Существует четыре обязательных условия, которые необходимы для того, чтобы успешно реализовать концепцию бережливого производства в офисе. Вы должны всегда о них помнить и выполнять их независимо от того, на каком этапе преобразований вы находитесь. Без них вы не добьетесь успеха. Каждое из условий подразумевает, что вы будете стараться понять своих сотрудников, объяснить им новые принципы работы и вовлечь их в реализацию новой концепции. Эти четыре условия представляют собой фундамент, на котором будет держаться все остальное.

Условие 1. Модель «Поведение — взгляды — культура»

Это условие позволит свести к минимуму сопротивление персонала переменам. На первом этапе внедрения принципов бережливого производства следует изменить поведение ваших сотрудников, если вы намерены создать в своей организации культуру непрерывного совершенствования всех процессов. Ваши сотрудники должны понимать, что положительные перемены (т.е. внедрение принципов бережливого производства) помогут организации добиться успеха в долгосрочной перспективе.

Это условие поможет вашим сотрудникам понять, почему принятый в организации порядок работы может быть не совсем эффективным. По мере того как компания растет и объем работы увеличивается, сокращение потерь должно становиться первоочередной задачей по всем направлениям ее деятельности. Сотрудники компании должны осознать, что каждый тип административных процессов несет затраты. В разделе, посвященном второму условию, мы объясним, как донести до персонала мысль о необходимости перемен.

Условие 3. Семь видов потерь

Инструменты и принципы бережливого производства помогают организациям выявлять и устранять потери семи видов. Старую поговорку «Нельзя управлять тем, чего не видишь» можно перефразировать в «Нельзя улучшать то, чего не понимаешь». Крайне важно, чтобы сотрудники получили основные знания о потерях и научились в них разбираться.

Условие 4. Приверженность руководства

Внедрение принципов бережливого производства должно происходить «сверху вниз». Руководители высшего звена должны быть на сто процентов вовлечены в положительные изменения в компании и на сто процентов убеждены в том, что для поддержания уже имеющихся успехов или достижения новых высот необходимо создать бережливое предприятие. Сотрудничество между руководством, которое находится во главе организации, и заинтересованными в переменах работниками — залог того, что бережливые принципы не только будут взяты на вооружение, но и станут составной частью долгосрочной стратегии развития компании.

Условие 1. Модель «поведение — взгляды — культура»

Чтобы добиться успехов в совершенствовании любых процессов, крайне важно понять поведение и взгляды людей, работающих в офисе или над той или иной задачей.

В 1990-х гг. в США возникли такие понятия, как «командная работа», «автономные рабочие группы», «вовлечение сотрудников», «уполномоченные команды» и т.д. Самостоятельные рабочие группы, состоящие из рядовых сотрудников, должны были изменить организационную культуру компаний. Строгий контроль со стороны менеджеров уходил в прошлое, работники принимали все больше и больше участия в управлении компанией. Идея была правильной, но для достижения желаемых результатов не хватало инструментов. Тем не менее в ходе таких проектов удалось узнать много полезного.

При внедрении в практику таких понятий, как «лидер команды», «командная работа» и «автономные рабочие группы», люди столкнулись с вопросом, что и как именно нужно делать.

Одно лишь расширение полномочий (без специальных инструментов) не приносило желаемых результатов. Определенные успехи были, но они ничем не подкреплялись и, следовательно, инициатива быстро сходила на нет.

На рисунке видно, что американские менеджеры сначала пытались изменить корпоративную культуру, ожидая последующего изменения взглядов и поведения подчиненных. При более близком изучении концепции бережливого производства и производственной системы Toyota исследователи обнаружили абсолютно другой подход. Они выяснили, что при использовании инструментов бережливого производства сначала менялось поведение людей, которые стремились выявить и устранить потери. После того как работники начинали чувствовать, что могут контролировать свой участок, уменьшая потери и облегчая себе работу, менялись их взгляды: они осознавали необходимость непрерывного совершенствования всех процессов. Вместе со взглядами каждого отдельного сотрудника радикально менялась культура организации в целом. Основным принципом работы становилось не выявление ошибок, а их предупреждение, что, собственно и составляет суть бережливого производства.

