Рассказываем о подготовке и проведении делового совещания, которое приносит пользу, а не забирает время.

Во многих отечественных компаниях корпоративная культура только зарождается, а потому нередко возникают казусы и даже неприятные ситуации, когда определенные понятия подменяются.

Совещания – неотъемлемая часть корпоративной культуры любой компании, но нередко руководство использует время на собраниях только лишь для трансляции собственных идей.

Можно сколько угодно предъявлять требования к персоналу, но нужно понимать, что далеко не всегда совещания в таком формате будут приносить пользу. Как известно, эффективность компании зависит от эффективности каждого отдельного сотрудника. Вот почему проведение делового совещания не должно быть монологом со стороны руководства.

Как правильно провести совещание на работе?

Помните о правиле синергии.

Не появится ничего нового и полезного в том случае, если вы будете просто говорить, а другие будут слушать.

Совещание проводится с целью выявления проблемных мест в организационной структуре предприятия. Тут же на месте можно совместными усилиями и решить 90% проблем. Синергия означает, что все высказываются и пытаются найти наиболее простой путь решения существующей проблемы.

Второй важный пункт – понятность.

Сотрудники должны понимать то, что от них хочет руководство. Управленцы, в свою очередь, должны слушать и слышать то, что говорят их подчиненные. К минимуму сводится специфическая терминология.

Сплоченность.

На совещание собираются не ради пустых разговоров, а чтобы совместными усилиями выявить эффективное решение. Хорошее совещание напоминает . Только в роли ведущего не тренер сторонней компании, а свой человек.

Подготовка и проведение делового совещания

Чтобы эффективно и своевременно провести рабочее совещание нужно четко определить его цели.

Все виды совещаний можно условно разделить на несколько групп:

информационное совещание в компании.

Руководство собирает определенные данные, которые нужны для улучшения работы компании. Например, проводится опрос с целью выяснения наиболее приемлемого рабочего графика для сотрудников. Если сотрудникам удобно и комфортно трудиться, то они реже будут болеть и ходить с плохим настроением. “Показатель счастья” сотрудников может серьезно сказываться на эффективности всей компании, ведь многие сервисные фирмы работают с огромными потоками клиентов и важно, чтобы персонал был приветлив.
Учебное совещание.

Это своего рода тренинг, который позволяет сотрудникам повысить свой образовательный уровень.
Разъяснительное совещание.

Когда руководство принимает какое-либо решение, важно полноценно донести его важность до сотрудников компании.
Проблемное совещание.

Правила проведения совещаний такого рода могут отличаться. Например, руководство собирает не всех сотрудников, а определенную группу людей, которая ответственна за участок работы, где возникли недоразумения.

План проведения совещания

Очень важно придерживаться плана. Без него группе людей очень сложно прийти к решению. Как правило совещание не длится больше 2-х часов. В некоторых международных компаниях отводится не более 1 часа на совещание и решение вопроса. На деле все зависит от масштаба проблемы. Иногда приходиться сидеть в комнате для переговоров целый день. Например, если решение вопроса зависит не от вас или ваших сотрудников, а от сторонних компаний, государственных органов.

Совещание на работе должно начинаться в назначенное время. Лучше всего, если люди заранее знают то, о чем пойдет речь. В этом случае можно будет послушать отчеты ответственных лиц. Руководителю выделяется функция модератора и куратора. Важно, чтобы обсуждение шло в запланированном русле, а сотрудники не боялись высказываться по определенным вопросам.

Примерный план совещания на работе:

Повестка дня. Краткое объяснение того, зачем все собрались.
Конкретная постановка задачи сотрудникам.
Озвучивание правил проведения совещания. Например, вы уточняете, что нельзя перебивать друг друга.
Краткий план проведения совещания. Люди должны понимать, сколько у них времени и на какой период они собираются. Совещание не должно тормозить работу всего предприятия.
Цель и решение, к которому все должны прийти. Решение может быть промежуточным. В то же время на данный момент оно должно решать поставленные задачи. Не имеет смысла собираться на совещания каждый день, если общие собрания ничего не дают.

Как часто нужно проводить деловые совещания?

В каждой компании руководство решает это по своему усмотрению. Конечно же, совещания не нужно проводить каждый день. В то же время многие компании по утрам планируют небольшие пятиминутные планерки, которые также можно назвать совещаниями. Если компания работает с огромным потоком заказов и клиентов, то непредвиденные ситуации могут возникать каждый день. Чтобы ситуация не стала критичной и не вышла из-под контроля, сотрудников собирают ежедневно и выясняют текущее положение дел.

