План отдела продаж

План продаж. Что это за зверь? Это планирование объемов? Конкретной работы отдела? Развития продаж? Или все-таки суммарный план работы каждого сотрудника?

Попробуем разобраться. Для чего нужен план, мистер Фикс? По идее, необходим он для того, чтобы чего-то достичь. Соответственно к плану отдела продаж мы можем относить любой сценарий, который позволяет достичь каких-либо показателей. Подробней разберем каждый из типов планирования работы отдела.

1. План объемов продаж

Есть споры по поводу того, нужен ли план по выручке или по марже?

— Зачем ограничивать менеджеров каким-то планом? Пусть продают как можно больше.

— Правильные планы продаж сложно установить без серьезной статистики, так зачем эти игры?

— Зачем создавать постоянный стресс? Система мотивации стимулирует к достижениям, а план только нервирует.

Практика показывает, что наличие плана, приближенного к реальности, повышает продажи. За счет чего? За счет ясного ориентира, к которому стремятся менеджеры. Он работает, если находится в пределах ±40% от реального. Вот тут возникает самый интересный вопрос. Как установить реальный план? Есть несколько подходов к этой задаче:

1. На основании показателей предыдущих периодов +10%;
2. На основании анализа показателей лучших и худших менеджеров;
3. На основании ситуации у конкурентов;
4. На основании воронки продаж и времени, затрачиваемого на каждый этап;
5. На основании потребностей бизнеса (бизнес-плана).

Каждый из этих методов не идеален.

Показатели предыдущих периодов могут быть сильно занижены , и менеджеры могут их легко выполнять. Руководство так никогда и не узнает, что можно продавать на самом деле в 2 раза больше. К тому же для эффективного использования этого метода необходима достаточная статистическая база с учетом сезонных колебаний и общей экономической ситуации.

Анализ показателей лучших и худших менеджеров сильно субъективен . Лучший в этой компании может быть худшим у конкурентов и наоборот. К тому же есть правило, что в каждой группе все равно определяются лучшие и худшие и показатели будут зависеть от общей динамики группы, а не от исполнения масштаба отдельными менеджерами.

Информация о конкурентах — во-первых, труднодоступна, во-вторых может не подходить к реалиям компании . Лучший официальный способ сбора информации о бизнес-процессах конкурентов — это приглашение на собеседование сотрудников из этих компаний. Тогда можно узнать не только планы, но и бизнес-процессы, в рамках которых они достигаются.

План продаж делится на online и offline. Затраты могу прописываться там же или в отдельном документе.

1. Online

Продажи через интернет. Специфика данного вида в том, что необходимо обладать специальными знаниями в интернет-маркетинге для его составления. Здесь результат выполнения зависит от тонкой настройки и оптимизации каждого параметра в рекламной среде.

1) Информация о прошлом (по месяцам). Цель заполнения данного пункта – определить тренд развития компании в онлайн среде, оценить свои показатели и сравнить их с максимально возможными на данный момент. В плане такая информация представлена в виде графиков за года/месяцы/недели (смотря на какой период вам будет необходимо).

1.1. Объем продаж
1.2. Показатели SEO:

1.2.1 Трафик
1.2.2 Бренд-трафик
1.2.3 Лиды
1.2.4 Видимости сайта в поисковых системах
1.2.5 Видимость относительно конкурентов
1.2.6 Количество трафика и конверсий к частоте ядра
1.2.7 Высокочастотных запросов в Топах (10-30)
1.2.8 Низкочастотных запросов в Топах
1.2.9 Степень продвинутости запросов (занимающие 1, 2, 3 место в выдаче)
1.2.10 Количество запросов на лэндинг (и на важные страницы)
1.2.11 Доля входящих запросов в Топах от проиндексированных
1.2.12 Доля показов органического трафика к рекламному
1.2.13 Усредненный показатель CTR

1.3.1 Трафик
1.3.2 Лиды
1.3.3 Динамика CTR
1.3.4 Затраты на рекламу

1.4. Средний чек
1.5. Тренд среднего чека и номенклатуры товара (количества услуг)
1.6. Тренд отрасли

2) Информация о настоящем . Цель данного пункта плана отдела продаж в оценке достижимости его выполнения компании с имеющимися показателями и ресурсами.

