Вы сорвали сроки, которые были даны на выполнение важного проекта. Начальник раздражен и интересуется, как такое могло произойти. Ответы подчиненного комментируют эксперты.

«Задание почти выполнено, остались совсем незначительные детали»

1. Неплохой ответ, потому что дается конкретное объяснение. Хотя, конечно, хороший сотрудник обязан держать начальника в курсе деталей и сообщать заранее, если что-то не удается выполнить вовремя.

2. Хорошее объяснение, которое следовало бы уточнить: сколько именно работы сделано, как сделано, какие детали остались. Необходима конкретика. Заодно следовало бы оговорить причины возникшей ситуации.

3. Подчиненный по крайней мере старался. А вот руководителю имеет смысл объяснить подчиненному, что задача должна быть выполнена стопроцентно.

«Случилось ЧП, и мне пришлось восстанавливать всю информацию»

1. Я не стала бы ставить оценку такому объяснению, потому что данный ответ - просто констатация факта. Если ЧП произошло, сотрудник не виноват. А если работник говорит неправду, это всегда легко проверить.

2. Логичный ответ. Форс-мажор случается со всеми. К тому же, что важно, сотрудник не отказался от работы, а восстановил все данные.

3.Увы, такое случается. Если это единичный случай, то начальнику придется с этим смириться. Если такое происходит часто, руководителю следует уделить внимание повышению надежности IT-систем и научить подчиненных работать, сохраняя резервные копии.

«Я не рассчитал усилий и думал, что справлюсь»

1. Мне как руководителю такой ответ понравился. В данной ситуации мне в первую очередь важно, соответствует ли оправдание действительности. Все мы порой не справляемся с работой вовремя. Главное, чтобы ответ прозвучал честно. Иногда лучше сказать: «Да, я не справился». Не нужно лгать и приводить аргументы, не относящиеся к сути дела.

2. Прогнозируемая ошибка - хороший повод для обучения. Сотрудник, который осознает, почему не справился с заданием, не сделает осечки в следующий раз.

3. Подчиненный демонстрирует понимание важности сроков и качества, но оказался не совсем готов профессионально. Начальнику стоит уделить больше внимания профессиональному развитию сотрудника.

«Я сделал все что смог»

1. Ответ похож на правду. Сотрудник признается, что приложил максимум усилий. Меня бы такое объяснение вполне удовлетворило.

2. Ответ честный, и это хорошо. Однако сотрудник признается в собственной слабости. Быть может, ему стоит поискать другую, более низкую должность?

3. Сотрудник не знает своих возможностей. Руководителю в отношении этого работника нужно убедиться, что человек способен и готов выполнить задачу.

«Никто в отделе не справился бы лучше меня»

1. Кому давали задание: сотруднику персонально или всему отделу? Если это входило в обязанности подразделения, почему руководитель спрашивает ответ только с одного работника? А если задание получил один человек, то почему он ссылается на других? Пока вопросов больше, чем ответов.

2. Подчиненный демонстрирует стремление выполнить задачу на высоком уровне. Если это действительно так, то начальнику следует лучше планировать работу по времени и, возможно, выделять на нее больше времени.

«Вы не дали мне нужных ресурсов»

1. Это не объяснение. Обо всем необходимом можно было бы побеспокоиться до того, как вопрос был задан руководителем.

2. Где же раньше был сотрудник? Вы специалист, это ваши обязанности, и вам следует самому формировать план работы. Начальник не должен неотступно ходить за подчиненным и разбираться во всех тонкостях работы специалиста. Взяв задание и не выполнив его, сотрудник подводит не только начальника, но и весь отдел, партнеров, клиентов, а то и компанию.

«Вы дали мне невыполнимое задание»

1. Да, действительно, задания бывают труднодостижимыми, но о том, что задача невыполнима, стоило подумать и сообщить начальнику заранее. Когда сотрудник уже постфактум упрекает руководителя в сложности поставленной задачи, это не аргумент.

2. Безобразный ответ. Во-первых, если задание действительно сложное, зачем вы его взяли? Либо выполняйте задание, либо оговаривайте возможные проблемы заранее. Руководитель задумается: зачем мне работник, который не может справиться с задачей? Сотрудник расписывается в собственной беспомощности.

3. Подчиненный должен был обсудить выполнимость задания в самом начале, при постановке задачи руководителем. А руководитель, оговаривая условия, обязан был убедиться, что подчиненный способен выполнить задание в срок.

Наталья Чудова
По материалам «Труд»

Совещания начинаются в точно назначенное время, и не приходится никого ждать. Решения выполняются. Решили – сделали. Не надо повторять дважды. Не надо работать секретарем у своих коллег. Не надо проверять, как выполняются поручения. А если возникнут проблемы, сотрудник даст знать, предложит варианты и вопрос будет решен. Четкость в работе порождает предсказуемость, надежность, доверие. Думаете, так бывает? Бывает!...

