Любая современная компания, независимо от своих масштабов, действует в конкурентной среде.

В экономике под конкуренцией обычно понимается соперничество между отдельными компаниями в определенной сфере деятельности (конкурентами), заинтересованными в максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. Конкурент - это противник, а противника всегда надо знать в лицо. Поэтому при выборе стратегии деятельности и развития любого предприятия необходим анализ конкурентов предприятия.

Анализ угрозы появления продуктов заменителей;

Анализ угрозы появления на рынке новых игроков;

Анализ рыночной власти поставщиков;

Анализ рыночной власти потребителей;

Анализ уровня конкурентной борьбы.

Каждое из направлений позволяет определить степень «привлекательности» или рентабельности бизнеса на данном этапе.

Например:

Появление товаров заменителей может существенно повлиять на снижение объемов выручки компании;

Многочисленные новые игроки неизбежно уменьшают прибыль компании, оттягивая на себя внимание потребителей;

Поставщики сырья и других материалов, устанавливая высокие цены, могут привести к нерентабельности производства и т.д.

Однако согласно Портеру, эту модель целесообразно применять только для анализа отрасли в целом. Поэтому разработка конкурентной стратегии предприятия требует анализа внешней микросреды - то есть непосредственных конкурентов организации.

Анализ конкурентов организации можно условно разделить на следующие этапы:

1. Выявление конкурентов и изучение их ресурсов;

2. Определение их целей и задач;

3. Изучение стратегий достижения целей и тактических действий;

4. Выявление сильных и слабых сторон;

5. Определение перспектив развития конкурентов в краткосрочном (один год) и долгосрочном периоде.

6. Анализ полученной информации с целью использования в собственных интересах.

Значительное место в анализе конкурентов организации занимает изучение принципов корпоративной культуры и лиц, занимающих ключевые посты. Важным направлением анализа являются отзывы клиентов о действиях конкурентов и экспертная оценка их деятельности.

В реальности собрать все данные, необходимых для детального анализа деятельности конкурентов не всегда представляется возможным. Поэтому обычно используется схема уже известного М. Портера , которая содержит четыре основных направления: представление о себе, текущие стратегии, возможности и цели на будущее, а процесс анализа деятельности конкурентов выражается в систематическом накоплении данной информации.

Полученную информацию разделяют на количественную (формальную) и качественную. К количественной информации относится: организационно-правовая форма предприятия, виды деятельности предприятия, численность персонала, активы компании, объемы продаж, доля рынка, рентабельность и другие количественные показатели. Количественная информация - объективна и отражает фактические данные деятельности предприятия.

Основные качественные показатели - это репутация компании, ее известность, квалификация персонала и опыт руководства, ценовая стратегия и гибкость маркетинговой стратегии.

Комплексный анализ качественных и количественных показателей дает возможность оценить деятельность конкурентов в целом.

Таким образом, в ходе анализа конкурентной среды предприятия определяются:

1. Главные экономические особенности анализируемой отрасли производства.

2. Главные движущие силы отрасли и оценка их влияния в будущем.

3. Уровень конкуренции в отрасли.

4. Компании, имеющие наибольшую и наименьшую конкурентоспособность.

5. Возможность дальнейших действий конкурентов и прогноз их направленности.

6. Факторы, определяющие успех или провал конкурентной борьбы.

7. Степень привлекательности отрасли с точки зрения приемлемого уровня рентабельности.

Знания о деятельности конкурентов позволяют оценить перспективы рыночного успеха, определять приоритеты и быстрее реагировать на действия конкурентов. Анализ конкурентной среды предприятия позволяет обеспечивать сотрудников предприятия информацией, совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала и в, определенной степени, мотивировать их деятельность.

Значимым результатом анализа для предприятия в целом является возможность выработки стратегии нейтрализации сильных сторон конкурентов и повышение конкурентоспособности и эффективности собственного предприятия.

Завершающим этапом является сравнительный анализ конкурентов. Основная его цель - определение наиболее сильных и слабых конкурентов и выбор стратегии в отношении к определенным конкурентам с целью их нейтрализации.

Для проведения сравнительного анализа чаще всего используется методика оценки по нескольким параметрам при помощи балльной системы. На практике это выглядит так: ранжируются определенные показатели по пятибалльной школе, где «5» - отлично, «4» - хорошо и т.д.

Основные факторы, которые обычно выделяют при сравнительном анализе:

Имидж предприятия;

Концепция основной продукции/услуг;

Качество продукции;

Уровень диверсификации видов бизнеса;

Суммарная рыночная доля основных видов бизнеса;

Мощность производственной базы, в т.ч. число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек и т.д.

Финансовые показатели;

Рыночная цена продукции/услуг с учетом возможных скидок или наценок;

Эффективность сбыта и мероприятий по продвижению товаров/услуг и с точки зрения используемых каналов товародвижения;

Политика компании во внешней предпринимательской среде и т.д.

Собранную информацию целесообразно представить в виде таблицы, куда рекомендуется включить проранжированную информацию по собственной компании, с целью определения ее места в конкурентной среде.

Анализ конкурентов - это достаточно сложный процесс, и не всегда возможно проводить его самостоятельно, так он требует не только знаний и времени, но специального персонала, что не всегда возможно для небольших компаний.

Метод SWOT-анализа основывается на выявление сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и угроз и установление взаимосвязей между ними.

SWOT — это аббревиатура из четырёх слов: Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Задачей SWOT — анализа считается выбор ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводится по шести ключевым направлениям: продукт, процессы, покупатели, дистрибуция, финансы и администрирование. На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимаются стратегические решения.

Поэтому SWOT — анализ отвечает на следующие вопросы:

Использует ли предприятие свои внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в стратегии? Если у него нет отличительных преимуществ, то какие из его потенциально сильных сторон могут ими стать?

Являются ли слабости предприятия его уязвимыми местами? Или они не дают возможности использовать определенные возможности?

Какие благоприятные возможности могут дать предприятию реальные шансы на успех при их использовании?

Какие угрозы должны наиболее беспокоить предприятие?

Классическим представлением информации является составление таблицы, где расписываются, и оценивается сильные стороны в деятельности фирмы (S), ее слабые стороны (W), потенциальные благоприятные возможности (О) и внешние угрозы (Т). На пересечении в таблице проставляется экспертная оценка в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализа составляется матрица стратегических мероприятий, где:

SO — мероприятия, необходимые для того, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO — мероприятия, необходимые для преодоления слабых сторон и использования представленных возможностей;

ST — мероприятия, использующие сильные стороны организации для минимизации угроз;

WT — мероприятия, уменьшающие влияние слабых сторон для минимизации угроз.

При проведении SWOT-анализа нужно придерживаться нескольких правил, чтобы избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы:

1. По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего слишком большой объём информации, результаты будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения.