2.1 Анализ конкурентов (качества сайтов, цен, УТП на сайте, мест продвижении)
2.2 Бюджет на online-продвижение
2.3 Целевая аудитория
2.4 Наполненность и база клиентов в CRM
2.5 Количество клиентов на одного менеджера
2.6 Мотивированность продавцов
2.7 Тренд отрасли

3) Информация о будущем . Скорее всего, на данный моменту, у вас уже вскрылась куча проблем и набралась папка для необходимых оперативных действий, после решения которых будет возможно приступить к данному пункту плана отдела продаж – стратегические решения. Тут необходимо прописать конкретные (и посчитанные) планируемые действия:

3.1 Возможные каналы продвижения
3.2 Сервисы автоматизации или ручное управление рекламой
3.3 Возможные акции, скидки у вас и конкурентов
3.4 Внедрение: CRM, Call-Tracking, запись прослушивание звонков, автоответчик, учет рабочего времени, системы премий и штрафов.

2. Offline

Продажи, не зависящие от интернета (покупки в офисе продаж/магазине), а так же оптимизация отдела продаж.
1) Информация о прошлом (по месяцам). Цель – понять насколько у вас качественный товар (услуга) в глазах клиентов и можете ли (знаете, как) удовлетворить их потребности. Так же в этот раздел плана отдела продаж могут попасть пункты анализа прошлых периодов, не всегда уместные в online разделе.

1.1 Объем продаж (источник и эффективность)
1.2 Количество постоянных клиентов
1.3 Бренд-спрос (клиент узнал о вас по сарафанному радио, раньше пользовался)
1.4 Количество менеджеров
1.5 Средний объем продаж менеджеров
1.6 «Проходимость» торговой точки, офиса
1.7 Динамика продаж сопутствующего товара

2) Информация о настоящем . В этом разделе необходимо обратить пристальное внимание на сам товар (услугу), организацию продаж, конкурентов. Цель – найти проблемы внутри компании.

2.1 Структура рабочего дня менеджера по продажам (реальное время на холодные звонки, подготовку КП, общение с потенциальным клиентом, заполнение CRM, работу с другими отделами, бумажная работа, отдых). График эффективности работы менеджеров (коммерческие предложения /встречи /договора /сделки). А также, тренд оценок качества обработки звонков и заявок менеджерами (анализ записи разговоров и Call-Tracking)
2.2 Структура продаж (какой товар/услуга и в каком объеме продаётся)
2.3 Маржа каждого товара/услуги
2.4 Сравнительная таблица качества товара/услуги относительно конкурентов – разработка своего УТП
2.5 Конкурентный анализ (размер штата, ассортимент товара, ценовая политика, сервисные услуги, доля на рынке)

Руководить отделом продаж без чёткого плана невозможно - это как двигаться в непонятном направлении, опираясь только на «авось». План должен быть, особенно если вы собираетесь с нуля создать свой отдел продаж, если у вас уже есть отдел, но он отстаёт по всем пунктам, или если вы собираетесь немного переквалифицировать своих «продажников» - например, от активных продаж до работы с постоянными клиентами. В общем же смысле план нужен любой компании, которая хочет добиться успеха на рынке и получить прибыль.

План представляет из себя документ, который определяет принципы, направления и способы достижения целей в рамках корпоративной стратегии.

Что будет, если работать без плана?

Ничего страшного, если ваша компания совсем маленькая - буквально на несколько сотрудников. В маленьких фирмах с небольшим количеством сотрудников на одного работника, как правило, возлагаются обязанности нескольких специалистов, а роль планировщика и оценщика отводится директору. Небольшие предприятия находятся в режиме постоянно поиска новых клиентов и удержания старых, потому что потеря даже одного партнёра может сказаться на будущем компании крайне негативно.

Иначе обстоят ситуации в больших фирмах с устоявшейся клиентской базой. Менеджеры по продажам в больших компаниях и перезаключают договоры, и занимаются отвоёвыванием части рынка, на которой можно будет продвигать и закреплять свой бренд. Если этого не делать, из большой компания очень быстро перейдёт в статус маленькой.