Модель «Поведение — взгляды — культура», в основе которой лежит философия бережливого производства, проста. Для ее воплощения требуются постоянные усилия как со стороны руководства, так и со стороны рядовых сотрудников. От сложившихся в работе привычек избавиться трудно. Чтобы организация развивалась, необходимы дисциплина, решимость и упорство. Первые небольшие успехи послужат толчком от перемен в поведении и взглядах людей к изменению всей организационной культуры.

Владение знаниями

Другой важный момент, касающийся традиционного подхода к организации работы офиса, заключается в том, что, как правило, отдельный сотрудник компании является носителем 80% знаний о том или ином процессе. Это может стать причиной проблем, если этот работник заболел, уехал в отпуск или по делам, перешел на другую работу или уволился. В этих случаях работу невозможно завершить. Узкая специализация персонала и концентрация знаний у одного или нескольких человек могут представлять собой серьезные препятствия для развития компании.

Поскольку в случаях, когда у руководителей нет необходимых знаний (они плохо разбираются в том или ином процессе), они могут лишь оказывать поддержку своим подчиненным, эффективность организации ставится под угрозу по следующим причинам:

Построение бережливого офиса подразумевает следующее (но не ограничивается этим):

В центре внимания находятся процессы, а не сотрудники.
Организационные знания легко передаются от одного человека другому.
Присутствует детальное понимание рабочих процессов, что позволяет лучше их контролировать и непрерывно совершенствовать.
Знания о процессах стандартизированы, что способствует максимальному единообразию.
Потери выявляются и устраняются по мере возникновения (ежедневно, ежечасно и ежеминутно).

Эти пять принципов позволят сотруднику лучше понять не только собственную работу, но и работу, которую выполняют его коллеги. Благодаря этому знания о процессах распределяются внутри группы.

Изменения не происходят мгновенно. Любые перемены следует реализовывать по этапам.

Этап первый. Убедите других и задайте нужное направление

В большинстве случаев сотрудники компании являются носителями 80% информации о процессах, а менеджеры (или организация) — 20%. На этом этапе также объясняется, почему носителем знаний должна быть организация. На его завершение может уйти до шести месяцев.

Этап второй. Организуйте рабочий процесс

Работники будут контролировать лишь 50% знаний о процессах, в то время как менеджеры (или организация) будут контролировать оставшиеся 50%. Инструменты позволят систематизировать знания работников и передать их организации так, чтобы положительные изменения почувствовали все. Этот этап может занять от шести месяцев до одного года.

Этап третий. Сохраните достигнутые результаты

На третьем этапе перехода к созданию бережливого офиса работники компании начнут незаметно для себя ежедневно участвовать в непрерывном совершенствовании всех бизнес-процессов. 80% знаний теперь будут структурированы в рамках нового подхода к работе. Трудно поверить, что 100% знаний о процессах могут находиться в ведении организации. На этом этапе необходимо начать процесс постепенного, системного документирования знаний.

Ключевой фактор успеха при внедрении концепции бережливого производства в офисе, а также для сохранения достигнутых результатов — непрерывное, ежедневное совершенствование. По мере того как будет меняться поведение ваших сотрудников, вам потребуется ввести систему поощрений, чтобы как-то отметить происходящие изменения. Люди, легко адаптирующиеся к переменам, быстро примут новую систему. Они сразу же увидят ее преимущества. Те, кто адаптируется к переменам медленно, возможно, будут сопротивляться и держаться за старые принципы. Будьте терпеливы: рано или поздно новая концепция скажет все сама за себя, и сотрудники почувствуют на себе ее преимущества. К бережливому офису нельзя перейти одним махом. Необходимо каждый день делать множество небольших, постепенных шагов.

Условие 2. Экономическое обоснование перехода к бережливым методам

Чтобы компания поддерживала конкурентоспособность на мировом уровне, менеджерам необходимо сконцентрироваться на затратах. На административные, или офисные, расходы приходится основная часть себестоимости товара или услуги. Административные издержки составляют, как правило, 60-80% от конечной цены продукта. Чтобы сохранить конкурентоспособность, компании интенсивно сокращают свои административные расходы. В Toyota создали целую философию сокращения затрат. Рыночные условия (константа в уравнении) определяют цену продажи. Себестоимость и прибыль — переменные величины. Стремление компаний снизить внутренние издержки послужило толчком для совершенствования всех бизнес-процессов.