2. Соблюдать корректность при отнесении того или иного фактора к отдельной группе. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию.

3. SWOT — анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке.

4. Проведение SWOT — анализа поручается команде, так как в противном случае информация будет искажена субъективным восприятием.

5. Конкретно формулировать выводы анализа, потому что так они будут понятнее объяснять влияние факторов на бизнес компании сейчас и в будущем, и тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

У SWOT-анализа имеются существенные ограничения: он лишь инструмент для структурирования имеющейся информации; он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов.

SWOT — анализ помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить те или иные события. Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания.

Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) — они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а, следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

Для предпринимательской деятельности в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции.

Под конкуренцией понимается соперничество в какой- либо сфере между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. Конкуренция – неотъемлемая часть рыночных отношений, способствующая обогащению предложения на рынке, внедрению новых форм продуктов и сервиса в рамках конкурентной борьбы за предпочтения потребителей. По некоторым оценкам, каждые 10 % прироста доли фирмы на рынке позволяют увеличить рентабельность продукта также на 10%.

На рынке различают три вида конкуренции: функциональную, видовую и маркетинговую.

Функциональная конкуренция возникает в связи с тем, что любая потребность может быть удовлетворена самыми разнообразными способами. Соответственно все продукты, обеспечивающие ее удовлетворение, являются функциональными конкурентами. Например, потребность в передвижении может удовлетворить железнодорожный, авиационный, автобусный транспорт или личный автомобиль. Фактор функциональной конкуренции необходимо учитывать даже в том случае, когда речь идет об уникальном продукте.

Видовая конкуренция характеризуется наличием продуктов одного и того же назначения, близких по многим параметрам, но отличающихся по какой-либо существенной характеристике (например, в программе обслуживания туристов).

Маркетинговая конкуренция, называемая также межфирменной, возникает в случае малосущественных различий между продуктами, предлагаемыми предприятиями, или при полной идентичности услуг. Данный вид конкуренции обусловливает дифференциацию продуктов.

С точки зрения механизма и методов осуществления конкуренцию разделяют на ценовую и нецеповую.

Ценовая конкуренция предполагает предложение услуг по более низким, чем у конкурентов, ценам. Снижение цены теоретически возможно за счет издержек производства либо уменьшения прибыли. Уменьшая цену на продукты, предприятие приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Результат действия ценовой конкуренции на рынке услуг более сложен, чем на товарном рынке, и складывается из двух компонентов:

1) прямого результата, т.е. естественного улучшения конкурентных позиций предприятия;
2) дополнительного результата, обусловленного укреплением социального имиджа предприятия.

Неценовая конкуренция исходит из того, что ключевым фактором успеха в борьбе за предпочтения потребителя становится нс цена продукта, а его качество, обслуживание, предоставление покупателю большего объема услуг. Повышая качественные характеристики своего продукта, предприятие получает перед конкурентами серьезные преимущества, которые могут служить основанием для установления более высокой цены на услуги.

Краткое описание основных видов и методов конкуренции дает только самое общее представление о проблеме.

Однако оно должно помочь глубже понять теоретические и практические аспекты оценки и прогнозирования конкурентной среды предложения.

Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуются особенностями конкурентной среды предприятия. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности фирмы, эта среда определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие па рынке, гак как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов.

На силу конкурентной борьбы влияет множество факторов.

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается и они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей, что повышает вероятность новых стратегических инициатив. Если фирмы-соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для каких-то фирм тяжелее, то это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования рынка с их стороны.
2. Конкурентная борьба усиливается, когда спрос на продукт растет медленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется, так как здесь всем хватает места. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.
3. Конкуренция на рынке усиливается, если спрос на товары и услуги отличается значительными сезонными колебаниями. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.
4. Конкурентная борьба усиливается, если продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг.
5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше последняя, тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Предприятия, обладающие объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.
6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. В этом случае фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если могут заработать меньшую прибыль.
7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле стратегий, кадрового состава, приоритетов, ресурсов. Подобные различия повышают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и выбирать маркетинговые стратегии, вызывающие рыночную неопределенность и создание совершенно новых условий рыночной ситуации.

Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствуют, что конкурентная среда предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит предприятию расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Это обеспечивает предприятию ряд преимуществ, давая возможность:

полнее оценивать перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;
легче определять приоритеты;
быстрее реагировать на действия конкурентов;
вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;
повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;
обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;
совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;
лучше защищать и расширять позиции предприятия па рынке.

Для обеспечения четкой ориентации исследований конкурентов принципиально важным является выбор объектов анализа и необходимой и достаточной информационной базы.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что очень сложно проводить изучение всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяют две стратегические группы конкурентов; прямые и потенциальные.

Прямые конкуренты – это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Среди потенциальных конкурентов различают: предприятия, расширяющие круг предлагаемых услуг, совершенствующие продуктовую стратегию для лучшего удовлетворения потребностей клиентов и завоевания в результате позиции прямых конкурентов; новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Выявление стратегических групп конкурентов проводится, как правило, с использованием двух подходов: по продуктовому принципу или по типу используемых стратегий.

Первый подход имеет целью сгруппировать конкурентов в соответствии с характером потребностей, удовлетворяемых предлагаемыми ими продуктами. При этом выделяют предприятия:

предлагающие абсолютно аналогичные продукты;
специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка;
намечающие выход на рынок с аналогичными продуктами;
предлагающие продукты-заменители, способные вытеснить продукт предприятия с рынка.

Второй подход предполагает выделение предприятий:

осуществляющих стратегию низких издержек производства (могут осуществлять экспансию на рынке и обладают потенциальной возможностью проводить гибкую ценовую политику);
использующих стратегию дифференциации (способны за счет новых, более полно удовлетворяющих потребности продуктов вытеснить с рынка традиционные продукты);
применяющих стратегию диверсификации своей деятельности и поэтому способных на демпинг.

Идея стратегических групп конкурентов помогает сделать процесс исследования конкурентов более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты определенному анализу. Те, кто оказывает или мог бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особенно тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные "новички" на рынке зачастую несут нс меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

Для повышения эффективности исследований и организации аналитических работ проводится предварительное распределение (по занимаемой доле рынка, объему продаж, бюджету маркетинга и т.д.) предприятий-конкурентов в отобранных группах. Данная процедура осуществляется в целях определения последовательности анализа и исключения ситуаций, при которых вследствие лимита ресурсов и времени наиболее важные конкуренты не будут рассмотрены в ходе анализа. При таком подходе исходный состав предприятий-конкурентов окажется в большей степени соответствующим поставленным целям исследования и облегчит процесс поиска необходимой информации.