Однако компаниям, у которых налажена работа и все процессы более-менее понятны достаточно проводить совещания с сотрудниками 1 раз в неделю или 2-3 раза в месяц.

Подготовка и проведение делового совещания не должны ложиться на плечи руководителя.

Если компания совсем маленькая, то организацией и оповещением сотрудников могут заниматься владельцы бизнеса, но в средних компаниях обычно это обязанность секретаря, помощника руководителя или ответственного за определенное направление человека.

Для эффективной работы на совещаниях ответственное лицо должно:

организовать презентацию,
подготовить раздаточные материалы,
проконтролировать то, чтобы все помнили про проведение совещания.

Также очень важно заранее разослать напоминания людям. Не планируйте совещания посреди рабочего дня, когда сотрудники собрались на обед. Также не стоит переносить решение важных вопросов на вечер, особенно на вечер пятницы, когда все хотят поскорее справиться с текущими делами и уйти домой.

Подготовка и проведение делового совещания – важная часть работы. Но такие встречи призваны в первую очередь улучшить работу компании, а не забрать время, которое можно использовать с пользой. Помните об этом!

Деловое совещание - это форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом при помощи изложения своих позиций, обмена мнениями. Хорошо подготовленное и умело проведенное обсуждение помогает оперативно решать различные проблемы, находить выход из сложившейся сложной ситуации, выработать единую программу действий.

Совещания необходимы для ускорения принятия решений и повышения их обоснованности, эффективного обмена мнениями и опытом, более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя и эмоционального воздействия на персонал организации.

Поскольку деловое совещание - это деятельность, связанная с принятием решений группой лиц, на характер выступлений его участников и на его результаты серьезное влияние оказывают такие особенности группового поведения, как распределение ролей в группе, отношения между членами группы, групповое давление. По тому как проявляют себя сотрудники на деловом совещании, как умеют подать свою мысль, можно судить об их профессиональной квалификации.

Руководитель вместе с помощниками определяет тематику делового совещания, его цель, повестку дня, состав участников, регламент, дату и время начала и окончания заседания, содержание доклада, иногда проект решения. Непродуктивные совещания могут вызвать материальные потери в результате принятых неправильных решений.

Выделяют следующие виды совещаний: проблемные - для нахождения коллективного управленческого решения по конкретным проблемам деятельности организации; инструктивные - с целью доведения до сотрудников новых задач и программ; оперативные - с целью получения информации о текущем состоянии дел в организации.

Цель проблемных совещаний - поиск наилучших решений проблемы в кратчайшие сроки, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение организационных перспектив, обсуждение инновационных проектов. Оптимальное решение можно получить, используя следующие способы: нахождение решения без его предварительной подготовки на основе обсуждения всех предложений, внесенных участниками в ходе заседания; выбрать оптимальное решение из двух или нескольких вариантов, заранее подготовленных к обсуждению; принять решение, найденное руководителем до заседания, посредством убеждения сомневающихся в его правильности.

Проблемное совещание может включать такую форму группового принятия решений, как дискуссия, которая предполагает общение на основе доводов и аргументов с целью найти истину путем сопоставления различных мнений. Суть действий в дискуссии состоит в защите или опровержении тезиса.

Использование дискуссии в проблемном совещании ставит перед руководителем три группы взаимосвязанных задач: задачи по отношению к проблеме, задачи по отношению к группе участников дискуссии, задачи по отношению к каждому отдельному участнику. В соответствии с этим функции ведущего дискуссии определяются типом решаемых задач. Задачи по отношению к проблеме: сформулировать цель и тему дискуссии; следить за регламентом, направлять дискуссию в русло; собрать максимум предложений по обсуждаемой проблеме, стараясь осветить все ее аспекты; анализировать поступающие предложения и мнения; подвести итоги дискуссии, сопоставив ее цели с полученными результатами.

Цель инструктивных совещаний - передача необходимых сведений и распоряжений сверху вниз по схеме управления для скорейшего их выполнения. До сведения участников совещания доводятся принятые руководителем предприятия или организации решения, распределяются задачи с соответствующим инструктажем, разъясняются неясные вопросы, определяются сроки и способы выполнения поручений. Инструктивные совещания целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать на подчиненных.

Цель оперативных (диспетчерских) совещаний - получение информации о текущем состоянии дел. В отличие от инструктивных совещаний информация поступает снизу вверх по схеме управления. Участники такого совещания сообщают сведения о ходе работы на местах. Оперативные совещания проводятся регулярно, всегда в одно и то же время, список участников постоянный, специальной повестки дня не имеется, они посвящаются неотложным задачам текущего и последующих двух-трех дней.