Такому предприятию планирование необходимо. Если нескольких сотрудников директор может контролировать сам, получая ежедневные устные отчёты, то в большой сразу возникает ряд проблем:

отдел продаж не получается контролировать, на это не хватает времени;
падает качество обслуживания, как следствие - уходят клиенты;
талантливы менеджеры переходят работать к конкурентам.

Планирование развития отдела продаж: подготовка

1. Поставка цели.

2. Разработка системы анализа.

3. Поиск средств, которые помогут добиться цели.

4. Оценка ситуации, в которой ваш отдел продаж находится на данный момент.

5. Подбор оптимальной стратегии.

6. Выбор конкретных действий, которые помогут быстро и эффективно решить поставленные задачи.

Планирование развития отдела продаж: написание плана

1. Определить, какая роль отводится отделу продаж в общей корпоративной стратегии. Да, корпоративная стратегия у компании тоже должна быть, причём план развития должен идти не в противовес ей, а как бы дополняя и служа общей цели.

2. Назначить временной промежуток, за который необходимо реализовать каждую из задач, а также весь план целиком. Чаще всего планы пишутся на ближайшие 3–5 лет.

3. Изучить кадровый состав, чтобы понять, соответствует ли он заявленной цели. Если нет - наметить пути решения проблемы, нанять новых специалистов или повысить квалификацию уже имеющихся.

4. Стандартизировать процессы - по возможности. Единый стандарт позволяет работать слаженнее, спокойнее, эффективнее.

5. Автоматизировать процесс взаимодействия отдела продаж с другими отделами, а также с клиентами и партнёрами.

6. Составить конкретные этапы выполнения конкретных задач, назначить для них исполнителей и тех, кто будет исполнителей контролировать. Желательно расписывать этапы поквартально или помесячно.

Какие ключевые аспекты развития отдела продаж в регионе.
Как провесит анализ территории и бизнеса в регионе.
Как разработать план развития отдела продаж.
Как внедрить разработанный план в работу предприятия.

Резкое падение прибыли, потеря ключевых клиентов, снижение чистой прибыли и постоянная текучка кадров – таковы последствия отсутствия плана развития отдела продаж в регионе. С помощью этой статьи вы сможете успешно развивать бизнес на всей территории присутствия компании.

Разработка плана развития отдела продаж

Заниматься разработкой плана развития отдела продаж должен опытный сотрудник из штата компании.

В компании есть ряд лиц, которые справятся с этой задачей:

Коммерческий директор . Понимает общую структуру бизнеса, прямо заинтересован в результате. Минус – занятость коммерческого директора , поэтому чаще он выступает как контролирующее лицо.
Директор по развитию . Управленец высшего звена, в обязанности которого как раз и входит разработка стратегий бизнеса.
Региональный руководитель . Руководитель отвечающий за продажи в регионе, хорошо знает структуру предприятия и местный рынок.

После выбора ответственного лица, нужно приступить к изучению основных аспектов бизнеса и анализу его структуры. Специалист должен обладать знаниями по всем бизнес-процессам компании. Непосредственную проработку блоков программы можно делегировать профильным руководителям . Итоговый результат проверяет руководство высшего звена или собственник.

Почему бонусы за продажи не работают и чем их заменить

Узнайте, каким образом выстроить эффективную систему мотивации в отделе продаж, в статье журнала «Генеральный Директор».

Ключевые аспекты при составлении плана развития отдела продаж

Перед тем, как начать формировать документ, необходимо провести анализ бизнеса . Анализ проводится в рамках территории, для которой будут подбираться решения.

Чтобы документ был качественным и применимым к другим регионам, нужно учесть ключевые факторы и собрать их в едином отчете:

Провести маркетинговый анализ территории и изучить тенденции рынка. Анализ даст понимание слабых сторон и проблемных направлений в работе компании, а также точек для роста бизнеса .
Задать цели . Установить каждую цель стратегии по SMART в процентном и денежном эквиваленте.
Разработать стратегию и заполнить предварительный рисунок конкретных действий (ПКД). От него будет проще отталкиваться при определении ответственных лиц. Результатом этого пункта должен стать документ с предварительными задачами и ответственными лицами.
Определить необходимый бюджет. Реализация ПКД потребует финансовых вложений и затрат, нужно заранее проанализировать возможности компании и заложить их в бюджет .
Проанализировать финансовые отчеты . Цифры по выручке, прибыли и рентабельности будут основой для всей работы. Данные необходимы для принятия решений и постановки целей.