Романович Н.А. 1 Агафонова М.С. 1

1 Филиал «Воронежский государственный архитектурно-строительный университет», в г. Борисоглебске

Предметом данной статьи является конкурентная среда предприятия в экономической теории. На сегодняшний день конкурентная среда является предметом обязательного анализа для предприятия. Поэтому основной задачей данной статьи будет рассмотрение элементов конкурентной среды предприятия, которые оказывают определенное воздействие на его экономическое состояние.Конкуренция служит важнейшим способом повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев.Конкурентная среда – экономико-правовой порядок, который обеспечивает доминирование рыночного типа экономических связей, свободу предпринимательства, равноправие производителей (покупателей) товаров и услуг, другими словами создает условия для эффективной конкуренции. Таким образом, конкурентная среда представляет собой рамочные условия конкурентных отношений, которые необходимо сначала создать, а затем поддерживать. При отсутствии этих условий невозможно полноценное развитие рыночной экономики, ограничены возможности производственной активности и роста эффективности.

предприятие

экономика

конкурентная среда

эффективность

воздействие

1. Агафонова М.С., Экономические отношения фирмы с различными субъектами // Журнал экономической теории. 2007. № 4. - С. 162-163.

2. Армстронг М. Основы стратегического менеджмента. Как стать лучшим руководителем. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 410 с.

3. Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика. – СПб.: Бизнесс-пресса, 2007. – 440 с.

4. Дулясова М.В., Петухов Ю.С. // Российское предпринимательство. - 2002. - № 9 (33). - c. 71-76.

5. Кабушкин Н.И. Основы стратегического менеджмента: Учебное пособие. -М.: Остожье, 2008. – 265 с.

Введение

Каждое предприятие, в рыночной экономике, действует в определенной конкурентной среде, факторы которой производят на него определенное влияние. Анализ и прогнозирование конкурентной среды достаточно трудоемкая составляющая. Ключевой элемент рынка - конкуренция: нет конкуренции, нет рыночной экономики.

Особую значимость в формировании новых предпринимательских структур в отечественной экономике при переходе к рыночным отношениям приобретает создание конкурентной среды. Конкуренция - движущая сила рынка, источник получения дополнительных средств для инвестиционной деятельности компании. Чем меньше число фирм контролирует рынок, тем сильнее весы рыночного равновесия склоняются в сторону продавца, а не покупателя.

Понятие конкуренции достаточно сложное и многогранное, чем объясняется наличие множества определений. Однако множество экономистов представляют конкуренцию как борьбу субъектов рынка за достижение своих целей: получение больше прибыли, лучших, выгодных поставок ресурса, сбыта товара и т.д. В толковых словарях понятие конкуренции представлено в упрощенном виде - как соревнование на рынке. По нашему мнению, понятие конкуренции можно сформулировать следующим образом: Конкуренция - это борьба товаропроизводителей и других субъектов рыночной среды по достижению максимальных прибылей и других целей путем удовлетворения разнообразных потребностей потребителей с полным использованием при этом собственных ресурсов и возможностей внешней среды, устранением слабых собственных сторон и угроз извне. Субъектами конкурентной борьбы называют конкурентами.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Изменчивая рыночная среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.
Существование конкурентов заставляет предпринимателя с большим уважением относиться к запросам потребителей из-за опасения, что они станут клиентами конкурентов. Конкуренция выступает в роли своеобразного раздражителя, заставляющего участников рынка совершенствовать и обновлять свои товары, повышать их качество, снижать цены, улучшать систему обслуживания. Естественно, речь идет о добросовестной конкуренции, которая уважает право потребителя на выбор и соблюдает установленные обществом принципы и правила.

Организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили лишь потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Сущность конкуренции заключается в функциях, выполняемых ею:

1. Функция размещения - направляет ограниченные ресурсы в те отрасли, где имеется спрос.

2. Распределительная - создает для успешных предприятий условия получения доходов, а предприятия, чья продукция не имеет спрос, приводит к банкротству.

3. Инновационная функция - способствует внедрению новых технологий, выпуску новой продукции, повышению качества продукции и услуг.

4. Контрольная - это средство, которое препятствует возникновению и существованию монопольной власти на рынке. Например, монополист может назначить цену. Но в то же время, конкуренция дает возможность покупателю выбор среди множества продавцов.

Основными методами конкурентной борьбы являются введение нового ассортимента, улучшение качества, снижение цен, улучшение дизайна, эффективная реклама, введение мероприятий инновационной политики и т.д. Особенность современной конкуренции то, что ведется с помощью государства и регулируется механизмом законодательства.

Конкуренция порождает конкурентную среду. Конкурентная среда представляет собой некоторое количество организаций, которые усиливают свое экономическое положение с целью привлечь покупателей, предлагая лучшие товары по сравнению с конкурентами.

Конкуренцию можно классифицировать по нескольким признакам: по масштабам развития; по характеру; по методам соперничества. По методам осуществления конкуренцию можно подразделить на ценовую и неценовую. При ценовой конкуренции предполагается продажа товаров по более низким ценам, чем у конкурентов. Снижение цены возможно при снижении издержек производства, или при уменьшении прибыли. Неценовая конкуренция это такая конкуренция, которая основана на предложении товаров более высокого качества, с более продолжительным сроком службы, а также на использовании рекламы и других способов сбыта.

По отраслевой принадлежности выделяют внутриотраслевую и межотраслевую конкуренцию. Внутриотраслевая конкуренция представляет собой конкуренцию между предпринимателями, производящими однородную продукцию, за лучшие условия производства и сбыта, за получение наибольше прибыли. Межотраслевая конкуренция - это конкуренция между предпринимателями, занятыми в различных отраслях производства.

По степени свободы конкуренцию подразделяют на совершенную (свободную) и несовершенную (монополистическую). Совершенная конкуренция - свободный доступ к факторам производства, свободное ценообразование и др. При этой конкуренции никто из участников рынка не может оказать решающего влияния ни условия реализации товаров. Монополистическая конкуренция - это конкуренция в одной отрасли в условиях дифференциации продукции.

Воздействие на внешнюю конкурентную среду фирмы часто осуществляется путем давления со стороны государственных постановлений, частого перезаключения договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленных конкурентов и ускоренных технологических изменений, можно утверждать. По показателю разнообразия факторов воздействующих на внешнюю среду фирмы в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.

Так как конкуренты могут очень сильно повлиять на выбор фирмой того или иного рынка, на котором она будет работать, можно выделить три вида конкуренции:

1. Функциональная конкуренция возникает потому, что любую потребность можно удовлетворить различными способами. Все товары, которые обеспечивают это удовлетворение, являются функциональными конкурентами.

2. Видовая конкуренция - появляется из за того, что существуют товары предназначенные для одной для одной цели, но различаются по каким-то важным параметрам.

3. Предметная конкуренция - результат того, что фирмы выпускают одинаковые товары, различающиеся качеством.