Подготовка и проведение совещания осуществляется по следующей схеме: выбирается определенный день и оптимальное время; составляется план и выбираются технологии его проведения; собираются инициативные предложения от участников; определяется регламент проведения совещания; соблюдаются логика плана совещания и принцип открытого диалога; требуется инициативность и активность всех участников; во время совещания применяются приемы активизации внимания; в конце подводятся итоги.

Наиболее эффективны совещания по рассмотрению одного достаточно сложного вопроса в пределах 40 минут. Если обсуждается несколько вопросов, то его продолжительность должна быть до полутора часов.

На совещание приглашаются только те лица, которые имеют непосредственное отношение к теме обсуждения.

Чтобы добиться успеха и сократить длительность заседания, необходимо научиться рационально использовать время:

? аналитическое обоснование необходимости совещания;
? продуманное составление плана и технологии его проведения;
? разумное ограничение состава его участников;
? предварительное ознакомление его участников с повесткой совещания;
? сбор инициативных предложений от участников совещания до его начала;
? доклад, тезисы, справку или другие документы нужно составить заранее и раздать участникам; докладчику достаточно предоставить 15 минут, на вопросы и ответы отвести пять минут, на обсуждение - 15-20 минут, регламент выступлений - 2-3 минуты и на принятие решения - 10-15 минут.

Технологические особенности проведения совещания:

создание деловой, доброжелательной атмосферы, «комфортного общения» для доверительного обмена мнениями;

? жесткое соблюдение повестки дня совещания;
? соблюдение регламента, не допускайте затягивания выступлений;
? в выступлениях недопустимы пустословие, банальности; ценятся эрудиция, знание предмета, проблемы, неординарность и свежесть мысли, ясность и логическая стройность изложения;
? если используется критика, то необходимо требовать ее конструктивности;
? добивайтесь активности каждого участника совещания, не позволяйте постоянно говорить одним и тем же людям; задавайте вопросы участникам совещания, которые не принимают участие в обсуждении, остаются в тени;
? не допускайте перебранок или возникновения конфликтных ситуаций;
? предупредите о «снятии» выступлений не по существу вопроса, например эмоциональные оценки людей и событий, мнения вместо конструктивного предложения;
? плодотворны деловые совещания, проводимые в форме дискуссии, круглого стола, с использованием метода «мозговой атаки»;
? используйте разные приемы для активизации внимания участников совещания;
? управляйте ходом совещания: уточняйте суждения, детали;
? используйте уточняющие вопросы: «Правильно ли я Вас понял...», «Можем ли мы рассчитывать...», «Ваша оценка ситуации...», «Есть ли у Вас конкретное предложение...»;
? допустимо только корректное выражение несогласия: «Вряд ли это возможно...», «Было бы нежелательно...», «Я не во всем разделяю Вашу точку зрения...», «Это вызывает определенные сомнения...»;

Доброжелательной, конструктивной атмосфере делового совещания не способствует следующее поведение руководителя: бестактное обрывание на полуслове; навязывание своей точки зрения; игнорирование аргументов собеседника; грубая реакция на противоположные точки зрения; необоснованные подозрения, голословные утверждения, окрики за критику; давление на участников голосом, жестами.

Пользуйтесь правилами поведения участников совещания: в высказываниях будьте корректны; кратко, ясно, убедительно, грамотно излагайте свои мысли; будьте терпеливы к инакомыслию; задавайте уточняющие вопросы, но не задавайте провокационных вопросов, соблюдайте культуру общения.

Завершается совещание подведением итогов: обобщается все сказанное, формулируются выводы, определяются задачи на будущее, отмечаются участники совещания, внесшие наибольший вклад в его работу. Совещание следует завершить точно в назначенное время.

Контрольные вопросы

1. Какие виды совещаний вам известны?
2. Каковы особенности технологии подготовки и проведения совещания?
3. Каковы цели деловых совещаний?
4. Какие требования предъявляются к ведущему совещание?
5. Каковы правила поведения участников совещания?

Литература

1. Космарская И.В., Рощина Л.М., Руденко А.К., Яковлева М.П. Культура русской речи. М., 2006.
2. Кузин Ф.А. Культура делового общения. М., 1999.
3. Ниренбург Д., Каперов Г. Читать человека - как книгу. М., 1990.
4. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: учеб, пособие. СПб., 2001.

Служебные совещания - один из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений, один из инструментов управления причастностью сотрудников к делам своего подразделения или организации в целом.