Благодаря философии и инструментам бережливого производства любая организация может сократить свои внутренние расходы за счет устранения потерь и таким образом сохранить конкурентоспособность на мировом рынке. Чтобы устранить потери в административных процессах, сначала их нужно выявить, а для этого требуется детальное понимание того, что же такое потери.

Условие 3. Семь видов потерь

Цель бережливого производства — выявить, проанализировать и устранить все потери в производственном процессе. Работа по устранению потерь должна продолжаться каждый день, каждый час, каждую минуту. Новый подход приемущественно и отделу подразумевает не сокращение людей, а разумное использование их труда и повышение его ценности для организации. Поэтому руководству компании, возможно, потребуется пересмотреть содержание работы или должностные обязанности персонала так, чтобы они отвечали принципам эффективного производства.

Чтобы лучше понять концепцию бережливого производства, необходимо сначала разобраться с потерями. Важно выявить потери на самом низовом уровне.

Потери — это все операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценность готового товара или услуги. Потребитель платит за ценность; потери — это любые операции, которые ваша организация совершает с товаром или услугой и за которые, возможно, платят ваши клиенты, хотя этого не должно быть. Поскольку потребители все лучше и лучше разбираются в реальной стоимости товаров и услуг, они ждут, что компании будут оптимизировать свои затраты и устранять потери. Клиенты нуждаются в стабильных ценах и их снижении в результате экономии. Потери организации приходится оплачивать потребителям. В результате всего этого мы видим, что:

суточная стоимость лечения отличается в разных больницах;
плата за рассмотрение заявки на ипотеку, а также ипотечные ставки существенно различаются у разных кредитных учреждений;
имеется большой разброс в плате за обучение в высших учебных заведениях;
годовые процентные ставки по разным кредитным картам сильно варьируют;
цена выполнения того или иного строительного проекта, предлагаемая разными подрядчиками, может существенно отличаться.

Такая вариабельность во всех этих и множестве других примеров возникает из-за величины «приемлемых» той или иной организацией потерь (независимо от того, как они определяются).

1. Перепроизводство

Выполнение определенного типа работы до того, как это потребуется, является потерями. Это самый худший из всех видов потерь, поскольку перепроизводство приводит к другим потерям.

Примеры перепроизводства:

составление отчетов, которые никто не читает и которые никому не нужны;
изготовление лишних копий документов;
пересылка одного и того же документа по электронной почте или факсу несколько раз;
ввод повторяющейся информации во множество документов;
бессмысленные собрания.

Инструменты для устранения перепроизводства:

время такта;
питч;
стандартизированная работа;
выравнивание рабочей нагрузки;
изучение потребности в той или иной операции.

2. Ожидание (время в очереди)

Любое ожидание (людей, подписи, информации и т.д.) — это потери. Этот вид потерь можно сравнить с низко висящим яблоком, до которого легко дотянуться, сорвать и использовать по назначению. Часто мы не считаем бумаги, лежащие в лотке для поступающих документов, источником потерь. Однако вспомните, сколько раз мы перебираем этот лоток, пытаясь найти что-то нужное? Сколько раз вы принимаетесь за какое-либо дело перед тем, как закончите его? Чтобы избавиться от этого вида потерь, необходимо следовать принципу «закончил — подшил (или выбросил)».

Примеры потерь второго вида:

большое количество обязательных подписей и разрешений;
зависимость от остальных сотрудников при выполнении каких-либо задачи;
задержки в получении информации;
проблемы с программным обеспечением;
выполнение задачи разными отделами;

Инструменты для устранения потерь второго вида:

питч;
курьеры;
система документооборота.

3. Движение

Любые передвижения людей, документов и/или обмен электронными сообщениями, которые не создают ценность, являются потерями. Этот вид потерь возникает из-за плохой планировки офиса, неисправного или устаревшего офисного оборудования и отсутствия необходимых материалов. Эти потери коварны и незаметны в тех офисных процессах, которые не анализировались на предмет возможных улучшений. Независимо от отрасли в компании можно найти работников, которые выглядят «занятыми», но на самом деле не повышают ценность товара или услуги. Инструменты бережливого производства помогут вам определить, сократить и/или устранить потери третьего вида.

Примеры потерь третьего вида:

поиск файлов на компьютере;
поиск документов в картотеке;
постоянное перечитывание справочников в поисках информации;
выполнение одной задачи разными отделами при отсутствии эффективного взаимодействия;
отсутствие ответственных за выполнение какой-либо задачи.