Анализ территории и бизнеса

Проведение SWOT и ABC-анализа и даст картину точек роста и слабых мест. Будет разумно при выборе использовать принцип Паррето и оставить только самый эффективный минимум. Что нужно проанализировать:

Клиентскую базу . Провести ABC-анализ АКБ региона. Определить клиентов, которые дают 95 % продаж на текущий момент (ТОП-95 клиентской базы). Проанализировать, через какие каналы трафика эти клиенты пришли в воронку. Определить рабочие каналы, которые приносят крупных клиентов. Составьте портрет клиента из ТОП-95. Проведите повторный анализ клиентской базы по полученным параметрам.
Анализ рентабельности товаров. Проанализировать дистрибуцию продуктов по клиентам из ТОП-95. Определите, какие товары продаются чаще. Оценить рентабельность продуктов. Сделать выборку из самых прибыльных, сравнить ее с дистрибуцией по базе.
Проверка готовности подразделений . Посчитать, какой объем продукции готов отгружать склад без сбоев. На какое количество изделий производство сможет увеличить выпуск. Провести аттестацию отдела сбыта. Нужно узнать, какое количество клиентов готов обслуживать бизнес. Верно ли выставлен KPI на текущий момент, справляются ли менеджеры с его выполнением.
Объем рынка и конкуренция. Оценить, какую долю рынка компания занимает на текущий момент. Для этого достаточно посмотреть годовые отчеты по сбыту за 3-5 лет. И сравнить их с потребностью рынка в производимой продукции. Провести сравнительный анализ бизнеса относительно ведущих конкурентов . Основные факторы для сравнения:

услуги и сервис;
узнаваемость бренда, доверие к бренду.

Формирование целей

После определения позиций компании в регионе, нужно задать цели. Должен получится ряд критериев: точки роста и слабые стороны, которые снижают успех.

Эти показатели используются для формирования плана развития продаж. Но для начала необходимо определить цели и зафиксировать их в документе. В таблице ниже приведен пример целей в цифровом выражении для стратегии, которая составлена с уклоном на экспансию бизнеса в рынок и рост клиентской базы.

Показатель	Текущий	В план развития	Дата выполнения
Объем выручки	5,4 млн руб.	7,3 млн руб.
Объем прибыли	900 тыс. руб.	1,4 млн руб.
Количество звонков на одного менеджера в день			Ежемесячно
Количество выставленных коммерческих предложений			Ежемесячно
Конверсия входящего трафика
Количество стратегически важных клиентов
	5 % в квартал	10 % в квартал	Ежеквартально
Дистрибуция товаров по клиентам	Показатель пенетрации по каждой группе не менее 60 %	Показатель пенетрации по каждой группе не менее 80 %	Ежеквартально

Показатели сформированы с учетом потребности в росте и слабых мест в бизнесе.

План отдела продаж как инструмент развития территории

Иногда для развития бизнеса на территории достаточно просто «поиграть» показателями в задачах и KPI . Схема опирается на условную цифру валовой прибыли, которую хочет получить компания. Для начала работы нужно получить некоторые данные:

План по прибыли на текущий год.
Процент конверсии в существующей воронке продаж.
Отчет по марже в разрезе товаров компании.
Отчет по этапам воронки. На каких из них лучшая конверсия.
Количество лидов, которое может генерировать компания. Стоимость лида.
Средний чек по сделкам.
Рейтинг активности менеджеров: звонки, встречи, коммерческие предложения, счета.

Когда данные получены, можно начать применять их в обратном направлении по воронке продаж. Сначала нужно поставить цель по прибыли в месяц. Следующий этап воронки – задать % конверсии, который обеспечит нужную прибыль. И так по всем этапам воронки продаж снизу-вверх.

Шаг 1. Определить какой объем выручки нужно сгенерировать, чтобы получить запланированный рост прибыли.