В мировой практике управления персоналом открытость информационной системы организации и причастность сотрудников к решению ее проблем становятся одними из наиболее важных факторов мотивации трудовой деятельности. Проведение служебных совещаний может рассматриваться как один из способов управления мотивацией. Поэтому пренебрежение совещаниями является характерной ошибкой руководителя.

Однако в вопросе организации служебных совещаний следует остерегаться другой крайности - их чрезмерного количества и длительности. Как известно, любую хорошую идею можно дискредитировать формальным отношением к ее реализации.

Действенность совещания должна восприниматься в качестве этической нормы работы в коллективе, существенным актом внимания и уважительного отношения к сотрудникам со стороны организаторов совещания, которые, в свою очередь, должны:

Четко определить целевую направленность и предмет совещания;

Выбрать его оптимальный регламент (причем в данном случае понятие «регламент» можно трактовать достаточно широко, включая тематику, время, состав участников совещания и ответственных за его проведение);

Не сводить совещание к решению частных вопросов, которые можно решить «в рабочем порядке». При этом следует помнить, что служебное совещание - это, как правило, работа коллективного разума. Поэтому на него следует выносить вопросы, требующие совместных интеллектуальных усилий всех участников рассмотрения той или иной проблемы.

При подготовке совещания нужно прежде всего определить степень его необходимости и постараться сократить по возможности его длительность. Для этого можно рекомендовать выполнить несколько этапов подготовительных работ, которые укажут на степень предварительной проработанное™ выносимых на обсуждение проблем. Эти этапы включают:

Подготовку нескольких вариантов проектов решений по вопросам, предполагаемым к рассмотрению на совещании;

Рассылку проектов решений заинтересованным и компетентным в предлагаемых вопросах подразделениям и специалистам с просьбой дать свое заключение к установленному сроку. Это заключение должно включать или принятие одного из проектов решения, или предложения по корректировке одного из приемлемых его вариантов, или собственную трактовку нового решения;

Обработку полученных от подразделений или отдельных специалистов заключений по проектам решений и проработку вопроса о необходимости проведения совещания.

Совещание при таком подходе следует признать целесообразным, если мнение большинства заинтересованных и компетентных сторон не сводится к одному из предложенных вариантов решения проблемы.

В любом случае важным общим правилом этики деловых отношений является недопустимость проведения неподготовленного совещания - результатом его будет потеря времени и доверия к организатору. Кроме того, участники подобного совещания почувствуют ущемленность собственного достоинства и личностного статуса.

При установлении цели совещания следует избегать расплывчатых, неконкретных формулировок. Это вызывает снижение интереса к предлагаемой проблеме и подсознательно ведет к ощущению необязательности ее предметного решения. Формулировка цели должна отражать черты предполагаемого результата обсуждения вопросов.

По своей общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными,

Инструктивное совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и рамочных условий разработки программы каких-либо мероприятий.

Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Кроме того, оно может быть направлено на выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.

Проблемное совещание является наиболее сложным его видом. В процессе такого совещания вырабатывается коллективное решение по комплексным вопросам, затрагивающим изменение функциональных задач звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации. Проблемное совещание посвящено, как правило, формированию общей программы, имеющей элементы стратегии и длительные сроки реализации.

Залогом успешного совещания является разработка подробной повестки дня и регламента. Правилом организации управления и этики служебных отношений должна стать обязательная предварительная рассылка участникам совещания повестки дня с указанием круга намечаемых к обсуждению проблем, ответственных за их подготовку и примерного регламента. Кроме того, нормой этики деловых отношений следует считать предварительную рассылку краткой письменной информации по существу рассматриваемых на совещании вопросов.

Эффективность служебного совещания во многом определяется оптимальным подбором его участников. Главной задачей в этой связи является обеспечение участия тех специалистов, которые заинтересованы и компетентны в рассматриваемых на совещании вопросах. Отчасти решение этой задачи зависит от того, насколько будущие участники готовы к обсуждению проблем повестки дня. Такая готовность закладывается через предварительную рассылку достаточно подробной информации о готовящемся совещании.

Его организаторы требуют, как правило, участия первых лиц подразделений организационной структуры. Однако более компетентным в решении конкретных задач может оказаться кто-либо из неруководящих сотрудников. Поэтому целесообразно предоставить право руководителю определять, кто будет представлять его подразделение на совещании.

Достаточно распространенной является ситуация, когда большинство участников совещания обсуждает какой-либо «свой» вопрос, а остальные пункты повестки дня находятся вне пределов их компетенции. Рабочее время сотрудников организации используется неэффективно, если они вынуждены присутствовать при рассмотрении всех вопросов совещания. Кроме того, присутствие «лишних» людей поневоле снижает действенность обсуждения проблем.