Сложность, многогранность конкуренции как экономического явления находят отражение в многообразии форм и методов ее проявления. Классификация конкуренции как объекта исследования находится в прямой зависимости от методологических принципов, положенных в ее основу.

Изменения внешней среды оказывают действие на фирмы, заставляя их менять свое поведение, адаптироваться к внешним изменениям и в дальнейшем поддерживать их.

Отсутствие экономической культуры, наличие большого количества предприятий-монополистов, ненадежность договоренностей, использование мошенничества и обмана в предпринимательской деятельности, а также группового эгоизма привели к достаточно широкому распространению в нашей стране недобросовестной конкуренции. Определяющая роль в установлении рамок дозволенной и добросовестной конкуренции отводится деятельности государства. Осуществление государственной политики, направленной на предупреждение и пресечение недобросовестной конкуренции, может быть эффективным лишь при комплексном, всеобъемлющем подходе.

Государство продолжает играть активную роль в регулировании конкуренции, руководствуясь общенациональными интересами. Именно от него во многом зависит создание условий для благоприятной конкурентной среды, выработка правил ведения честной конкуренции в масштабах национальной экономики и рынка. От государства в большой степени зависит, насколько полно и последовательно конкуренция будет выполнять свою основную задачу - служить главным двигателем развития российской экономики и ее составляющих.

Библиографическая ссылка

Романович Н.А., Агафонова М.С. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ // Международный студенческий научный вестник. – 2014. – № 1.;
URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=11827 (дата обращения: 30.03.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие конкуренции как соперничества между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. Определение уровня качества продукции. Показатели конкурентоспособности предприятия. Антимонопольное законодательство.

курсовая работа , добавлен 12.01.2013

Соперничество участников рыночного хозяйства за лучшие условия купли-продажи товаров. Конкурентная борьба участников отраслевых рынков. Влияние факторов спроса на поведение кривой спроса. Совершенная конкуренция и антимонопольное законодательство.

курсовая работа , добавлен 27.10.2013

Изучение понятия и функций конкуренции. Рассмотрение механизма соперничества между отдельными субъектами рыночного хозяйства за наиболее выгодные условия производства и реализации (купли и продажи) товаров. Добросовестная и недобросовестная конкуренция.

презентация , добавлен 06.06.2015

Определение конкуренции как соперничества между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства товаров. Основные методы конкурентной борьбы. Монополия как право на производство, покупку, продажу, принадлежащее одному лицу или государству.

реферат , добавлен 01.04.2012

Конкуренция как экономическая категория - соперничество между товаропроизводителями за лучшие условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли. Основные черты совершенной и несовершенной конкуренции, ее регулирование на территории РФ.

курсовая работа , добавлен 12.05.2012

Определение понятия конкуренции как формы экономических отношений между субъектами рыночного хозяйства, в которых выражается соперничество за наиболее выгодные условия производства, продажи и покупки товара. Формы и виды монополистических объединений.

курсовая работа , добавлен 20.12.2011

Определение понятия "конкуренция" как соперничества, возникающего между субъектами экономической деятельности за выгодные условия производства, купли и продажи товаров и услуг. Изучение деятельности Федеральной Антимонопольной Службы Российской Федерации.

курсовая работа , добавлен 09.09.2011

Характеристика сущности конкуренции, как одной из главных черт рыночного хозяйства. Стратегии конкурентной борьбы предприятия на рынке. Соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара за наиболее выгодные условия производства.

Внимание!

Компания «VVS» оказывает исключительно аналитические услуги и не консультирует по теоретическим вопросам основ маркетинга (расчету емкости, методов ценообразования и др.)

Данная статья носит ислючительно информационный характер!

С полным перечнем наших услуг Вы можете ознакомиться .

Одноклассники

Конкурентная среда окружает все фирмы, существующие в условиях рынка, ведь лишь в единичных ситуациях конкуренты отсутствуют, например, так бывает, когда компания внедряет на рынок некий инновационный товар. Тем не менее в большинстве случаев каждый новый товар – это некая модификация уже имеющегося на рынке, следовательно, можно говорить о том, что он вступает в отношения косвенной конкуренции. Чтобы грамотно спланировать маркетинговую составляющую бизнеса, необходимо провести детальный анализ конкурентной среды.

Для чего нужен анализ конкурентной среды

Конкуренцию в экономической сфере можно определить так – «соперничество субъектов рыночных отношений за наилучшие условия коммерческой деятельности». Если брать в расчет более глобальные смыслы, можно сформулировать понятие конкуренции как борьбу за покупателя. Поэтому все аспекты конкурентной среды и конкурентные преимущества – это принципиальные показатели, отличающие одну фирму от других и позволяющие обратить на себя внимание клиентов.

Когда компанией не берется в расчет анализ конкурентной среды предприятия (а таких очень много), возникают вопросы в принятии маркетинговых решений. Например, такая ошибка характерна для стартапов. Существуют две важнейших аксиомы в анализе конкурентной среды, применяемые для всех видов бизнеса:

Знание потенциального потребителя и его ценностей и анализ этой информации;

Знание конкурентов, их слабых и сильных сторон и анализ этой информации.

Маркетологи неслучайно ввели понятие «конкурентные войны» в конкурентной среде, поскольку конкуренция близка к военным действиям: существуют разведка, аналитика, проработка стратегии и тактики отвоевывания и закрепления своих позиций в определенном рыночном сегменте. Можно говорить и об атакующих или оборонительных действиях, глобальном наблюдении за противником и временами о диверсии. Соперники в рыночной среде не всегда находятся в состоянии противостояния друг с другом, но нужно всегда иметь точное представление о том, есть ли на рынке кто-то, занимающийся близкой к твоей деятельностью. Оценка и анализ конкурентной среды позволят смоделировать схему роста бизнеса, определить цели и ориентиры.

Составить максимально точный прогноз и анализ потенциальных действий конкурентов довольно проблематично. Причем это еще больше усложняется, когда речь идет о небольших предприятиях. При этом действия больших фирм предугадать несколько легче. Это рыночная гибкость – способность быстро откликнуться на изменения конкурентной среды и предпринять адекватные действия. Однако анализ рынка конкурентной среды нужно осуществлять все время и очень внимательно.

В ходе всех изменений в деятельности любой фирмы, будь то ценовая политика, рекламные кампании, внедрение новых направлений, товаров или услуг, инновационные мероприятия, следует проводить анализ внешней конкурентной среды, а также прогнозировать, какие изменения на рынке последуют за этими нововведениями.

Недостаточно просто следить за деятельностью конкурентов, необходим полноценный сравнительный анализ конкурентной среды, который позволяет сформировать схему привлечения потребителя и спрогнозировать развитие ситуации на рынке и в компании.

