеческий фактор, а людям свойственно ошибаться. Задача менеджера по персоналу - вовремя замечать допущенные огрехи в работе и исправлять их.

5. Принцип максимума. Работа всей организации, каждого её сотрудника, в том числе и менеджера по персоналу имеет смысл только тогда, когда она способствует развитию фирмы. Обязанности этого специалиста, помимо прочего, включают формирование этических норм внутри коллектива, а также консультирование руководителей подразделений относительно организации работы персонала.

6. Принцип минимума прогресса. Правильные действия кадрового менеджера всегда будут соответствовать установившимся в организации нормам этики. Специалист должен качественно выполнять задачи, находящиеся в его компетенции, не выходя при этом за рамки своих прав и обязанностей.

7. Принцип терпимости. Для специалиста, работающего с персоналом, важной чертой является умение толерантно относиться к принципам и нормам поведения, которые существуют в отечественных или зарубежных фирмах.

8. Сочетание индивидуального и коллективного в организации. Личное и корпоративное начало - два одинаково важных фактора, которые менеджер сочетает в процессе принятия управленческих решений. Менеджер по персоналу - тот человек, который должен найти точки соприкосновения интересов организации и её работников. Одна из его задач - информирование персонала о корпоративных ценностях и культивирование их в коллективе. Только тогда возможно процветание компании и одновременное удовлетворение потребностей и желаний сотрудников. Чтобы понять, в какую сторону необходимо двигаться и на какие нужды работников обратить внимание, менеджер должен наладить двустороннюю коммуникацию в формате собраний, встреч и т. д.

9. Следование менеджера своим устоям и ценностям. HR-менеджер может проводить собственную политику в сфере регулирования работы персонала, руководствуясь логикой и стараясь избегать противоречий. Ему придётся разъяснять сотрудникам причины своих поступков, и делать это нужно с учётом правил коллективного общения.

10. Недопустимость давления. Менеджер не имеет права оказывать психологическое давление на своих подчинённых. Метод жёстких приказов и ультиматумов недопустим и при общении с кандидатами.

11. Принцип постоянства воздействия. Только постоянная деятельность менеджера по персоналу, направленная на формирование этических норм, может иметь успех. Как противовес этому можно рассматривать насильственное введение тех или иных правил, которое не способствует их принятию коллективом. Вся деятельность персонала должна быть организована в соответствии с разработанной концепцией развития фирмы и работы с сотрудниками. Целью при этом будет максимальная эффективность эксплуатации трудовых ресурсов, профессиональный рост специалистов и закрепление нравственных принципов. В качестве методов кадровый менеджер может использовать собрания или личное взаимодействие с подчинёнными и руководителями.

12. При воздействии учитывать силу возможного противодействия. Пытаясь как-либо повлиять на сотрудника или изменить мнение клиента, нужно понимать, что собеседник не всегда может быть согласен с предлагаемым решением. В этом смысле менеджеру, работающему с коллекти?