Инструменты для устранения потерь третьего вида:

стандартизированная работа;
перепланировка рабочего пространства;
вытягивающая система и супермаркет;
отслеживание документов.

4. Перемещение

Бесполезное перемещение документов влияет на время, необходимое для выполнения любой работы в офисе. Даже при наличии свободного доступа к Интернету и электронной почте клиентам очень часто посылаются документы, имеющие небольшую или нулевую ценность. Для организации эффективной работы важно сократить или устранить этот вид потерь, для чего следует разделить всю работу на последовательные операции и расположить их как можно ближе друг к другу. Если от перемещения документов между процессами избавиться нельзя, то его нужно максимально автоматизировать. Задайте себе, к примеру, следующие вопросы: «Является ли планировка офиса оптимальной?» или «Автоматизирована ли передача документов с одного этапа работы на другой?».

Примеры потерь четвертого вида:

отправка ненужных документов;
слишком частая регистрация документов, находящихся в работе;
слишком большое количество адресов в списке рассылки;
передача документов на следующий этап работы вручную;
выполнение одной задачи несколькими отделами;
неправильная расстановка приоритетов.

Инструменты для устранения потерь четвертого вида:

равномерное распределение рабочей нагрузки;
карта потока создания ценности;
непрерывный поток;
система документооборота;
стандартизированная работа;
средства визуального контроля.

5. Излишняя обработка

Выполнение работы, которая не требуется внутреннему или внешнему потребителю, — это пятый вид потерь. Излишняя обработка не создает ценности для клиента, и он не должен за нее платить. В административных процессах эти потери обнаружить сложнее всего. Для этого можно, к примеру, задать следующие вопросы: «Какие основные операции необходимо выполнить, чтобы удовлетворить потребности клиента?» или «Насколько четко мы представляем потребности своих клиентов?».

Примеры потерь пятого вида:

дублирующие друг друга отчеты или информация;
ввод повторяющихся данных;
распространение недостоверной информации;
постоянная правка документов;
неэффективные собрания и отсутствие повестки дня;
отсутствие четкого планирования проектов.

Инструменты для устранения потерь пятого вида:

методы сбора данных;
отслеживание документов;
стандартизированная работа;
система документооборота.

6. Запасы (время)

Кипы бумаг, лишние канцелярские принадлежности, большое число подписей на документах — все это потери. Они занимают место и время. Если обработка документа приостанавливается до получения дополнительной информации (подписи и т. п.) и ситуация меняется, то время, потраченное на этот документ, можно отнести к потерям. В офисе существует два основных типа потерь, которые можно отнести к категории «запасы»: 1) канцелярские принадлежности и 2) время.

Примеры потерь шестого вида:

документы, ожидающие чьей-либо подписи или визы;
работа, для продолжения которой требуется завершение других процессов;
устаревшие документы;
устаревшее офисное оборудование;
недостаточная подготовка вспомогательного персонала;
покупка лишних канцелярских принадлежностей.

Инструменты для устранения потерь шестого вида:

карта потока создания ценности;
стандартизированная работа;
карточки канбан для канцелярских принадлежностей;
выравнивание рабочей нагрузки — хейдзунка;
визуальный питч;
система документооборота.

7. Брак

К потерям в результате брака относится любая обработка, которая привела к появлению дефектов, и дополнительная обработка, необходимая для их устранения. Брак (как внутренний, так и внешний) влечет за собой дополнительную обработку документа, которая не увеличивает ценность продукта или услуги. На то, чтобы выполнить работу правильно с первого раза, требуется меньше времени, чем на то, чтобы ее переделать. Исправление брака — это потери, которые повышают себестоимость любого товара или услуги, и потребитель не должен за них платить. Потери этого вида могу значительно уменьшить прибыль.

Примеры потерь седьмого вида:

ошибки при вводе данных;
ошибки при установлении цен;
передача неполной документации на следующие этапы обработки;
утеря документов или информации;
некорректная информация в документе;
неэффективная организация файлов в компьютере или папок в картотеке;
неправильный подбор сотрудников для обслуживания клиента.

Инструменты для устранения потерь седьмого вида:

обеспечение предсказуемого результата;
средства визуального контроля;
стандартизированная работа;
система документооборота;
журнал учета остановок и незапланированных заданий;
короткие организационные совещания;
средства предупреждения ошибок.