Анализ конкурентной среды в определенной отрасли может быть как максимально детальным (можно составить прогноз деятельности компаний-конкурентов даже на несколько лет вперед), так и емким в контексте краткосрочных задач. Потенциальные ситуации, в которых требуется проведение анализа конкурентной среды :

Создание маркетинговой политики позиционирования товара;

Предсказание плана продаж;

Подготовка ассортимента и схемы товарной политики;

Определение цены на товар в контексте конкурентной среды;

Разработка товара: выбор свойств и ключевых показателей продукта в контексте конкурентной среды;

Разработка схемы продвижения продукта в контексте конкурентной среды.

Специалисты советуют учитывать такие правила конкурентного анализа рынка:

Точно осознавайте цели анализа конкурентной среды на рынке (исследовать и добывать данные можно долго, но смысл в целенаправленности процесса);

Заранее установите границы конкуренции и определите важнейших конкурентов для проведения анализа;

Проводите маркетинговый анализ деятельности конкурентов.

Какие особенности имеет анализ конкурентной среды в отрасли

Анализ конкурентной среды в отрасли характеризуется обозначением конкурентной борьбы, существующей в ней, выявлением ее причин, оценкой уровня влияния конкурентных сил.

Существуют виды конкуренции :

Интенсивная;

Нормально-замедленная;

Привлекательно-слабая.

Анализ интенсивной конкуренции показывает, что действия компаний-конкурентов понижают среднюю прибыль в отрасли. Анализ умеренной конкуренции свидетельствует, что большая часть компаний получает среднюю в отрасли прибыль. Слабая конкуренция отличается тем, что большая часть фирм в отрасли в состоянии получать прибыль выше среднего, инвестируя лишь в производство.

Определенные стратегии, выстраиваемые менеджерами, помогают благополучно существовать на рынке и встраиваться в конкурентную среду, препятствуя отрицательным воздействиям конкурентов. Сюда можно отнести стратегии, которые:

Максимально обособили бы фирму от конкурентного влияния;

Воздействовали бы на конкурентные законы в отрасли в удобных для компании аспектах;

Создали бы условия для формирования и удержания веской и стабильной позиции, гарантирующей преимущества в конкурентной борьбе.

Анализ конкурентной среды в отрасли можно осуществить с помощью карты стратегических групп . Данная карта дает возможность анализа и сравнения конкурентных позиций компаний, работающих в выбранной отрасли.

Стратегическая группа конкурентов – определенное количество компаний, занимающих близкие позиции на рынке и конкурирующих на основе одних и тех же преимуществ с применением одинаковых схем. Компании будут относиться к общей стратегической группе в том случае, кода у них близкие характеристики (размер, степень интеграции, выбор товаров, географическое поле деятельности, ценовая политика, процент рыночных сегментов и пр.), они применяют аналогичные конкурентные стратегии, действуют в одном диапазоне критериев «цена-качество», обслуживают одних и тех же заказчиков и выстраивают идентичные ориентиры.

Стратегические решения фирмы всегда ориентируются на стратегии конкурентов и их возможные действия в дальнейшем. Именно конкурентная среда диктует, стоит ли сейчас немного подождать или, наоборот, начинать активные действия, пока конкуренты дают такой шанс.

Созданию грамотной и эффективной схемы деятельности компании в контексте конкурентной среды, а также предварительному выстраиванию контрмер способствует рабочая схема по сбору данных о конкурентах, как говорится, кто предупрежден, тот вооружен!

Какая потребуется информация, чтобы провести анализ состояния конкурентной среды

Анализ конкурентной среды продуктивен, если вы будете обладать максимально детальными данными о самых важных на рынке конкурентах. Эти данные для анализа конкурентной среды вполне можно извлечь из маркетинговых исследований деятельности конкурентов.

Подобное исследование точно такое же, как исследование потребителей. Перечислим наиболее продуктивные методы получения детальной и емкой информации о конкурентах и их продуктах, нужные для анализа:

Опросы потребителей – количественный или качественный сбор и анализ мнений и представлений о конкурентах среди разных целевых групп для определения их слабых и сильных сторон;

Мониторинг мест продаж демонстрирует качество и условия выкладки товаров, стратегии в области промо-акций и ассортименте;

Поиск в интернете – отзывы, сайты конкурентов, обзоры и пр.;

Интервьюирование экспертов рынка дадут понимание качества продукта конкурентов, его имиджа на рынке;

Опрашивание менеджеров по продажам : инсайдерские данные (торговый персонал может предоставить презентации, специальные программы конкурентов);

Изучение отраслевых обзоров. Публикации финансовых показателей, открытых рейтингов, иногда и принципиальных характеристик бизнеса;

Тематические выставки, конференции и семинары. Данные об участниках рынка, контактах и коммуникационной стратегии.

Основные методы анализа конкурентной среды

Метод Портера

Анализ конкурентной среды Портера (американского экономиста) основывается на идее, что конкурентная среда представляет собой соперничающие фирмы, применяющие все доступные методы, чтобы добиться поставленных целей. Причем все это происходит в условиях, которые отличаются наличием большого числа внешних факторов.

Конкурентные позиции компании, по мнению Портера, определяются пятью факторами внешней среды:

Соперничество в сегменте (отраслевые конкуренты)

Сегмент рынка в контексте конкурентной среды будет восприниматься как непривлекательный, если:

На рынке представлено большое количество сильных конкурентов;

Уровень продаж на рынке стабилен или снижается;

Для роста уровня доходов нужно инвестировать (в крупных масштабах) и постоянные издержки довольно высоки;

Барьеры на выходе очень высоки, допустим, есть обязательства перед поставщиками и потребителями.

На таком рынке всегда будут происходить конкурентные (информационные и ценовые) войны, нужно будет создавать новые продукты, а это, в свою очередь, приводит к внезапному повышению расходов на борьбу.

Анализ конкурентной борьбы помогает фирме вычислить количество конкурентов на рынке (много их или рынок монополизированный), определить наиболее серьезных из них и сформировать конкурентные стратегии для взаимодействия с ними, с учетом данных анализа конкурентной среды.

Рыночная власть поставщиков

То, насколько сильно влияет на положение дел на рынке конкретный поставщик, зависит от многих условий: есть ли на рынке другие поставщики или товары-субституты. На монополизированном рынке поставщик имеет безнаказанную возможность завышать цены, что будет уменьшать гибкость и провоцировать появление продуктовых предложений низкого качества. Низкая рыночная власть поставщиков – когда на рынке довольно много поставляющих фирм и продуктов-заменителей. Сегмент рынка не будет хорошо развиваться, когда именно поставщики фирм увеличивают цены или уменьшают объемы поставок. Противостоять этому можно с помощью выстраивания взаимовыгодных контактов с поставщиками и применения других источников снабжения.