В других организациях об этом приходится только мечтать. Самые лучшие сотрудники устают от того, что ничего невозможно решить. Они умирают от стыда из-за невыполненных обещаний перед клиентами и партнерами. У них сводит зубы от постоянных переносов сроков и недоделанных дел, брошенных на полпути и забытых. Как правило, долго в организации они не задерживаются, несмотря на хорошие зарплаты и мотивационные программы.

Некоторые организации относятся к соблюдению дисциплины и опозданиям сотрудников сквозь пальцы. Они больше полагаются на личную ответственность каждого. И подчас это могут себе позволить организации высокоинтеллектуальных сфер деятельности. Однако каждый руководитель твердо знает, что у компании, в которой сотрудник может безнаказанно не выполнить поставленную задачу – нет будущего.

Давайте проанализируем причины, по которым сотрудники не выполняют поручения, и рассмотрим методы, как сделать исполнительность нормой, естественными правилами работы.

В качестве примера давайте возьмем типовую ситуацию: в организации внедряют автоматизированную систему управления, новый метод работы или новое ПО. По этой же схеме можно рассматривать любой проект.

Причина 1: «Не делаю, потому что не знаю, не умею».

Знакома ли вам такая ситуация: вы поставили подчиненному задачу, а к намеченному сроку раздается нечто несусветное: я не слышал, я не понял, я не знал, и т.д. Подобная проблема встречается ежедневно. Каковы пути решения?

Решение 1. Правильно поставьте задачу. Каждый раз, когда вы сталкиваетесь с неисполнительностью, скажите себе: «Если сотрудник не делает, значит, я, начальник, что-то не доработал. Возможно, я не объяснил, что собственно надо сделать, или как делать, как отчитаться, зачем это делать, и почему важно именно в такой срок». А может вы только подумали, но не сказали. Кто виноват? Поэтому давайте спросим у сотрудника, почему он не сделал и позаботимся о том, чтобы создать условия, при которых сотрудник сможет выполнить это дело. Объясните сотруднику цель и опишите ожидаемый результат, назначьте срок, когда задача должна быть выполнена и объявите награду, которая будет причитаться в зависимости от полученного результата. Важно: пряник и кнут могут быть совсем не материального характера. Чем активнее Вы используете эмоциональные и моральные стимулы, тем выше Ваше влияние на подчиненного, и соответственно – выше результат.

Постановка задачи – это настоящий труд… до тех пор, пока этот навык не вошел в привычку. Потом становится легко. Конечно, важно помнить, что постановка задачи новичку и опытному сотруднику займет у вас совсем разное количество времени и сил. На постановку задачи минимум времени, столько, сколько нужно, иногда буквально на ходу: достаточно встретить в коридоре сотрудника и кинуть ему идею. Он говорит: «Ясно. Да, классная идея». Тем не менее, доводите этот навык до автоматизма.

Итак, рассмотрим наш пример - внедрение в организацию нового метода работы, например, нового ПО. Сотрудники могут саботировать работу в силу того, что они не поняли, как правильно надо использовать новый продукт, что он может им дать и как облегчить их работу. Чаще всего средства автоматизации воспринимаются сотрудниками как новая палка руководства, которая позволит сделать прозрачными результаты их труда, и тогда от ответа уже не уйдешь.

Для решения этой проблемы необходимо провести серию сессий, занятий, на которых рассмотреть цели и задачи внедрения новой системы и обучить сотрудников правильно использовать новое ПО. Желательно, чтобы обучение проходило на практике, и сотрудники смогли успешно выполнить конкретные задания. Только после этого у руководителя есть моральное право требовать от сотрудника активной и полноценной работы в новом продукте либо использовании нового метода.

Причина 2. «Зачем я буду делать, если все равно не спросят».

Контроль низкого качества. Бывает так: вы поставили задачи сотрудникам, а сами занялись другим проектом, оставив поручения на совести исполнителей. Жизнь фирмы многогранна, и руководитель каждый день раздает немало поручений. Всего не запомнишь, все поручения сложно проконтролировать, поэтому на помощь приходит красная папка.

Рецепт №2.1. Поручения - в красную папку. Заведите себе папку красного цвета, в которую складывайте листы с поручениями. Каждое поручение записывайте на соответствующий лист, ставьте срок выполнения, по результатам исполнения ставьте плюс, либо минус, а затем на совещании зачитывайте поручения. Неоспоримым плюсом данной системы является открытость – все видят и слышат и это простое действие побуждает каждого подтянуться и не забывать свои задания. Позаботьтесь о системе штрафов и поощрений, чтобы плюс и минус были по достоинству оценены. Результаты этого листа ежемесячно учитывайте при расчете зарплаты. Не гоняйтесь за большими штрафами – от них опускаются руки. Гораздо важнее сам факт, что за каждой поставленной задачей есть контроль. Сотрудники должны знать, что от ответа не уйти. Цель руководителя – это инициативные и исполнительные сотрудники, а добиться этого можно, только если сотрудник точно знает – за каждое порученное дело придется держать ответ.