Шаг 2. Исходя из данных по среднему чеку, посчитать, какое количество сделок принесет заданный объем выручки. Если считаем не в сделках, а в объеме по клиентам – какое количество клиентов нужно привлечь или активировать.

Шаг 3. Определить необходимое количество контактов с клиентами, коммерческих предложений и выставленных счетов. Цель – получить цифру, необходимую для заключения сделок на объем из шага 2.

Шаг 4. Имея на руках план по активностям, посчитать, какое количество лидов нужно сгенерировать для обеспечения каждого этапа воронки активностью.

Шаг 5. Цифры заносятся в индивидуальные планы менеджеров по продажам и в общий план отдела продаж. Отслеживаются на ежедневной основе руководителем.

Вы можете скачать образец плана развития отдела продаж тут ↓

План развития отдела продаж с учетом структурных изменений

Мы рассмотрели план развития продаж на базе факторов прямого роста за счет развития клиентской базы. Для полноты картины давайте разберем методику планирования с учетом внутренних факторов развития компании.

В первую очередь стоит рассмотреть необходимость структурных изменений в бизнесе. Для этого оценивается 5 внутренних факторов:

Компетенции руководителя отдела продажи и менеджеров. Составляется простой чек-лист для проверки . Проводится оценка навыков работы в полевых условиях. Если по результатам компетенции не соответствуют ожиданиям компании, то вполне вероятно, что именно из-за этого уровень выручки снижается. Из-за слабых компетенций РОПа страдает и управление бизнесом. Менеджеры в отделе слабо контролируются, это приводит к ошибкам и потерям клиентов.
Функциональность коммерческой структуры. В идеале ОП должен заниматься поддержанием клиентской базы, поиском новых клиентов и работой с дебиторской задолженностью. Бывает, что в норму работы ОП входит ряд других функций: работа с транспортными, складом, с возвратами и т. д. В такой ситуации продажи неизбежно падают, потому что торговый персонал ими не занимается или занимается не в полную силу. В этой ситуации оценивается KPI сотрудников отдела продаж . Иногда для осуществления роста, достаточно просто правильно расставить акценты.
Автоматизация процессов и развитие проектов. Автоматизация существенно увеличивает скорость и качество обслуживания клиентов. СРМ система позволит фиксировать все контакты клиентов и контролировать каждый этап воронки продаж. Реализация крупных проектов дает резкий толчок продажам. Примером крупного регионального проекта может быть участие в тематической выставке с целью поиска клиентов.

Пример плана развития отдела продаж на территории с уклоном на совершенствования структуры компании:

Показатель	Текущий	В план развития территории	Дата
Найм, обучение менеджеров по поиску новых клиентов	2 человека на территорию	4 человека на территорию
Обучение руководителя продаж по МBA		Провести в начале квартала
Разделить структуру ОП	ОП несет полный функционал по АКБ	ОП – лидогенерация. Клиентский центр – поддержание и обслуживание клиентской базы.
Внедрение системы СРМ	Минимальная облачная версия	Внедрить пакетную версию с установкой на наш сервер
Внедрение автоворонки для лидогенерации клиентов через сайт и соц. сети	Отсутствует	Подготовить маркетинг. Внедрить авто воронки.

Мы разобрали 2 методики формирования целей по результатам анализа. Полный образец плана развития продаж с целями и схемой вы можете скачать тут –

Внедрение плана развития отдела продаж в работу: пошаговая инструкция

Рассмотрим вариант с внедрением плана с изменениями в структуре и в системе продаж. В стандартном варианте, отдел продаж выглядит так:

Такой вариант ОП имеет много уязвимостей при выборе стратегии на развитие. В частности, с поиском новых клиентов. Поэтому поставлена задача: преобразовать структуру отдела под общим управлением коммерческой службы. У каждого подразделения будет своя функция – генерация новых клиентов и работа с действующей базой.

Руководить отделом продаж – трудная и ответственная задача. Правильность действий продавцов и эффективность управления этим подразделением влияет не только на прибыль, но и на имидж компании.

Качественно выполнить план продаж сложно на всех этапах работы отдела.