Рыночная власть покупателей

Сегмент рынка теряет привлекательность, когда у покупателей большая или увеличивающаяся власть, дающая им возможность продуктивно отстаивать свои интересы. Чаще всего в отрасли с крупными объемами стандартной продукции, которую можно купить и через другие источники, будет отмечаться высокая рыночная власть покупателей. Она будет увеличиваться тогда, когда число покупателей не такое большое или они организованны; когда восприимчивость покупателей к ценам высока, если уровень качества привозимой продукции не особо влияет на качество продукции покупателей (компаний). Стратегия работы продавцов может строиться на работе с постоянными клиентами или с теми, кто имеет низкий потенциал влияния. Фирма может тоже предложить продукты и услуги, которые будут особо значимы для покупателей.

Риск возникновения товаров или услуг-заменителей

Отрасль непривлекательна, когда она заполнена товарами-заменителями или риск их появления в сегменте рынка выше среднего. Большое количество товаров-заменителей в отрасли обычно влечет за собой потерю контроля над ценой фирмами-конкурентами, ограничивается возможность роста и получения прибыли в долгосрочной перспективе. Новые технологии или рост конкуренции в соперничающих отраслях ставят перед фирмами проблему избытка производственных мощностей: обновление аудионосителей способствовало почти полному вытеснению виниловых пластинок.

Угроза появления новых конкурентов

Привлекательность сегмента детерминируется высотой барьеров на входе и выходе. Доход и доля рынка имеющихся конкурентов ограничиваются с приходом новых участников рынка, оттягивающих на себя рыночную емкость. Воздействие вновь прибывших соперников определяется в том числе и входными барьерами. Типичные барьеры – это наличие конкурентов с известными торговыми марками (поскольку понадобятся немалые траты на продвижение товара), эффект масштаба, контроль над распределением и высокие капиталовложения. Рынки с высокими барьерами пропускают небольшое количество новых соперников.

Поэтому рынок (и сегмент) с высокими входными барьерами и отсутствием помех на выходе наиболее привлекателен. То есть войти в отрасль может лишь ограниченное число компаний, а фирмы, столкнувшиеся с проблемами, имеют возможность выйти и переквалифицироваться на иную деятельность. Высокие входные и выходные барьеры говорят не только о прибыльном потенциале сегмента, но и о значительной степени риска: даже когда показатели деятельности компаний падают, им нельзя уходить с рынка, нужно бороться дальше.

Низкие же барьеры говорят о том, что фирма может, особо не вкладываясь финансово, как войти, так и выйти из сегмента: их прибыль останется постоянной, но низкой.

Менее продуктивный случай: входные барьеры низкие, выходные – высокие. В этом случае отрасль будет отличаться излишком производственных мощностей и низкими доходами всех участников.

SWOT-анализ

SWOT-анализ конкурентной среды подразумевает определение сильных и слабых сторон предприятия, возможностей, рисков и выстраивание взаимосвязей между ними. SWOT – это аббревиатура, которая состоит из определений: Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Цель SWOT-анализа конкурентной среды – определение основополагающих факторов, которые следует принимать в расчет, когда прорабатывается стратегия. SWOT-анализ конкурентной среды имеет 6 первостепенных направленностей: продукт, процессы, покупатели, дистрибуция, финансы и администрирование. Полученные при анализе данные непосредственно влияют на стратегические решения.

SWOT-анализ конкурентной среды дает ответы на вопросы:

Используются ли предприятием его внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в стратегии? Какие из потенциально сильных сторон компании могут стать отличительными преимуществами при условии, что таких нет?

Какие выгодные возможности могут предоставить компании реальные шансы на успех при их использовании?

Какие угрозы должны беспокоить компанию больше, чем все остальные?

Наиболее типично обобщить данные анализа в виде таблицы, где будут прописаны и оценены сильные стороны в деятельности компании (S), слабые стороны (W), потенциальные благоприятные возможности (О) и внешние угрозы (Т). Точкой пересечения данных параметров анализа будет экспертная оценка в баллах. Результирующее число баллов по строкам и столбцам демонстрирует первенство учета какого-либо фактора при выстраивании стратегии.

SWOT-анализ конкурентной среды по своему завершению формирует матрицу стратегических мероприятий, где SO – мероприятия, нужные для использования сильных стороны, с целью увеличения потенциала фирмы; WO – мероприятия, нужные, чтобы преодолеть слабые стороны и максимально использовать имеющиеся возможности; ST – мероприятия, которые используют сильные стороны компании, чтобы уменьшить количество рисков и угроз; WT – мероприятия, которые уменьшают воздействие слабых сторон, чтобы уменьшить количество рисков и угроз.

SWOT-анализ конкурентной среды предполагает некоторые правила, которым нужно следовать во избежание потенциальных ошибок и для привлечения максимальной пользы:

Конкретизируйте сферу проведения SWOT-анализа конкурентной среды. Чем больше охват информации для анализа, тем более неточными для практики получатся результаты;

Будьте корректными при распределении факторов по разным группам в ходе анализа. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы демонстрируют положение дел на рынке, на них невозможно повлиять напрямую;

SWOT-анализ конкурентной среды должен демонстрировать существующее состояние и перспективы фирмы на рынке;

SWOT-анализ конкурентной среды должен осуществляться группой людей, чтобы избежать субъективизма в оценке;

Формулируйте результаты SWOT-анализа конкурентной среды, чтобы нагляднее интерпретировать воздействие факторов на бизнес фирмы на данный момент и в перспективе. Тогда полученные в ходе SWOT-анализа конкурентной среды данные будут максимально полезны в реальности.

SWOT-анализ конкурентной среды имеет ряд ограничений: это только инструмент для придания структуры имеющимся данным. SWOT-анализ конкурентной среды не дает точных и оформленных рекомендаций или конкретных ответов.

SWOT-анализ конкурентной среды дает возможность увидеть и оценить ключевые факторы и различные события. При этом он не так прост, как кажется, поскольку на итоги напрямую влияют объем и качество исходных данных. SWOT-анализ конкурентной среды должен осуществляться профессионалами с адекватными знаниями о нынешнем положении дел на рынке и его перспективах развития, или же требуется провести колоссальную работу, чтобы собрать и исследовать изначальные данные для того, чтобы прийти к этому пониманию.

Если на этапе создания таблицы вы допустите ошибки (лишние факторы или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), то на следующих этапах их уже нельзя будет обнаружить (кроме совсем явных). Это станет причиной неадекватных действительности умозаключений и неверных стратегических решений в процессе анализа и по его завершении. Также объяснение полученной модели, качество выводов и рекомендаций напрямую зависят от уровня профессионализма экспертов, которые проводят SWOT-анализ конкурентной среды.

Метод ФАС

Чтобы отследить нынешнее состояние конкуренции на рынке, Федеральная антимонопольная служба разработала методику анализа и оценки конкурентной среды.