И еще. Красную папку не обязательно должен вести сам руководитель. Это, пожалуй, даже вредно. Во-первых, негатив адресуется руководителю, а во-вторых, это отнимает много времени. Назначьте ответственное лицо, которое будет вести работу с красной папкой, тогда она станет безличным и действенным инструментом контроля исполнительности в вашей организации.

Вернемся к нашему примеру. Часто в практике возникают случаи, когда на проект не составлен план внедрения. Либо этот план не исполняется. Либо решили внедрять, а тут случился аврал, и руководство занялось тушением пожаров – не до новшеств. В таких случаях проект умирает, не успев родиться. Возродить его позже будет крайне трудно. Поэтому учтите сезонные всплески активности и не начинайте новые крупные дела под сезон. Сразу позаботьтесь о составлении плана внедрения. Каждый этап должен иметь ответственного и срок исполнения, план запускайте в действие приказом. Назначьте ответственного, который будет контролировать исполнение плана. В случае отклонения от плана могут сдвинуться все сроки, поэтому оперативно вносите изменения и доводите их до всех участников проекта под подпись. Такой план внедрения вполне имеет право на отдельный лист в красной папке. Кроме того, иногда удобно завести отдельный лист на сотрудника и вести по нему персональный учет.

Важный момент: данный прием вряд ли годится для крупной организации. Скорее, он подходит для небольшой фирмы, будет эффективно использоваться в рамках отдела либо одной команды. Для современного руководителя есть более действенные приемы, такие как автоматизированные системы управления, одной из функцией которых является электронный документооборот.

Рецепт №2.2. Автоматизируйте контроль поручений с помощью программного средства. Многие руководители хотели бы, чтобы их поручения можно было за 2-3 минуты занести в компьютер, назначив ответственного и срок исполнения. Чтобы сотрудник в удобном интерфейсе (например, как на форуме) записывал свои текущие действия. Чтобы к задаче можно было подключить всех необходимых сотрудников – например, юриста, или специалиста, который три месяца назад уже сталкивался с подобными вопросами. Когда задача готова, сотрудник отравляет ее руководителю и тот может закрыть, если посчитает, что задача выполнена. Чтобы по задачам формировались отчеты в нужном руководителю разрезе – по дате, по исполнителю, просроченные. Тогда будет видно, как обстоят дела в любом отделе, это позволит предупредить дорогостоящие ошибки и сэкономить много времени на личном обсуждении. Скорость организации увеличивается на порядок.

Подобные системы управления могут содержать блок электронного документооборота, мощный архив и удобный поиск с учетом морфологии русского языка. С помощью такой программы можно удовлетворить насущную потребность для каждой организации - CRM-систему для работы с клиентами, ведения базы и истории взаимодействия. Современные программные средства могут иметь доступ через Интернет либо удаленный доступ, поэтому вы можете работать в системе с любого компьютера из любой точки мира в удобное для вас время, просто набрав в web-браузере адрес сервера, логин и пароль. С такой программой оперативное управление компанией будет гораздо проще: все задания и дела сотрудников будут под контролем, ни одно не будет забыто. Это значит, что поручения будут выполняться!

Рецепт №2.3. Регулярные дела - на еженедельном совещании. Выделите дела, которые необходимо выполнять изо дня в день. Запишите все регулярные дела в должностную инструкцию, и поручите сотруднику докладывать о результатах на еженедельном совещании. Например, менеджеру отдела продаж не надо ставить задачу повысить объем продаж на 10% в данном месяце. Это регулируется планом, который разрабатывается к началу месяца и менеджер отдела продаж ставит под ним свою подпись. Другой пример – менеджер отдела закупок не должен поучать от директора указания, какой товар привести. На это есть документ «Минимальный складской остаток» и технология заявки от отдела продаж. С помощью автоматизированной системы управления также можно настроить регулярные дела в виде удобного отчета.

Причина 3.«Не буду делать, пусть сначала спросят».

Итак, вы поставили задачу подчиненному. К намеченному сроку – ни ответа, ни привета. Тогда вы вынуждены сами вызывать исполнителя для отчета, и напоминать ему: «Как дела с тем-то вопросом?» Если Вам не нравится работать секретарем у собственных сотрудников, эту беду легко поправить.

Рецепт №3. Пусть подчиненный сам отчитывается. Введите правило: «Задача выполнена, когда исполнитель работу сдал». Это значит, что исполнитель обязан сам прийти с отчетом, как только решит задачу либо когда ему станет ясно, что он не справляется с данным поручением либо не укладывается в срок. Иначе никакие объяснения не принимаются.

И напоследок.

Начните с себя. Зарубите себе на носу – исполнительность это фундамент бизнеса. Если вы как руководитель не разделяете такой подход, и вам лично по внутренним убеждениям, привычкам будет трудно внедрять эти методы – тогда лучше не начинайте. Смиритесь с тем, что бардак в вашей организации будет всегда.