При разнородной повестке дня, когда затрагиваются вопросы различных звеньев структуры организаций, рекомендуется применять принцип переменного состава участников совещания. При этом возрастает важность установления и четкого соблюдения регламента.

Достаточно часто встречается ситуация, при которой отдельные сотрудники приглашаются на совещание, но их реальное участие зависит от хода обсуждения того или иного вопроса. При этом заранее неизвестно, в какой мере приглашенные «на всякий случай» сотрудники будут задействованы в процессе совещания. Такой подход демонстрирует неуважение к сотруднику, пренебрежительное отношение к его занятости. Оптимизации состава участников совещания служит использование принципа «телефонного расстояния» до сотрудника, участие которого диктуется ходом самого совещания и необходимостью получения дополнительной информации от этого сотрудника.

Время проведения служебного совещания должно планироваться заранее и, по возможности, не нарушать общего ритма работы организации. При разработке регламента совещания следует помнить об организационно-психологических нормах его продолжительности. Установлено, что инструктивную информацию человек способен нормально воспринимать в течение 20 - 30 минут, продолжительность проблемного совещания не должна превышать полутора часов. По истечении указанного времени у большинства людей заметно снижается умственная активность, способность восприятия и анализа поступающей информации.

Активному и действенному ходу совещания способствует выполнение определенных требований, предъявляемых к оснащенности помещения для его проведения. Естественно, оно должно быть вместительным с хорошей вентиляцией. Кроме того, при оснащении специального помещения мебелью следует руководствоваться тем принципом, чтобы взаимное расположение участников во время совещания не подчеркивало различий в их служебно-иерархическом статусе. В данном случае понятие «круглый стол» имеет прямой и переносный смысл как средство, обеспечивающее непринужденность взаимных контактов между людьми и их оптимальное пространственное расположение.

Исходя из требований по нормальной продолжительности совещаний, оно должно иметь перерывы, необходимые для поддержания высокой активности участников.

Эффективный ход совещания во многом определяется порядком выступлений: от низшей должности участника к высшей, чтобы мнение предыдущего оратора не довлело над последующими выступлениями.

Залогом активности на совещании является правило, согласно которому должны высказаться все его участники. Это способствует повышенному вниманию к ходу обсуждения проблем.

Важное значение имеет четкое выполнение своей роли ведущим совещание. Его роль должна предусматривать недопущение отклонения от цели совещания, обсуждения неподготовленных вопросов. Ведущий должен обеспечивать соблюдение этических норм поведения участников, оказывать влияние на корректность и деловую направленность выступлений.

Представление о проблемном деловом совещании

Проблемное деловое совещание представляет собой наиболее сложный вид из всех представленных. Первую трудность проблемного совещания можно выделить в том, что менеджер затрачивает много ресурсов на его успешное проведение. Следующая трудность заключается в том, что проблемы, возникающие на деловом совещании , создают благоприятную среду для рисков.

Руководитель, который проводит совещание, должен иметь навыки лидера, обладать достаточным эмоциональным потенциалом для принятия эффективного управленческого решения и формирования творческой, работоспособной атмосферы. Рассмотрим небольшой практический пример.

Пример 1

Руководитель небольшой фирмы по проведению праздников проводит деловое совещание. Сотрудники фирмы, в основном, люди эмоциональные и склонные к спонтанным выплескам накопившихся эмоций. Зная это и имея обширное представление о своем персонале, руководитель делает небольшие перерывы, для того, чтобы участники смогли немного отдохнуть. Используя данный простой прием, менеджер делает работу коллектива эффективной. Решения, принятые в рамках данного совещания будут эффективным.

Цели проблемного совещания

Цель проблемного делового совещания состоит в постановке проблемы, ее обсуждении, выборе альтернатив и принятии необходимого управленческого решения. Менеджер, сталкиваясь с трудной ситуацией, может использовать проблемное деловое совещание как инструмент принятия эффективного выбора.

Организация проблемного делового совещания, чаще всего, сопряжено с личными проблемами менеджера. Рассмотрим на практическом примере.

Пример 2

Предположим, менеджер, сталкиваясь с любой проблемой, организует проблемные деловые совещания. Такое поведение связано с тем, что он не достаточно уверен в собственных силах и не может полноценно оценить ситуацию. Чаще всего, возникшая трудность может быть разрешена при помощи нескольких распоряжений и делегирования полномочий компетентным сотрудникам.

В большинстве случаев, проблемное деловое совещание актуально только тогда, когда ситуация возникает на предприятии первично. У руководителя на этот счет нет готовых рецептов, поэтому возрастает роль компетентных специалистов и консультантов. Инициатором и организатором проблемного делового совещания является руководитель организации или отдела, в котором возникла непредвиденная ситуация.