8. Нерациональное использование рабочей силы

Во многих случаях нерациональное использование рабочей силы — это восьмой вид потерь. Труд людей используется нерационально тогда, когда работники выполняют задания, не требующие для создания ценности всех имеющихся у них знаний, навыков и способностей. Надлежащая система управления результативностью может значительно уменьшить этот вид потерь. Разрабатывайте корпоративную стратегию и методики назначения работников на те участки, где они принесут больше всего пользы организации.

Примеры потерь восьмого вида:

нарушение сроков выполнения проектов;
неравномерное распределение рабочей нагрузки из-за недостаточно широкой квалификации персонала;
частые прогулы и большая текучесть кадров;
неадекватная система управления результативностью;
недостаточная оценка профессиональных навыков перед приемом на работу.

Инструменты для устранения потерь восьмого вида:

учет рабочих процессов;
стандартизированная работа;
система документооборота;
короткие организационные совещания;
обоснование перехода к бережливому офису.

Подумайте над следующими вопросами.

Как мне донести информацию о потерях до всех работников организации?
Какие потери можно быстро устранить?
Что можно сделать, чтобы немедленно повысить степень удовлетворения запросов потребителей?

Эти вопросы подтолкнут к размышлениям остальных и помогут вам провести продуктивный диалог на тему потерь.

Условие 4. Участие руководства

У таких компаний, как Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE и Nike есть одна общая, очень важная черта — бесспорный лидер во главе, на которого ориентируются остальные. Топ-менеджеры Билл Гейтс, Сэм Уолтон и Фред Смит являются ядром своей компании. Они отличаются исключительной проницательностью, и именно они превратили свой бизнес в бессмертную империю.

Джон Максвелл в книге «21 неопровержимый закон лидерства» так описывает своей первый закон — закон потолка: «Способность к лидерству определяет уровень эффективности человека (организации). Сильное лидерство чрезвычайно повышает возможности организации. Если лидерство слабое, тогда возможности организации ограниченны».

Важно понимать, что переход к бережливому управлению невозможен без стопроцентного участия руководства компании. Когда генеральный директор, прочитав в самолете по дороге из отпуска о бережливом производстве в Wall Street Journal, говорит своему топ-менеджеру: «В этом что-то есть», — это еще не означает, что он готов к долгосрочным изменениям.

Руководством компании должно двигать стремление к улучшениям. Топ-менеджер должен принимать самое активное участие во внедрении новых принципов. Даже если в пилотный проект по реорганизации бизнес-процессов вовлечены три человека, высшее руководство компании должно в нем участвовать. Это участие подразумевает:

выделение необходимых ресурсов;
присутствие на стартовом совещании;
консультирование команды при необходимости;
проявление интереса к достижениям команды и присутствие на ее совещаниях;
поощрение команды по результатам работы;
поддержка членов команды в случае трудностей.

Это далеко не исчерпывающий список, но в нем намечены основные способы того, как руководство компании может продемонстрировать свою заинтересованность в бережливом управлении.

Временные рамки

Переход на бережливый офис может занять от нескольких месяцев до нескольких лет. Это будет зависеть от следующих факторов:

Размер организации. Чем меньше организация, тем меньше времени потребуется. В крупных компаниях (более 500 офисных работников) сначала следует запустить пилотные проекты в одном отделе, а затем охватить всю компанию.
Наличие необходимых инструментов.
Осознание преимуществ. Реорганизация работы офиса будет успешной, если в компании осознают необходимость обучения персонала смежным профессиям, кооперации между отделами, привлечения к работе сотрудников- универсалов, а не узких специалистов, использования организационных знаний и поощрения партнерских отношений между руководителями и подчиненными.

Любой компании очень просто увидеть, как организован материальный поток: производство или торговля. Поток движения информации, документов в офисе гораздо менее очевиден. Но обратить внимание на него, найти и устранить потери так же важно, как устранить потери на производстве. Почему – рассказывает консультант по бережливому производству Сергей Гусаковский.

На сегодня, как правило, работа офиса вызывает у большинства сотрудников неоднозначное отношение. Это и понятно: заявки приходят от клиентов в самое разное время, планирование работ требует согласования между отделами, планы по продажам, на которых основывается работа снабжения, не выполняются, записи в базу CRM вносятся с опозданием, накладные в бухгалтерию поступают к подготовке месячного отчета и т.д. Смотришь на все эти проблемы и, на первый взгляд, кто виноват - не понятно, как решить - не ясно.