Сделайте исполнительность частью корпоративного духа. Для этого воспитывайте инициативную группу носителей культуры, у которых скрепят зубы от бардака и которые будут каждый день душить новую поросль хаоса.

Закрепите успех. Легко откатиться назад. Более того, знайте – откаты будут. И чем больше организация, тем сложнее воспитать культуру исполнительности. На крупных предприятиях работает только бумага. Как мы уже писали выше, добиться исполнительности там можно с помощью систем управления и электронного документооборота. Но, как правило, организация просто не вырастает до солидных размеров без решения проблемы исполнительности. Самые благие начинания умрут, не успев развиться.

Какая награда вас ждет?

Цель - стать организацией, которая умеет работать. Сотрудники понимают, что исполнение неизбежно и исполнительность становится нормой. Обсуждения становятся краткими, по делу, без разборок. Никакого мусора, пререканий, перекладывания ответственности с больной головы на здоровую, и прочей суеты в организации больше нет. Контроль исполнительности имеет отработанную форму. Работа такой организации вызывает восторг и у сотрудников, и у клиентов.

Определение
Что относится к ненадлежащему исполнению трудовых обязанностей? Ответ на этот вопрос представлен в п. 35 Постановления Пленума ВС РФ от 17.03.2004 N 2 "О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации" (далее - Постановление Пленума ВС РФ N 2), а именно - к таким нарушениям относятся:
- отсутствие работника без уважительных причин на работе либо рабочем месте. При этом необходимо иметь в виду, что если в трудовом договоре, заключенном с работником, либо локальном нормативном акте работодателя (приказе, графике и тому подобное) не оговорено конкретное рабочее место этого работника, то в случае возникновения спора по вопросу о том, где работник обязан находиться при исполнении своих трудовых обязанностей, следует исходить из того, что в силу ст. 209 ТК РФ рабочим местом является место, где работник должен находиться или куда ему необходимо прибыть в связи с его работой и которое прямо или косвенно находится под контролем работодателя;
- отказ работника без уважительных причин от выполнения трудовых обязанностей в связи с изменением в установленном порядке норм труда (ст. 162 ТК РФ), так как в силу трудового договора работник обязан выполнять определенную этим договором трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка (ст. 56 ТК РФ). При этом следует иметь в виду, что отказ от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора не является нарушением трудовой дисциплины, а служит основанием для прекращения трудового договора по п. 7 ст. 77 ТК РФ с соблюдением порядка, предусмотренного ст. 74 ТК РФ;
- отказ или уклонение без уважительных причин от медицинского освидетельствования работников некоторых профессий, а также отказ работника от прохождения в рабочее время специального обучения и сдачи экзаменов по охране труда, технике безопасности и правилам эксплуатации, если это является обязательным условием допуска к работе.
К ненадлежащему исполнению обязанностей можно отнести отказ работника от заключения письменного договора о полной материальной ответственности за недостачу вверенного работнику имущества (п. 36 Постановления Пленума ВС РФ N 2). При этом стоит учитывать, когда должны заключаться договоры о полной материальной ответственности.
Например, если выполнение обязанностей по обслуживанию материальных ценностей является основной трудовой функцией работника, что оговорено при приеме на работу, то отказ от заключения такого договора следует рассматривать как неисполнение трудовых обязанностей со всеми вытекающими из этого последствиями.
Если же необходимость заключить договор о полной материальной ответственности возникла после заключения с работником трудового договора и обусловлена тем, что в связи с изменением действующего законодательства занимаемая им должность или выполняемая работа отнесена к перечню должностей и работ, замещаемых или выполняемых работниками, с которыми работодатель может заключать письменные договоры о полной материальной ответственности, однако работник отказывается заключить такой договор, работодатель обязан предложить ему другую работу, а при ее отсутствии либо отказе работника от предложенной работы трудовой договор с ним прекращается.

Примечание. Перечни должностей и работ, замещаемых или выполняемых работниками, с которыми работодатель может заключать указанные договоры, а также типовые формы этих договоров определены Постановлением Минтруда России от 31.12.2002 N 85 "Об утверждении перечней должностей и работ, замещаемых или выполняемых работниками, с которыми работодатель может заключать письменные договоры о полной индивидуальной или коллективной (бригадной) материальной ответственности, а также типовых форм договоров о полной материальной ответственности".

Исходя из положений гл. 30 ТК РФ, привлечение к дисциплинарной ответственности возложено на работодателя, за исключением фактов нарушений работодателем трудового законодательства, ответственность за которые предусмотрена в ст. 195 ТК РФ.