Задачи руководителя при подготовке проблемного делового совещания

Выявление проблематики совещания
Формулирование проблемы, цели и задач
Оценка степени риска проблемы для предприятия
Определить категорию проблемы
Выявить группу консультантов в организации
Определить количество привлеченных консультантов
Определить дату, время и формат совещания
Оповестить всех участников совещания
Подготовить раздаточный материал, если это необходимо

Приведем практический пример.

Пример 3

Предположим, что перед руководителем встала задача по текущему ремонту помещения. Он и его коллектив не обладают необходимым уровнем знаний о современных материалах. Следовательно, необходимо пригласить специалиста, который составит смету. Но подписание сметы лежит не только в компетенции руководителя. Нужно пригласить главного бухгалтера, закупщика, кладовщика. Помимо этого, необходимо назначить ответственных лиц и исполнителей. Самая сложная задача – собрать всех в одно время и донести до каждого его роль и функцию. Если руководитель сможет сделать это быстро и эффективно, то проблема будет решена в самый короткий срок.

Проблемное деловое совещание – достаточно эффективный механизм принятия нестандартных, но эффективных решений. Используя его, менеджер может получить хороший результат. Поэтому деловые совещания с определенной проблематикой распространены в крупных кампаниях и холдингах. В России совещания только набирают актуальность, но скоро займут достойное место в инструментарии менеджера.

Эта форма считается более сложной потому, что для поиска оптимального управленческого решения приходится привлекать гораздо больше сил и средств, нежели в иных формах совещаний. При этом риск принятия неверного решения гораздо выше. К тому же на совещаниях такого рода от руководителя требуются совсем не простые навыки ведения дискуссий, создания творческой атмосферы, регулировки эмоционального накала обсуждения и т.д. И уж конечно, проблемные совещания предполагают гораздо большую активность всех участников без исключения.

Понятно, что целью проблемного совещания является выработка управленческого воздействия для разрешения сложного вопроса или затруднительной ситуации, выход из которой совсем не очевиден. Не менее ясно и то, что в деятельности любой организации всевозможных проблем возникает великое множество. Но далеко не каждая из них требует организации совещания. Привычка исполнителей со всеми затруднительными вопросами, проблемами и жалобами бежать к начальству свидетельствует лишь о недостаточном уровне их самостоятельности. Для разрешения большинства текущих проблем вполне достаточно управленческих действий руководителя по выделению компетентных работников или даже созданию небольших рабочих групп, которым и поручается разобраться с ситуацией. Если же такие ходы успеха не приносят, да к тому же у самого руководителя нет готового рецепта решения проблемы, которая создает реальную угрозу конечному результату работы фирмы, – вот только тогда и следует заняться подготовкой совещания. Инициатором его в большинстве случаев является сам руководитель, так как именно он располагает всей полнотой информации и, что не менее важно, на нем ответственность за происходящее.

Задачи руководителя на подготовительном этапе состоят в следующем:

выявить проблемную ситуацию;
профессионально и полно сформулировать саму проблему;
оценить степень ее значимости для конечных показателей работы коллектива;
определить состав участников, компетенция которых позволит найти нетривиальное решение;
в случае необходимости определить круг специалистов "со стороны", которых можно пригласить для консультирования;
наметить дату проведения совещания с таким расчетом, чтобы участники успели поразмыслить над составлением предложений по обсуждаемой проблеме;
выбрать подходящую форму проведения совещательной работы (свободная дискуссия, мозговой штурм и т.п.).

Но как бы тщательно ни было подготовлено проблемное совещание, предсказать его ход и результативность весьма сложно. Многое зависит от умения руководителя вызывать и направлять в нужное русло дискуссионную активность участников, не подавляя при этом возможных проблесков их креативности. Российский специалист по психологии управления М. И. Жукова выделяет "чертову дюжину" типичных ошибок организаторов и ведущих проблемных совещаний .

1. Недостаточно времени и сил отводим на создание благоприятной атмосферы, полагая, что участники сами должны настроиться на рабочий процесс.
2. Переходим сразу к решению проблемы, не сориентировавшись в том, как понимают проблему другие участники.
3. Навязываем участникам свою точку зрения, свою позицию.
4. Игнорируем эмоциональное состояние и реакцию участника/участников.
5. Игнорируем право участника на иную точку зрения.
6. Много говорим, не будучи уверенными в том, слушают ли нас.
7. Перебиваем говорящего и торопимся высказаться сами.
8. Принижаем личность участника ("щелчок по носу").
9. Слишком часто используем "нет" как вводное слово перед своей репликой; "Нет, ну как же...", "Нет, ну ты знаешь...", "Нет, ну все же..." и т.п.
10. Не можем или не готовы воспринимать разницу во взглядах и мнениях как возможность для расширения информации, как помощь, а не помеху.
11. Не можем контролировать собственные слишком эмоциональные реакции.
12. Выносим немедленное суждение об услышанном до проверки правильности понимания.
13. Нечетко формулируем вопросы, которые порождают нечеткие ответы.