На начальной стадии трудно подобрать хорошую команду, затем приходится тратить время на ее обучение, а потом становится ещё сложнее её мотивировать искать новых клиентов. Чтобы продавцами не только выполнялись интересные им задачи, но и реализовывалась корпоративная стратегия, необходим грамотный план развития отдела продаж.

Предпосылки создания

План, ориентированный на развитие продающего подразделения – это комплексный документ, определяющий основные направления, принципы и способы достижения глобальных целей в рамках общей стратегии компании.

Развитие отдела сбыта необходимо планировать каждой фирме, которая заинтересована в эффективной реализации своего товара.

Ни хорошая реклама, ни качественная продукция, ни продуманное постпродажное обслуживание не позволят компании занимать нужную ей позицию на рынке, если продающее подразделение не будет правильно выполнять свою работу. Стандартными причинами для разработки плана развития являются:

необходимость создать ;
необходимость сильно замотивировать его сотрудников на лучший результат;
постоянное отставание от плана продаж при уже сформированном отделе;
переход подразделения из режима активных продаж в режим работы с постоянными клиентами.

Задачи плана

Разработка документа, предусматривающего развитие продающего отдела, направлена на решение нескольких важных задач. С его помощью можно:

получить большую прибыль;
повысить эффективность работы;
ориентировать продавцов на привлечение стратегически важных клиентов;
улучшить бизнес-процессы и схемы взаимодействия различных подразделений.

Отсутствие плана развития продающего подразделения может оказаться не слишком критичным для небольшой компании. Здесь обычно сотрудники вынуждены выполнять функции нескольких специалистов (пример типичных задач, связанных со сбытом, схематично отображает диаграмма). Планирование и оценку работы часто осуществляет директор или владелец.

А отдел продаж не только ищет новых клиентов, но и занимается подготовкой всех документов для сделки и дальнейшим обслуживанием.

Для получения достойной заработной платы продавцам таких организаций приходится все время активно привлекать новых покупателей, поскольку маленькие фирмы дорожат каждым клиентом.

В более крупных компаниях на определенном этапе развития появляется достаточно большая база постоянных покупателей. Это позволяет продавцам получать хорошую заработную плату за счет переоформления старых договоров. Стратегия большой фирмы обычно предусматривает захват определенной доли рынка.

Ограниченный круг клиентов препятствует активному продвижению торговой марки.

Устранить эту проблему может оптимизация работы отдела продаж. В крупных компаниях она необходима, поскольку без нее возникают:

проблемы с контролем работы продающего подразделения;
переход специалистов к конкурентам;
потеря постоянных клиентов;
ухудшение качества обслуживания и др.

Разработка и написание

Создание хорошего плана продаж требует ответственного отношения. Чтобы разработанный документ был полезным в работе, нужно уделить должное внимание подготовке. К ее ключевым этапам можно отнести:

постановку цели (необходимость внесения изменений в любые бизнес-процессы должна определять стратегия);
создание объективной системы анализа (корректировка схем продаж может повысить продуктивность работы только тогда, когда есть пример эффективного выполнения задач с измеряемыми показателями);
поиск оптимальных средств для достижения цели (важно выбрать соответствующий способ выполнения плана, который максимально подходит по скорости осуществления, уровню воздействия, стоимости и др.);
оценка текущей ситуации (без понимания актуальных проблемных и перспективных участков работы невозможно разработать план развития, который существенно улучшит бизнес-процессы и схемы);
выбор стратегии (стратегия влияет на принципы и способы развития как отдела продаж, так и компании в целом);
определение перечня конкретных действий (наличие подробного списка задач позволит более оперативно получить нужные результаты).