Но, очевидно, что от скорости принятия решений, количества времени на составление документов, на подписание (ожидание) напрямую зависит скорость развития бизнеса.

При составлении карт создания ценности во многих предприятиях оказывается, что время, необходимое на производство (создание) продукта составляет часто менее 1/3 от общего цикла выполнения заказа для клиента. Оставшееся время уходит на ожидание прохождения информации внутри предприятия.

Вот простой пример, который показывает, как важно хорошо организовать работу с информацией.

Если представить, что работник тратит в день 10 минут на поиск информации, то из расчета 8 рабочих часов (480 минут минус обеды 60 минут и перерывы 20 минут, остается 400 минут) потери составляют 2,5% рабочего времени.

Теперь давайте подсчитаем, сколько это стоит в деньгах для компании. Для этого перемножим количество офисных сотрудников на количество рабочих дней и на среднюю заработную плату (принимаем за среднюю зарплату в день 300 000 рублей). В результате, мы узнаем, во сколько нам ежегодно обходится поиск информации.

Стоимость поиска информации на одного сотрудника в день:

300 000 x 2,5% = 7 500 руб.

Стоимость затрат на поиск информации на весь в офис. Допустим, офис из 50 человек:

7 500 x 50 = 375 000 руб.

А в год? Предположим, в году 240 рабочих дней:

375 000 x 240 = 90 000 000 руб.

Получается, что при 50 офисных работниках компания в год тратит на поиск необходимой информации 90 млн рублей! И это только один вид потерь, а их много больше.

Потерями в документообороте необходимо управлять, сокращать их, а не ссылаться на них как на ограничения системы.

Многие компании создают у себя стандарты качества ИСО и на этом успокаиваются: есть стандарт, значит проблем нет. Но это не так.

Представим ситуацию, в которой люди приходят на работу в компанию, где существует система стандартизированных бизнес-процессов, и даже была проведена сертификация по стандартам качества ИСО. Стандарт есть - душа директора спокойна! Однако все не так чудесно - останавливаться нельзя. ИСО 9004 говорит о необходимости изменений и усовершенствований, а на сегодня на предприятиях этого часто не происходит.

Процесс должен оптимизироваться - в нем должны устраняться потери. Таким образом, создается система жизнедеятельности: кровь (документы) в офисе постоянно двигаются, а не стоят или перемещаются рывками.

Здоровым ли будет организм, если кровь перемещается рывками?

Вот типичные узкие места , которые при помощи технологии бережливого производства можно выявить в офисах.

Высокая загруженность
Срок согласования
Срок составления документа
Срок подписания документа
Срок прохождения документа
Срок доведения до исполнителя
Необходимость дополнения-доработки документа
Потеря актуальности решения
Малое взаимодействие между подразделениями
Лишняя отчетность
Лишние запросы
Слабая компьютеризация офиса
Ограничения в доступности оргтехники
Отсутствие обратной связи
Дублирование информации (низкая ответственность)
Сложноорганизованные архивы (порядок хранения информации)
Система подписания документа
Отсутствие системы делегирования

Список узких мест можно дополнять, но самое главное необходимо начинать работу по их расшивке - т.е. по сокращению времени необходимого в офисе компании для прохождения каждого документа от момента его возникновения до исполнения.

Первым шагом будет сбор статистики и анализ, сколько времени «съедает» каждое из узких мест.

Для примера приведу данные по анализу потерь работниками крупного производственного предприятия (2500 сотрудников), которые проанализировали работу в своем отделе и в целом по заводоуправлению.

Потери, которые существуют и влияют на офисные процессы, ранжировались по 10 балльной системе:

Отдел, в котором работает опрашиваемый (цветом выделены наиболее существенные значения):

В целом по заводу:

Из данных, полученных в результате анализа, мы видим, что и в работе отдела, и в целом на предприятии наибольшими определены потери в «ожидании».

Необходимо изменить процесс движения документов, определить жесткие сроки нахождения документов в каждом отделе. Одно из решений - автоматизация документооборота, но такой подход иногда может научить скрывать потери.

Часто автоматизация не повышает эффективность, а лишь автоматизирует тот «беспорядок», который в компании существует. Поэтому первым шагом необходимо оптимизировать движение информации и только после этого ее автоматизировать.