Данная методика анализа и оценки конкурентной среды на рынке состоит из таких этапов, как:

Выявление временного интервала исследования товарного рынка;

Обнаружение продуктовых и географических границ товарного рынка;

Раскрытие количества компаний, функционирующих на товарном рынке;

Установление объема товарного рынка и долей компаний на рынке;

Определение степени концентрации товарного рынка;

Выявление входных барьеров товарного рынка;

Оценка состояния конкурентной среды на товарном рынке;

Составление аналитического отчета.

Исходная информация для анализа может быть представлена в виде:

Данных государственной статистической отчетности, характеризующих работу предприятий;

Сведений, полученных от налоговых, таможенных и иных государственных органов, а также органов местного самоуправления;

Сообщений, полученных от физических и юридических лиц;

Результатов товароведческих экспертиз, заключений и анализа специализированных организаций;

Материалов ведомственных и независимых информационных центров и служб;

Данных объединений потребителей и объединений производителей;

Сообщений СМИ;

Показателей собственных исследований и анализа антимонопольного органа и данных антимонопольных органов других государств;

Показаний маркетинговых, социологических исследований, анализа, выборочных опросов и анкетирования хозяйствующих субъектов, граждан, общественных организаций;

Технических условий и других нормативов;

Обращений физических и юридических лиц в антимонопольный орган;

Обзоров прочих источников.

Эта информация способствует анализу и оцениванию состояния конкурентной среды и составлению аналитического отчета.

Как провести анализ состояния конкурентной среды на товарных рынках: 5 этапов

Этап 1. Анализ факторов, формирующих конкурентную среду отрасли

Анализ конкурентной среды предполагает, что, чтобы выявить принципиальные показатели, оценить их время проявления (продолжительность воздействия) и важность в аспекте отраслевого рынка, нужно провести анализ межотраслевых и специфических факторов, которые влияют на положение и рост конкурентной среды отрасли. К межотраслевым факторам анализа конкурентной среды можно отнести экономические, административные, организационные.

Экономические факторы анализа конкурентной среды, от которых зависит уровень конкуренции в отрасли: несовершенство налоговой и кредитной систем, ценовая политика государства, ограничения по спросу со стороны населения, высокие сроки окупаемости капиталовложений, неплатеж, высокая инфляция и финансовая нестабильность.

На организационные факторы влияют уровень развитости инфраструктуры отрасли рынка (в первую очередь ее материально-технического комплекса – складское и тарное хозяйство, транспортные системы, объекты сервисного обслуживания, ремонтно-строительные организации) и информационно-коммуникационный комплекс (именно он является узловым в формировании единого информационного поля отраслевого рынка).

Административные факторы анализа конкурентной среды: образование хозяйствующих субъектов и сопутствующие им процедуры регистрации фирм.

Все отрасли имеют характерные лишь для них факторы.

Этап 2. Определение состава продавцов и покупателей

Определение состава продавцов и покупателей важно для проведения анализа конкурентной среды, поскольку они в условиях рынка ограничивают друг друга в возможностях установления контроля за созданием условий продажи товара. Чтобы увидеть полную картину конкурентной среды, нужно принять в расчет каждого продавца, который ведет деятельность на данном товарном рынке в регионе. Затем определяются группы покупателей, которые приобретают продукт у каждого конкретного продавца. Состав группы покупателей, нужный для анализа конкурентной среды, уточняется по таким параметрам: возможность каждого из покупателей выделенной группы купить товар у любого из продавцов, реализующих свою продукцию на определенном товарном рынке.

Этап 3. Оценка интенсивности конкуренции в отрасли по существующим коэффициентам

Оценивать интенсивность конкуренции в контексте конкурентной среды нужно с опорой на базу информации о доле рынка производителей и с учетом данных о поставщиках. Также необходимо принять во внимание корректировку на эмпирические данные. В расчете логичнее брать для анализа конкурентной среды и объемы выпуска продукции, и величину поставок и реализации продукции на соответствующих отраслевых рынках. Но по статистическим учреждениям данную информацию не отслеживают, и она не может отслеживаться. Причиной этого можно назвать несовершенство системы статистической отчетности. Обычно исследователи работают с данными об объемах продаж, которые учитываются в общем виде и в денежном выражении, данными о ввозе и вывозе, которые тоже приводятся по видам товаров и в стоимостном выражении, но не по производителям, – это принципиально для анализа конкурентной среды.

Этап 4. Выявление показателей и барьеров

Определение качественных показателей структуры отрасли, фиксация наличия входных барьеров отраслевого рынка для возможных соперников, степени их преодолимости и открытости рынка для межрегиональной и международной торговли значимо для полноценного результата анализа конкурентной среды.

Барьеры входа на отраслевой рынок возможных соперников часто очень усложняют возможность их доступа и поэтому ограничивают конкуренцию в отрасли.

Этап 5. Оценка рыночного потенциала и построение конкурентной карты рынка

Для определения условий, которые способствуют формированию монополии на товарном рынке, нужно провести анализ поведения хозяйствующих субъектов, которые занимают самую большую долю на рынке по отношению к своим имеющимся и возможным конкурентам. Анализ конкурентной среды даст возможность оценить рыночный потенциал, точнее – его наличие или отсутствие. Рыночный потенциал – это возможность хозяйствующего субъекта, необязательно связанная напрямую с его долей на рынке, оказывать решающее влияние на общие условия обращения товара на соответствующем рынке и (или) затруднять доступ на него другим хозяйствующим субъектам.

Как провести анализ конкурентной среды при запуске интернет-проектов

Всемирная сеть характеризуется жесткой конкуренцией. Здесь нет препятствий в виде расстояний до торговой точки или ливня, плохой погоды, времени окончания работы магазина. Проекты-конкуренты в сети разделены лишь парой кликов. Поэтому борьбу за клиентов выигрывает имеющий больше знаний и применяющий всю возможную информацию для своей пользы. Именно по этой причине интернет-проекты должны знать конкурентов в лицо, а это несколько усложняет анализ конкурентной среды.

Метод анализа конкурентной среды дает возможность достигнуть указанной цели. Анализ конкурентной среды товарного рынка в аспекте интернет-проектов – это рассмотрение и изучение сайтов в аспекте тех критериев, которые в большей или меньшей степени касаются вашего бизнеса. Анализ конкурентной среды предполагает изучение внешней и внутренней среды конкурента, влияющей на выстроенную для рыночной деятельности стратегию и потенциал фирмы. Если грамотно проанализировать деятельность соперников, вы, скорее всего, обойдете стороной большинство просчетов на старте инет-проекта, сможете с большей продуктивностью способствовать его развитию и адекватному функционированию. Помимо этого, анализ факторов конкурентной среды помогает повышать конкурентоспособность бизнеса в ходе активной работы, оперативно отзываться на изменения на рынке и перестраивать стратегии с опорой на эти изменения.