О необходимости предотвращения подобных ошибок частично уже говорилось в параграфе 4.3. Отметим в дополнение к сказанному, что требование избегать вышеперечисленных оплошностей относится не только к руководителям совещаний (хотя к ним, конечно, эти требования строже). Не меньше оснований выдерживать такие требования и у рядовых участников совещания. Вот только одно дело – знать про эти ошибки "теоретически", и совсем другое – удержать себя от них в реальной, эмоционально-накаленной обстановке обсуждения проблемы, от решения которой, как правило, зависят многие, в том числе и материальные интересы участников. Рецепт же здесь только один: как можно больше практики под руководством надежных специалистов в области деловых коммуникаций. Не возбраняется и прохождение специальных психологических тренингов по данной компетенции в деловом общении.

Поскольку главной задачей проблемного совещания является все-таки поиск некоего нестандартного управленческого решения, особое внимание следует уделить выбору средств их нахождения. Управленческая практика знает немало таких способов организации коллективных обсуждений. Самый, наверное, известный из них – "мозговой штурм" или "мозговая атака" (brainstorming). Смысл этого метода стимулирования творческой активности заключается в свободной от какой бы то ни было критики генерации идей (даже самых фантастических), из которых экспертным отбором вылавливаются самые удачные. Вот как предлагается применять этот метод в практике деловых совещаний в одном из популярных пособий по управленческой деятельности менеджера.

"При таком методе проведения совещаний и решения соответствующих проблем важно соблюдать четыре принципа.

1. Запрещается критика на стадии генерации идей.
2. Приветствуются любые, даже, казалось бы, абсурдные идеи.
3. Главное – количество идей.
4. Поощряется комбинирование и улучшение идей.

Один из вариантов делового совещания по методу “мозговой атаки” – проведение его в пять этапов.

Первый этап длится 30–40 минут. Все участники коротко (по 2–3 минуты) излагают свои предложения по проблеме, объявленной перед совещанием. Существует и другое условие, когда суть обсуждаемой проблемы необходимо сообщить за 24 часа до совещания. Никакая критика нс допускается, за этим должен строго следить проводящий совещание. Представители администрации часто не присутствуют, чтобы не сковывать инициативу участников совещания. 2–3 секретаря регистрируют все высказанные предложения.

Второй этап – перерыв на 10–15 минут для предоставления участникам возможности отдохнуть и обменяться мнениями. Это важный этап.

Третий этап – 15–30 минут, в течение которых каждому участнику предоставляется возможность выдвинуть еще одно предложение или уточнить сделанное ранее.

Четвертый этап – большинство участников покидают совещание. Выбранная руководством экспертная группа рассматривает поступившие предложения и сортирует их по группам:

1) пригодные для быстрого осуществления;
2) перспективные при выполнении определенных условий:
3) перспективные на отдаленное будущее;
4) непригодные.

В первые три группы попадает около 10–15% всех предложений. Из их числа экспертная группа, как правило, может отобрать не только варианты решения конкретной проблемы, но и некоторые ценные идеи для дальнейшей работы.

Пятый этап – на основании предложения экспертной группы принимается конкретное решение" .

Еще одним популярным способом стимулирования творческой активности в деловой сфере стал метод "шести шляп". Его авторство принадлежит британцу Э. де Боно . Смысл данного метода заключается в разложении нашего мышления на шесть составных частей, каждую из которых следует представлять и фиксировать отдельно. В результате мышление должно становиться более объемным, глубоким и разносторонним. Такой подход автор метода сравнивает с последовательным нанесением цветовой гаммы на печатаемую фотографию или карту: каждый цвет печатается отдельно, но в конечном итоге они образуют единое целое.

В методе "шести шляп" мышление делится на различные режимы, каждый из которых представлен шляпой своего цвета. Краткое описание каждого из режимов выглядит так .

Красная шляпа. Эмоции. Интуиция, чувства и предчувствия. Не требуется давать обоснование чувствам. Не надо вдаваться в объяснения, почему это так, кто виноват и что делать. Участник ищет ответ на вопрос: какие у него по этому поводу возникают чувства? Что ему подсказывает интуиция?