Виды дисциплинарных взысканий

Итогом совершения дисциплинарного проступка является применение к работнику следующих дисциплинарных взысканий:
- замечание;
- выговор;
- увольнение по соответствующим основаниям.
В то же время в учреждениях допускается применение иных видов дисциплинарных взысканий, главное - они должны быть предусмотрены федеральными законами, а также уставами учреждений и положениями о дисциплине. Например, в отношении федеральных государственных служащих согласно ст. 57 Федерального закона N 79-ФЗ за совершение дисциплинарного проступка работодатель имеет право, помимо ответственности, предусмотренной в Трудовом кодексе, применить следующие дисциплинарные взыскания:
- предупреждение о неполном должностном соответствии;
- освобождение от замещаемой должности гражданской службы.

Планирование работы и ожидаемых результатов лежит в основе управления любым бизнесом. Не секрет, что любые планы могут оказаться под угрозой срыва либо действительно сорваться. Не всегда в том повинны объективные причины или форс-мажор, иногда это происходит по вине работников. Может ли нерадивый сотрудник, не выполнивший план, быть наказан «высшей мерой» трудоустройства – увольнением?

Разберем все вопросы, касающиеся этой непростой ситуации.

«Невыполнение плана» – есть ли такое основание для увольнения?

Разрыв трудовых отношений – крайняя мера, на которую работодатель вправе пойти по своей инициативе лишь по ограниченному ряду оснований. Трудовой кодекс РФ в ст. 81 разрешает нанимателю избавиться от сотрудника исключительно по одной из причин, приводимых в закрытом перечне:

ликвидация организации;
сокращение численности или штата;
прогул;
однократное грубое нарушение трудовой дисциплины;
неоднократное невыполнение трудовых обязанностей без уважительных на то причин;
аморальный поступок;
присутствие на работе в пьяном виде или под воздействием наркотических веществ.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! В данном перечне нет основания для увольнения, который формулировался бы как «невыполнение плана». Но в некоторых ситуациях (не во всех!) это обстоятельство может попасть под пункт «невыполнение трудовых обязанностей».

Когда план – трудовая обязанность?

На страже интересов работника, которые могут не всегда совпасть с запросами работодателя, стоят документальные акты. Главным из них является договор, заключаемый при трудоустройстве. Именно в нем прописываются требования к деятельности человека в качестве работника. И несоответствие этим требованиям с точки зрения буквы закона является неисполнением им взятых на себя трудовых обязанностей.

Иными словами, сотрудник, исполняющий все, что указано в его трудовом договоре, может не бояться увольнения по данному пункту либо успешно оспорить его в судебном порядке.

Если достижение определенных показателей нормы, плана, объема и т.п. указано в трудовом договоре как квалификационное требование, то неоднократное невыполнение либо ненадлежащее исполнение этих требований может быть основанием для дисциплинарных взысканий, в том числе и для увольнения.

«Правильное» увольнение невыполняющего план

Работодатель, который решил расстаться с работником по своей инициативе из-за его нерадивости, должен тщательно соблюдать процедуру увольнения, иначе при судебном оспаривании любая небрежность может обернуться против него. Уволить сотрудника по ст. 192 можно при одновременном соблюдении следующих условий:

виновность работника в неправильных действиях или бездействии;
наличие требований относительно плана в должностной инструкции, трудовом договоре;
установленный план должен быть индивидуальным, а не общим;
ранее наложенное дисциплинарное взыскание (доказательство неоднократности проступка);
письменная фиксация невыполнения плана в официальных документах (докладные, акты, отчеты и т.п.).

Спорные случаи увольнения из-за невыполнения плана

Работодатель уволил, работник оспорил увольнение в суде – последней инстанции, принимающей окончательное решение. У суда нет единой позиции по данному вопросу, поскольку каждый случай индивидуален. Во внимание принимаются следующие факторы:

доводы сторон;
письменные доказательства;
показания свидетелей;
косвенные сведения и т.п.

Рассмотрим несколько примеров из реальной судебной практики.

«Не выполнил план по охвату населения»

Участковому врачу вынесли выговор за «низкий охват плановой вакцинацией», предупредив, что в случае сохранения низких показателей он будет уволен.

Аргументы руководства:

другие врачи выполнили план, значит, он выполним;
обвинения врача в недостаточной разъяснительной работе.

Аргументы врача:

прививки – право, а не обязанность населения;
индивидуальные особенности участков у других врачей, выполнивших план – наличие многодетных семей, школы-интерната и т.п.;
отсутствие поддержки руководства больницы (не выделили средства для наглядной агитации в коридорах и т.п.).

Мнение суда: дисциплинарное взыскание не несет под собой оснований, так как:

врач выполнил все пункты своей должностной инструкции;
«недостаточная разъяснительная работа» – понятие оценочное, в законе такого показателя нет;
исполнение плана одними работниками не является доказательством неисполнения его другими.

«Горит план продаж»

Сотрудник отдела продаж уволен после наложенного месяцем ранее дисциплинарного взыскания за повторное невыполнение плана продаж, установленного для каждого сотрудника индивидуально.

Аргументы работодателя:

некоторые факты, свидетельствующие о занятии личными делами в служебное время;
наложение выговора за недостижение плановых показателей;
принятие мер по установлению индивидуального информирования данного сотрудника о планах продаж, где сведения являются дубликатом ежемесячных планов продаж по организации;
ряд других менеджеров выполнил аналогичные и даже более сложные программы достаточно успешно.