Анализ конкурентной среды компании можно провести до запуска интернет-проекта или уже тогда, когда проект будет запущен, когда бизнес достигнет определенной сформированности (т.к. важно понимать, кем являются люди, с которыми вы должны будете контактировать уже после начала работы сайта, но не менее значимо прогнозировать потенциальные действия этих компаний в перспективе). Часто именно курс ваших соперников влияет на путь развития вашего онлайн-бизнеса.

Существует три типа анализа конкурентной среды в интернете:

Анализ конкурентной среды перед запуском проекта

Анализ конкурентной среды на первичном этапе дает возможность определения стратегии запуска проекта и при необходимости актуальной и оперативной корректировки. Данный анализ делает возможной оценку загруженности рынка продуктами-конкурентами вашего товара и качественных характеристик ваших возможных соперников. Тут возникает вопрос: как с самого начала выявить тех, с кем нужно будет «бороться» за потребителей?

В первую очередь, сформулируйте базовые характеристики проекта: товар, ЦА, ценовая категория и пр. (чтобы упростить сам анализ и повысить его качества, лучше остановиться на ключевых параметрах) – а после подключите к анализу конкурентной среды поисковые системы. Допустим, у вас интернет-магазин ноутбуков в Москве. Принимая во внимание, что конкурент – это сайт, характеризующийся качествами, услугами/товарами и ценами, близкими к вашим, на правильно заданный поисковый запрос, например, «интернет-магазин ноутбуков, Москва», поисковик предоставит перечень фирм, которые, скорее всего, и будут являться вашими конкурентами.

Для того чтобы вычислить точные формулировки пользовательских запросов, достаточно обратиться к базе сервиса wordstat.yandex.ru. Анализ наиболее распространенных запросов покажет вам ваших конкурентов. После этого требуется отсеять фирмы, имеющие различия с вами хотя бы по одному из ключевых параметров - например, вы занимаетесь продажей недорогих ноутбуков, а конкурент – ноутбуков премиум-класса более высокой ценовой категории. Вы не будете конкурировать, поскольку у вас разная ЦА.

Постанализ конкурентов

Постанализ – это дополнение данных начального анализа конкурентов свежими сведениями. К нему обращаются, если, допустим, вы решили что-то принципиально модернизировать на сайте или на время отложить старт проекта.

Регулярный мониторинг

Регулярный мониторинг и анализ конкурентной среды с использованием программного обеспечения – исследование активности конкурентов во время функционирования сайта. Мониторинг – это исследование и анализ публикаций о конкурентах в печати и СМИ, на форумах, в соцсетях, изучение обновлений на их сайтах. Он дает возможность иметь самую новую информацию обо всех происходящих изменениях, что делает ваши решения в бизнесе более продуктивными.

Следует помнить, что анализу конкурентной среды должно предшествовать составление списка ключевых категорий, на основании которых будет оцениваться сайт конкурента. Рекомендуемые критерии для мониторинга :

Способы общения с клиентами – какими инструментами для информирования возможных клиентов пользуется конкурент, как они выходят на его сайт;

Поисковая оптимизация – «видим» ли сайт соперника для поисковиков, как много ссылок с других ресурсов на него есть. Поисковики Яндекс и Google отличаются наличием собственных показателей оценки «значимости» сайта. Яндекс обращается к тематическому индексу цитирования (ТиЦ), фиксирующему число и компетентность ссылок на сайт с других ресурсов; Google применяет PageRank (PR), ранжирующий «значимость» сайта по шкале от 1 до 10. Еще один показатель – число ссылающихся страниц и количество контента (страниц) на сайте. Чтобы ознакомиться с данными параметрами, можно обратиться к сервисам pr-cy.ru, Яндекс.Вебмастер и Google Инструменты Вебмастера;

Реклама – для анализа контекстной рекламы конкурентов можно прибегнуть к сервисам spywords.ru и advse.ru, которые позволяют обозначить сайты потенциальных конкурентов по запросам в поисковиках и вычислить, какие запросы влекут за собой появление их рекламы;

Упоминания о конкуренте в прессе, тематических каталогах (Яндекс.Маркет, Товары@mail.ru и пр.), заметки о нем в блогах и др.;

Оценка сайта - в первую очередь это анализ качества дизайна, навигации, внятности и открытости контента, отсутствие перегруженности текстами, удобство выполнения целевых действий: заполнение формы заказа, просмотр корзины и т. д.

По завершении анализа необходимо подвести итоги: полученный список сайтов конкурентов, оценка и анализ их маркетинговой стратегии, понимание их слабых и сильных сторон в сфере коммуникации, устройство сайта и прочие важные для вашего проекта характеристики. Нет необходимости получать всю информацию о конкуренте, это не будет иметь смысла.

Для того чтобы маркетинговый анализ конкурентной среды был продуктивен, достаточно фиксации основных характеристик. Опираясь на их анализ, можно выстроить максимально эффективную стратегию продвижения, чтобы она учитывала слабые стороны конкурентов, но адекватно оценивала их потенциал. Если вы сделаете все верно, ваша компания сможет прочно укрепиться на рынке, увеличить доход и уменьшить недочеты, которые в противном случае негативно повлияли бы на ваш бизнес.

Анализ конкурентной среды организации нуждается в большом объеме информации о рынке, которой у предприятия часто нет. Поэтому стоит обратиться к профессионалам. Например, информационно-аналитическая компания «VVS» является одной из тех, что стояли у истоков бизнеса по обработке и адаптации рыночной статистики, собираемой федеральными ведомствами. Компания имеет 19-летний опыт в сфере предоставления статистики рынка товаров как информации для стратегических решений, выявляющей рыночный спрос. Основные клиентские категории: экспортеры, импортеры, производители, участники товарных рынков и бизнес услуг B2B.

Коммерческий транспорт и спецтехника;

Стекольная промышленность;

Химическая и нефтехимическая промышленность;

Строительные материалы;

Медицинское оборудование;

Пищевая промышленность;

Производство кормов для животных;

Электротехника и другие.

Качество в нашем деле – это, в первую очередь, точность и полнота информации. Когда вы принимаете решение на основе данных, которые, мягко говоря, неверны, сколько будут стоить ваши потери? Принимая важные стратегические решения, необходимо опираться только на достоверную статистическую информацию. Но как быть уверенным, что именно эта информация достоверна? Это можно проверить! И мы предоставим вам такую возможность.

Основными конкурентными преимуществами нашей компании являются

Точность предоставления данных . Предварительная выборка внешнеторговых поставок, анализ которых производится в отчёте, чётко совпадает с темой запроса заказчика. Ничего лишнего и ничего упущенного. В результате на выходе мы получаем точные расчёты рыночных показателей и долей рынка участников.

Другое