Процесс разработки плана для развития отдела продаж можно представить в виде последовательного выполнения ряда действий. Чтобы максимально успешно оптимизировать основные процессы, нужно:

определить роль подразделения продаж в реализации корпоративной стратегии (план развития отдела должен соответствовать общему плану компании);
обозначить хронологические рамки (нужно указать временной промежуток, необходимый для реализации всего плана и расписать сроки выполнения для каждой задачи; обычно планируют на 3–5 лет);
выяснить соответствие имеющегося кадрового состава и наметить основные пути для улучшения ситуации (стратегия компании может быть правильно реализована при наличии необходимого количества специалистов и условии нужного профессионального уровня сотрудников);
рассмотреть возможность стандартизации бизнес-процессов (план развития должен предусматривать работу по единым стандартам, что позволит увеличить эффективность и улучшить качество обслуживания);
продумать автоматизацию определенных этапов взаимодействия отдела продаж с внутренними и внешними клиентами (модернизация имеющегося оборудования и усовершенствование программного обеспечения помогут экономить время и больше внимания уделять непосредственно работе с покупателями);
прописать этапы выполнения тактических и стратегических задач, а также их исполнителей и контролеров (план развития отдела должен быть расписан помесячно или поквартально; целесообразно для каждого этапа указать специалистов, ответственных за выполнение задач, и сотрудников, проверяющих правильность и своевременность действий исполнителей).

Пример реализации

Вариантов для улучшения работы продающего отдела много.

Удачный пример оптимизации подразделения продаж одной компании может быть с успехом применен и в другой, имеющей похожие цели:

первый хороший пример – четкое разграничение зон ответственности всех сотрудников отдела, при котором за каждым специалистом закреплена работа по определенному направлению;

второй не менее хороший пример – разделение продающего подразделения на 2 отдельных структуры, одна из которых занимается исключительно активным поиском (отдел продаж), а вторая – отвечает за сопровождение и обслуживание уже привлеченных клиентов (клиентский отдел).

Какой именно выбрать пример развития продающего подразделения, определяют стратегия компании, ее финансовые возможности, отведенные сроки на реализацию плана. Понимание важности оптимизации и ответственный подход к решению этого вопроса помогут найти наиболее подходящие средства и методы.

Получение прибыли – самая основная цель всех коммерческих предприятий. Поэтому сбыт товаров и услуг – наиболее важная функция фирмы, а план развития территории продаж – обязательная составляющая удачного бизнес-плана . Для самого четкого представления того, сколько ваше производство сможет реализовать товаров на данной территории, необходимо обязательно уяснить, что такое:

потенциал территории;
потенциал продаж на территории;
прогноз продаж на территории;
квота продаж на территории.

Максимальное количество товара или услуг, которое может быть реализовано на данной территории, называется потенциалом территории . Например, если город имеет население в 400 тысяч семей, проживающих в квартирах с электричеством, то они все могут приобрести по одному телевизору. Значит, потенциал данной территории по телевизорам составит 400 тысяч на всех участников рынка.

Количество товара или услуги, могущее быть реализовано конкретным предприятием, называется потенциалом продаж . Так как на определенной территории присутствуют конкуренты, то рынок сбыта будет поделен между ними и вы получите только какую-то часть потенциала территории.

План развития территории продаж в обязательном порядке должен содержать прогноз продаж . Этот фактор должен учитывать рыночные ограничения. Обычно расчет ведется с пессимистическим и оптимистичным прогнозами. В план следует закладывать пессимистический сценарий развития бизнеса , тогда вы будете надеяться на прибыль даже при самом плохом раскладе. Например, ваш поставщик может поставлять вам товар из своего единственного склада на расстояние не более 5 километров – это рыночные ограничения. В радиусе действия поставщика, допустим, проживает 2 тысячи ваших потенциальных покупателей, и, по оптимистическим прогнозам, вы сможете реализовать 2 тысячи телевизоров, а по пессимистическим прогнозам только 500 – эти цифры и должны быть занесены в бизнес-план.

Теперь представим себе, что на данной территории есть четыре продавца с равными возможностями, продающих телевизоры с того самого склада 2 тысячам покупателей. Так как у них одинаковые права, то каждый из них продаст по 500 единиц товара. Это значение является квотой продаж телевизоров на данной территории для каждого из реализаторов.

План развития территории продаж должен учитывать такие факторы как: рост населения, уровень его дохода, количество подобного вашему товара (или услуги) на территории, количество других продавцов подобного товара и услуги и так далее; учитывая все эти данные, вы сможете быстро реагировать на все изменения рынка сбыта.