Аргументы работника:

план, предоставляемый помесячно, он получил лишь во второй половине месяца;
показатели установлены начальством без учета его мнения (работодатель не позволил участвовать в переговорах), по которому они завышены;
выполнить поставленные задачи было нереально;
имеются сотрудники, которые также достигли низких показателей по продажам, но не уволены;
имеется положительная динамика в работе – заключение нескольких договоров с крупными контрагентами.

В ходе расследования установлено:

ежемесячные планы продаж доводились до сведения всех сотрудников заблаговременно под роспись, дубликаты рассылались электронной почтой;
доказательств отстранения работника от обсуждения плановых показателей нет;
заключенные работником крупные договора – это продление старых с уже налаженными партерами, новых контрагентов не найдено;
выполнение или невыполнение плана другими сотрудниками не имеет значения;
есть показания контрагента, отказавшегося от сотрудничества по причине недостаточного предоставления информации и уделенного внимания уволенным сотрудником отдела продаж;
нанятый вместо уволенного работника другой сотрудник справляется с установленными планом обязанностями.

Мнение суда: увольнение работника на данном основании правомерно, так как налицо неоднократное неисполнение им служебных обязанностей, прописанных в трудовом договоре, препятствий к их надлежащему исполнению выявлено не было.

«У тебя недостаточно покупают»

Директор супермаркета увольняет руководителя кондитерского отдела за маленький объем продаж в его структурном подразделении.

Аргументы работодателя:

самый низкий показатель продаж во всем магазине;
обвинение в недостаточных действиях по обеспечению плана реализации;
образовавшийся в результате низкий финансовый результат.

Аргументы работника:

виновных действий с его стороны не было: трудовая дисциплина не нарушалась, жалоб от покупателей не следовало;
виновное бездействие не имело места, так как выполнялись все предусмотренные служебной инструкцией действия;
убытков организация не понесла, просто прибыль получилась меньше, что составляет финансовый риск предпринимателя.

Мнение суда: увольнение необоснованно, поскольку не установлено, какие действия должен был совершить и не совершил сотрудник, то есть не выявлено явных нарушений своих обязанностей. Взыскание на этом основании должно иметь причиной конкретное действие или бездействие в рамках полномочий сотрудника.

Последствия для работодателя

Работодатель, неправомерно уволивший сотрудника за невыполнение плана, должен будет выполнить все предписанные решением суда действия:

восстановить несправедливо уволенного в прежней должности;
выплатить ему заработную плату и компенсацию за вынужденные прогулы не по его вине;
при наличии соответствующих пунктов в решении суда – уплатить компенсацию за моральный вред и возмещение ущерба, если таковые имели место.

Дополнительно наносится ущерб бизнес-репутации, снижение лояльности работающих сотрудников и, как следствие, кадровые проблемы, повышение вероятности проверок различными инстанциями.

Подводим итоги

Нельзя уволить за невыполнение плана как таковое, можно только за неоднократное неисполнение служебных обязанностей.
Доказывать факт неисполнения должен работодатель.
Исполнение плана одними сотрудниками никак не влияет на доказательства неисполнения его другими.
Оценочные критерии не могут быть доказательством, например, «недостаточное привлечение», «низкий охват» и т.п.
Факторами доказательств могут являться только конкретные показатели, зафиксированные в официальной документации: трудовом договоре, планах продаж, должностной инструкции и т.п., а также требования действующего законодательства.
Проступок, за который налагается взыскание, должен быть определенным, то есть предусмотренным в нормативных актах. Работодатель не вправе наказывать за то, что считает проступком лично он.

Гораздо более эффективным решением для руководства является создание дифференцированной системы оплаты труда, при котором невыполнение плана для сотрудников будет чревато лишением премии.

Переговорная книга быстрых рецептов Коткин Дмитрий

Ситуация 4. Как себя вести руководителю, если подчиненный отказывается выполнять распоряжение

Хочу предложить реальный кейс из жизни небольшой компании.

Переговоры нам приходится проводить каждый день, и не только с клиентами. Здесь мы разберем пример переговоров руководителя с подчиненными. Причем таких переговоров, когда подчиненные начинают диктовать свои правила, так как имеют более сильную позицию.

Без понимания переговорной стратегии руководитель легко попадает в ловушку административного ресурса и начинает не договариваться, а диктовать свои условия. А это приводит к падению мотивации подчиненных и саботажу, и в итоге вредит делу.

Итак, давайте разберем переговорный кейс.