Также из анализа видно, что в компании имеется большой разрыв в значении потерь в транспортировке - это означает, что отсутствуют правила в передвижении документов внутри предприятия. Сокращение вариантов движения документов поможет решить и наибольшую проблему - ожидание.

Как оптимизировать офисный процесс?

Сотрудники должны сами принимать для себя решение, какой метод или инструмент использовать. Вот некоторые инструменты:

1. Исключение лишних звеньев

2. Преобразование согласования документов из последовательного в параллельный процесс

3. Создание информационных карт движения информации

4. Создание механизма (инструментов) определения местонахождения документа

5. Создание базы «рыба документов» - шаблонов

6. Создание и запуск электронной базы документооборота

7. Постоянное сокращение «запасов» документов на рабочих столах

8. Минимизация документации

9. Изменение оргструктуры в плоскую структуру с делегированием полномочий

10. Введение культуры делопроизводства как исполнительской дисциплины

11. Внедрение инноваций.

Список инструментов можно дополнять. Но подчеркну главное - эффективная работа офиса, это то, чем нужно серьезно заниматься.

Если вы не предпримите активных шагов, то существующие офисные процессы, управление персоналом, документооборот могут тормозить и останавливать развитие компании даже больше, чем ограничения рынка или конкуренты.

В завершении - схема бережливого производства, которая актуальна и для построения бережливого офиса.

Сергей Гусаковский

Консультационный партнер компании «Ключевые решения», консультант по бережливому производству и управлению финансами.

Интерим-менеджер по управлению компаниями.

Консультант по управлению и организационному развитию.

Руководитель проектов внедрения ЛИН подхода (бережливого производства) в бизнесе.

Мне нравится

Бережливый офис (англ. Lean Office), бизнес процессы построенные на принципах бережливого производства. Практика использования принципов бережливого производства в офисе дает такие же результаты, как и в производственных процессах. С 2008 г. Бережливое производство внедряет компания "Сбербанк" . По их собственным оценкам за 2011г. бережливые технологии сэкономили им около 11 млрд. руб.

Опыт показывает, что процесс продвигается намного быстрее и системнее, а результаты улучшаются там, где Лин применяется во всех составляющих производства и управления. Бережливые офисы являются также необходимым элементом любого административного управления. По всему миру осваивают бережливое производство вооружённые силы, полицейские подразделения, администрации, больницы, школы, библиотеки, банки и страховые компании. Впервые системно вопросы использования бережливого офиса были рассмотрены в рамках конференции «Бережливый сервис», проходившей в 2007 году в Москве.

Виды потерь в офисе:

Незавершённая работа;
Ошибки в документах;
Повторная работа с документами;
Выполнение ненужной работы;
Лишние этапы в процессах;
Ожидания;
Лишние передвижения;
Перемещения документов.

Методы Лин в офисе:

Визуализация деятельности и картирование (составление карты) потока создания потребительской ценности в офисных процессах;
Стандартизация в офисе;
Управление по целям;
Проектирование офиса.

Трудности внедрения:

Укоренившаяся привычка указывать и контролировать;
Работа не поддаётся измерению и контролю;
Работа носит творческий характер и персонифицирована;
Высокий образовательный уровень работников офиса.

Цель бережливого производства — избавиться от всех потерь и не создающих ценность операций в производственном процессе. Работа по устранению потерь должна продолжаться каждый день, каждый час, каждую минуту. Новый подход подразумевает не сокращение людей, а разумное использование их труда. Поэтому руководству компании, возможно, потребуется пересмотреть содержание работы или должностные обязанности персонала так, чтобы они отвечали принципам эффективного (бережливого) производства. Это позволит компании сохранить глобальную конкурентоспособность, расширить квалификацию рабочих и создать безопасные условия для труда.

Основные инструменты бережливого производства используются для того, чтобы:

быстро и эффективно выявлять и устранять потери;
усилить обмен информацией на всех уровнях организации;
уменьшить затраты, повысить качество и безопасность при производстве товаров или оказании услуг;
стимулировать совершенствование производства и дать работникам возможность реализовывать улучшения самостоятельно.

Обратите внимание на следующие важные моменты, показанные на иллюстрации.