Как рассчитать прогнозируемый объем продаж

Чтобы успешно развивать бизнес в той или иной отрасли необходимо предусмотреть ряд важнейших этапов, позволяющих достигнуть стратегических целей компании. Именно поэтому специалисты торговых предприятий составляют прогноз продаж, определяют бюджеты рекламы и продвижения, планируют закупку и детализируют весь процесс производства. Так как условия на современном рынке далеко не идеальны (конкуренция, процент покупательской способности, нормативные акты), производственный процесс требует постоянного внимания и своевременной корректировки.

Для того чтобы знать, как рассчитать прогнозируемый объем продаж, следует оценить его объем (по-ассортиментно) в предстоящем отчетном периоде . Нужно учитывать емкость рынка, настоящую потребность в данном продукте, ориентировочное количество покупателей и результаты правильной рекламы.

Прогнозирование объема продаж:

на основе анализа временных рядов (берут во внимание тренд, сезонные вариации, экономический цикл);
проведение анализа безубыточности (построение графика постоянных/переменных затрат и прибыли);
интуитивные методы (экспертная оценка);
формализованные методы (экстраполяция, моделирование);
программно-целевой метод.

Каждый из вышеперечисленных методов позволяет, как субъективно оценить текущую ситуацию, так и спрогнозировать перспективы дальнейшего развития . Анализируя количественные показатели при помощи экономико-математического моделирования, можно определить поведение экономического объекта на определенный временной отрезок. Таким образом, менеджеры компании наиболее эффективно прогнозируют деятельность производства, распределяя ее ресурсы и обеспечивая ожидаемые продажи. Известные схемы прогнозирования обладают достоинствами и недостатками, поэтому зачастую применяются для краткосрочных прогнозов (месяц, неделя, квартал).

Точный прогноз продаж для разных промежутков времени:

Чтобы более наглядно зафиксировать деятельность предприятия, нужно составить точный прогноз продаж, имеющий отклонение от реального объема не более 10% . Для этого рассчитывают коэффициент сезонности и анализируют ежемесячную результативность работы компании на протяжении последнего года. Если дополнительно учитывать рост производственных мощностей, уровень влияния внешних факторов и прогноз продаж каждого работника из отдела сбыта, то можно стопроцентно оптимизировать функции компании и сократить имеющиеся расходы.

Услуги по расчёту прогнозируемых объемов продаж

Прогнозируемый объем зависит от экономической ситуации и политического развития страны . Если его значения далеки от реального количества продаж, то все бюджеты требуют изменений.

Порядок оплаты за оказание услуг, которые находятся на счету министерства социального развития и здравоохранения, разрабатывается для единой системы формирования цен, общепринятой для предоставление платных услуг . Подобные правила необходимы для оплаты за сверх установленные задания, находящиеся на государственном содержании. Соответствовать данному уставу вынуждены, как юридические, так и физические лица на одинаковых условиях.

Платные услуги могут быть оказаны учреждением только по установленным ценам, которые целиком покрывают все издержки . Организация имеет право самостоятельно определять возможность предоставления платных услуг, основываясь на своей материальной базе и учитывая квалификацию и численность персонала, а также спроса непосредственно на услугу.

Учреждение имеет право самостоятельно определить цены за платные услуги, руководствуясь установленным порядком . Однако стоимость не должна быть больше предельной цены, предопределенную государством.

Организация, предоставляющая платные услуги, в обязательном порядке должна своевременно доносить до юридических лиц и граждан достоверную информацию с наличием перечня услуг на платной основе и стоимости за каждую отдельно по определенной форме.

Чтобы иметь возможность предсказывать объемы продаж, необходимо руководствоваться основными группами.

Точечный прогноз основывается на конкретных цифрах. Его считают наиболее простым, так как он содержит наименьшее количество информации. Правда, на практике обычно применяются другие методы прогнозирования. Интервальный прогноз предполагает установление границ, где будут располагаться значения с определенным уровнем значимости. Вероятностный прогноз связан с фактическим значением нескольких групп, для которых установлены интервалы. Однако при создании прогноза существует вероятность несоответствия фактического объема с указанным интервалом. Хотя прогнозисты убеждены, что доля вероятности незначительна, поэтому чаще всего игнорируется в момент планирования.

Банки