В рекламной компании «AdMedia» по распоряжению Генерального директора был издан приказ о том, что в связи с крупным новогодним проектом, с первого декабря суббота объявляется рабочим днем с графиком работы с 8:00 до 18:00 часов, работа в выходной день будет оплачена в соответствии с трудовым законодательством. Для компании это не является проблемой, так как 80 % заработной платы сотрудники получают в конверте. Начальникам отделов была поставлена задача: довести приказ до сведения подчиненных, пояснить его целесообразность и обеспечить на местах соблюдение нового распоряжения. Как обычно, обещались премии по результатам работы, но их размер не был озвучен, в связи с невозможностью точно предсказать доходы компании в конце года.

Начальник дизайнерского отдела (был утвержден в этой должности месяц назад) объявил своему коллективу о введении нового приказа. На это один из менеджеров (неформальный лидер) демонстративно высказался в защиту «законного» выходного дня. Он возмущенно заявил, что, если так и дальше дело пойдет, то ему придется искать новую работу с более удобным графиком. Начальник отдела попытался успокоить коллектив и объяснил, что и сам, честно говоря, не видит острой необходимости в выходе на работу в субботний день, но потом добавил, что «приказ есть приказ, и его надо выполнять!».

Настало время первой субботы нового месяца и «взбунтовавшийся» менеджер не пришел на работу. Информация об этом дошла до Генерального директора. В понедельник Генеральный директор вызывает к себе менеджера и его начальника для серьезной беседы.

Какую стратегию действий выбрать генеральному директору?

Разбор кейса и выбранное генеральным директором решение есть ниже, но не подглядывайте сразу – постарайтесь решить сначала сами.

Решение

Что нужно сделать Генеральному директору в первую очередь? Оценить ситуацию и понять, что произошло. Очевидно, что демонстративный невыход на работу – это попытка привлечь внимание к своей персоне. Менеджер мечтал о повышении, но в силу своей импульсивности (непредсказуемости) не был назначен на данную должность. Очевидно, что лояльность сотрудника резко упала, но не настолько, чтобы он распрощался с организацией. Он хочет биться с новым руководителем за должность.

Второе, что должен решить генеральный директор – насколько ему нужен в отдаленном будущем данный сотрудник. Понятно, что сейчас без него не обойтись, а потом… Здесь все зависит от кадровой политики руководителя, какие нужны ему сотрудники – управляемые или готовые принимать решения, правда не всегда с предсказуемым исходом.

На следующем этапе директор должен:

Разобраться в ситуации;

Сформировать в коллективе правильное понимание в отношении выполнения его приказов;

Проверить, а правильно ли он назначил начальника отдела?

В условиях аврала он не может уволить менеджера – кто будет делать его работу? Но наказать кого-то надо! Что делать с межличностным конфликтом между недавно назначенным начальником отдела и менеджером-старожилом, который пользуется авторитетом в коллективе? Начальник отдела солидарен с коллективом, из которого вырос в начальники, хочет выглядеть дружественным по отношению к «своим» сотрудникам, боится потери авторитета в их глазах, боится открытого неповиновения себе. Поэтому провинившийся менеджер не чувствует своей вины, полагается на поддержку коллектива, не намерен нести ответственности за прогул, хочет работать без «авралов», считает, что их причина – это попытка руководства сэкономить на штате.

Переговорная стратегия директора будет исходить из нескольких принципиальных моментов:

1. В условиях аврала нельзя показывать слабость и идти на поводу у отдельно взятого сотрудника. Менеджер должен быть наказан.

2. Заказ должен быть выполнен. Поэтому нужно наказать так, чтобы у сотрудника сохранилась мотивация на выполнение поставленной задачи.

3. Нужно поддержать нового начальника отдела, но в то же время помочь ему увеличить дистанцию между ним и его подчиненными.

Директор пообщался с обоими участниками конфликта

Менеджер на встрече показал «оскорбленную невинность», а при выяснении причин саботажа во всем обвинил нового начальника отдела, который, по его словам, не справляется ни с коллективом, ни с поставленной задачей. В ходе разговора директор получил от сотрудника принципиальную готовность работать в авральном режиме, если это как-то зачтется (по большому счету, шантаж продолжился) вплоть до получения управленческой должности.

Руководитель же отдела при личной встрече обвинил сотрудника в неуправляемости, что заставило генерального директора усомниться в правильности своего выбора.

Прежде чем мы покажем найденное решение, попробуйте еще раз сформулировать свой ответ.

Наш генеральный директор после некоторых раздумий принял следующие решения:

1. Вывести строптивого менеджера из подчинения начальника отдела, переподчинив его лично себе, благо размеры компании и корпоративная культура это позволяли.

2. Сообщить менеджеру, что он готов его рассматривать как потенциального руководителя, если тот проявит себя в данном проекте.

3. Вынести публичный выговор менеджеру с обещанием уволить в случае повторяющихся нарушений дисциплины. Объяснить менеджеру, что выговор необходим, так как приказ все-таки был нарушен. Но данный приказ предназначен в первую очередь для других сотрудников.

4. Начальнику отдела сообщить, что пока тот не справляется с функционалом, но у него есть шанс исправиться, если заказ будет выполнен в нужные сроки, а уже после того, как аврал закончится, тогда будет принято окончательное решение по его утверждению в должности. Его подчиненный наказан и находится на грани увольнения.