Желтая шляпа. Преимущества. Почему это стоит сделать? Каковы преимущества? Почему это можно сделать? Почему это сработает? Участник ищет позитив и требует от других переключить внимание на поиск достоинств, преимуществ и благоприятных сторон рассматриваемой идеи.

Черная шляпа. Осторожность. Суждение. Оценка. Правда ли это? Сработает ли это? В чем недостатки? Что здесь неправильно? Участник защищает собрание от безрассудных и непродуманных действий, указывает на возможные риски и подводные камни.

Зеленая шляпа. Творчество. Различные идеи. Новые идеи. Предложения. Каковы некоторые из возможных решений и действий? Каковы альтернативы? Участник отпускает на волю свое воображение, пытается быть креативным, ищет нестандартные решения.

Белая шляпа. Информация. Вопросы. Какой мы обладаем информацией? Какая нам нужна информация? Участника интересуют только факты, он активно задаст вопросы и делает уточнения.

Синяя шляпа. Организация мышления. Мышление о мышлении. Чего мы достигли? Что нужно сделать дальше? Синюю шляпу обычно надевает ведущий совещания. Он занимается организацией процесса взаимодействия "шляп", анализирует, чего достигло собрание, а также направление, в котором нужно двигаться дальше.

Работа проблемного совещания по методу "шести шляп" организуется достаточно просто: между участниками распределяются шесть ролей, каждую из которых олицетворяет шляпа (бейсболка, бейджик, флажок) определенного цвета. Каждый участник представляет па совещании соответствующую функцию и старается действовать "по профилю" своей шляпы – дает только "голые" факты (белая шляпа), либо выражает исключительно чувства и эмоции (красная), либо дает волю критическим оценкам и опасениям (черная) и т.д. Синяя шляпа, понятно, дирижирует всем процессом работы. В итоге мышление участников должно переключиться с привычной дискуссионной манеры обмена мнениями на совместную работу по составлению своеобразной "географической карты" проблемы, где будут учтены все особенности "рельефа местности", его труднопроходимые и относительно простые участки. А с их учетом уже можно составлять "маршрут" – планы действий по решению проблемы.

Метод "шести шляп" имеет немало явно выраженных психологических достоинств. Он позволяет:

хотя бы частично избежать давления авторитетных мнений (убрать "административный ресурс");
развести мышление участников и их самолюбие, практически исключить возможность "перехода на личности" и выяснения отношений;
гармонизировать эмоциональные, критические и креативные составляющие обсуждения;
сделать мышление многосторонним, объемным и, как следствие, более содержательным.

Конечно, этот метод непривычен и требует определенной психологической грамотности. Но по мере обретения определенных навыков он оказывается достаточно эвристичным. В мировой управленческой практике он активно используется с 1980-х гг.

Предложенные методики стимулирования творческого мышления, конечно, не единственные. В распоряжении организаторов проблемных совещаний есть и масса других – метод Дельфи, модель Ишикавы ("рыбий скелет"), синектика и пр. Владение хотя бы некоторыми из этих методик организации мышления сегодня входит в профессиональную компетенцию практически каждого руководителя. Ну а если с реализацией того или иного метода возникают трудности, всегда есть возможность поучиться или пригласить специалиста по психологии управления для оказания методической помощи. Если вышеназванные методы применяются грамотно, то вероятность нахождения приемлемого решения достаточно высока.

В целом набор действий при проведении проблемного совещания весьма обширен и далеко не прост. Последовательность же (алгоритм) таких действий обобщенно может быть представлена следующим образом :

установление благоприятного климата отношений;
определение правил, которые будут регулировать взаимодействие участников;
ориентация в ситуации (выработка единого взгляда на определение сути проблемы);
создание банка вариантов решения проблемы (с использованием методов стимулирования творческой активности);
выбор критериев оценки и оценка вариантов решения;
формулирование управленческого решения;
завершение совещания.

Проблемные совещания далеко не всегда достигают своей главной цели – нахождение нетривиального решения проблемы. И дело здесь, конечно, не только в неумелости организаторов или недостаточности подготовки совещания. Сама проблема может оказаться гораздо более сложной и многосторонней, как это сначала представлялось. Может статься, что она требует поэтапного, растянутого во времени решения, а желаемого всеми быстрого решения просто не существует. Если станет ясно, что дело обстоит именно так, значит проблемное совещание проводилось все-таки не зря. Его позитивным результатом следует признавать нс только найденное решение, но и более глубокое понимание обсуждавшейся проблемы.

См.: Жукова М. И. Указ. соч.

Банки