В результате межличностный конфликт между сотрудником и начальником отдела частично погашен. Имидж строгого, но мудрого руководителя восстановлен. Оба участника конфликта имеют высокую мотивацию на выполнение текущих задач, так как от этого зависит их будущее. Ну, а наш генеральный директор получает время для того, чтобы все окончательно взвесить и решить, что делать дальше.

После Нового года генеральный директор уволил строптивого сотрудника, нового начальника отдела утвердил в должности, но уже понимая, что он не тот человек, который нужен. Правильность такого решения – это совершенно другая история.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Все секреты сильного пола автора Белов Николай Владимирович

Как себя вести, если вам изменили? Для многих женщин измена любимого мужа становится трагедией и крушением многих идеалов и надежд их повседневного образа жизни. Для женщин измена считается как предательство и обман. Но очень часто случается, что женщины прощают мужу

Из книги Настольная книга стервы автора Шацкая Евгения

Как заставить себя уважать, не унижая, если подчиненный – мужчина Мужчина не против, чтобы женщина безраздельно властвовала. На кухне. Или вершила судьбы. Его грязных рубашек. Елена Колядина Начальник! Какое сладкое слово. Я – начальник, я добилась своего. Я – самая умная,

Из книги Мозг и душа автора Амен Дэниел

Что делать, если близкий человек отказывается от помощи К сожалению, все еще слишком многие боятся обращаться к врачу, чтобы их не сочли сумасшедшими, глупыми или дефектными. Особенно склонны к отрицанию мужчины и подростки. Их пугает клеймо «психиатрического диагноза»,

Из книги Как общаться с пользой и получать от этого удовольствие автора Гуммессон Элизабет

Если ситуация выходит из-под контроля Если мы уже не справляемся со своими эмоциями, нужно придумать новую стратегию. Она должна помочь нам удержаться от оскорблений, о которых мы впоследствии пожалеем. Когда ситуация накаляется, трудно держать себя в руках, не позволяя

Из книги Почему дети лгут? автора Экман Пол

Глава 5 Как вести себя родителям, если их дети лгут Глава написана Мэри Энн Мэйсон Экман Эту и следующую главы я попросил написать мою жену, поскольку ее практика историка и адвоката, а также опыт написания книги о положении женщин и

Из книги Школа стервы – 2. Карьера – я ее сделала! автора Шацкая Евгения

Из книги Стервология. Технологии счастья и успеха в карьере и любви автора Шацкая Евгения

Из книги 1000 мужских секретов, которые должна знать настоящая женщина, или Путешествие по замку Синей Бороды автора Лифшиц Галина Марковна

Как не стоит себя вести ни в коем случае, если хочешь сохранить отношения Главное, чего нельзя допускать, – это главенство негативных эмоций в общении. Главные разрушительные для отношений факторы: постоянная критика унижение устрашение выражение неверия в

автора Ходорыч Алексей

Из книги Энкоды: Как договориться с кем угодно и о чем угодно автора Ходорыч Алексей

Из книги Большая книга стервы. Полное пособие по стервологии автора Шацкая Евгения

Из книги Зрелой женщине принадлежит мир [Как быть счастливой в мире мужчин] автора Лифшиц Галина Марковна

Если не я за себя, то кто за меня? Но если я только за себя, то зачем я? В каждом из нас живет маленький ребенок. Мы растем, расцветаем, старимся. А ребенок остается собой. Если мы забываем о нем заботиться, он становится жестоким и озлобленным, вечно испуганным и от этого

Из книги Конфликт: участвовать или создавать... автора Козлов Владимир

Ситуация 2.3.4 Распоряжение Рассказ АнтонаНе так давно я получил распоряжение от своего начальника, в котором он предлагал использовать новые приемы работы. Оно было написано «дубовыми» фразами и, по моему мнению и мнению многих других сотрудников, звучало диктаторски. У

Из книги Библия стервы. Краткий курс автора Шацкая Евгения

Из книги Библия стервы. Правила, по которым играют настоящие женщины автора Шацкая Евгения

Как заставить себя уважать, не унижая, если подчиненный – мужчина Мужчина не против, чтобы женщина безраздельно властвовала. На кухне. Шли вершила судьбы. Ею грязных рубашек. Елена Колядина Начальник! Какое сладкое слово. Я – начальник, я добилась своего. Я – самая умная,

Из книги Средняя школа стервы. Мужчины: пособие по приобретению, эксплуатации и уходу. Пошаговая технология автора Шацкая Евгения

Как заставить себя уважать, не унижая, если подчиненный - мужчина Мужчина не против, чтобы женщина безраздельно властвовала. На кухне Или вершила судьбы. Его грязных рубашек. Елена Колядина Начальник! Какое сладкое слово. Я - начальник, я добилась своего. Я - самая умная,

Трудовые отношения