Система конвейерной сборки автомобилей , в сочетании с особенностями японского рынка, экономические факторы и ситуация, сложившаяся в автомобильной промышленности в 30-е годы, — все это привело к тому, что Toyota пришлось разрабатывать новые способы реализации идей Форда на практике (появился принцип ). Toyota не могла выпускать автомобили в таких масштабах, чтобы конкурировать с производителями из Соединенных Штатов, поэтому компании требовалось существенно повысить эффективность производства сохраняя малые объемы выпуска (Япония — маленькая страна, нуждающаяся в разнообразной продукции).
Тайити Оно путешествовал по Америке в 1950-х гг. и посетил несколько американских автомобильных заводов. Но больше всего его поразили американские продовольственные магазины с их системой пополнения запасов. Изучив принципы работы супермаркета (в котором покупатели рассчитывают получить то, что им требуется, тогда, когда им это требуется), Оно вернулся в Японию, где создал вытягивающую систему супермаркета, которая дополнила принцип «точно вовремя».
После многолетней доработки и улучшений эти идеи пришли в США и Европу в виде инструментов бережливого производства — кайдзен и карты потока создания ценности. Следующим логическим шагом стала разработка общих принципов управления потоком создания ценности (Value Stream Management for the Lean Office, Productivity Press, 2003).

Из представленного здесь краткого описания концепции бережливого производства следует запомнить одну важную мысль: сегодня новый подход завоевывает все больше стран и успешно реализуется на практике во всем мире. Он отлично зарекомендовал себя во всех отраслях экономики при администрировании процессов любого рода.

Руководство и сотрудники Toyota Motor Corporation придерживаются принципов бережливого производства уже более 60 лет — но по-прежнему считают, что они лишь в начале пути!

ПОЧЕМУ БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО?

В основе концепции бережливого производства лежит стремление быстро и эффективно удовлетворить требования потребителей. Организация, построенная по традиционной модели, привыкла постоянно повышать цены, но в 1990-х гг. потребители стали требовать их снижения. По мере того как росли цены на сырье и материалы, а также затраты на медицинское обслуживание и оплату труда, единственным способом удовлетворить требования потребителей и сохранить бизнес стало снижение внутренних расходов. Чтобы удовлетворить требования потребителей, компаниям пришлось внедрять методы бережливого производства, адаптируя их под себя. «Новый» потребитель был не готов платить за потери в производственных процессах и очень хорошо представлял, какой должна быть стоимость продукта. Таким образом, чтобы сохранить существующий бизнес и быть максимально готовыми к новым возможностям, компаниям пришлось сконцентрироваться на внутренних издержках.

На следующей иллюстрации показаны модели традиционного и бережливого производства:

ЗАЧЕМ В ОФИСЕ БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО?

Руководители компаний осознали, что сокращать затраты следует во всех аспектах бизнеса. Впервые новые принципы были использованы в производстве, но более шестидесяти процентов затрат приходится на административные процессы. Теперь принципы бережливого производства с большим успехом применяются в отделах по работе с клиентами, в бухгалтерии, финансовых и ИТ-отделах компаний в самых разных отраслях. Принципы бережливого производства можно использовать не только в производстве.

По сути, нет большой разницы между производственными процессами и процессами, которые выполняются вне производственного цеха:

получением заказа от клиента;
выставлением счета;
выполнением чертежей;
приемом на лечение или выпиской из больницы пациента;
заполнением бланка на получение медицинской страховки;
подачей заявления о выплате страхового возмещения;
составлением оферты;
приемом заказа через Интернет;
подачей заявки на ипотечный кредит;
открытием текущего счета в местном банке;
открытием сберегательного счета;
приемом на работу нового сотрудника.

Все эти операции предусматривают взаимодействие, в ходе которого организация производит товар или оказывает услугу с целью удовлетворить клиента и получить прибыль. Вместе с глобализацией экономики на местный рынок приходят зарубежные компании, предлагая похожие товары и услуги. Поэтому крайне важно, чтобы затраты компании оставались на одном уровне или даже уменьшались при неизменном уровне обслуживания. Этого можно добиться, применяя в офисе принципы бережливого производства.

Независимо от сферы деятельности в организации существуют задачи и процессы, которые можно и нужно стандартизировать, упростить и сделать как можно более эффективными. Концепция бережливого офиса предлагает отличные инструменты для устранения вариаций, которые приводят к потерям. К примеру:

Процедуру приема заказа от клиента, которая занимает 4 минуты, можно изменить так, чтобы на нее уходило 60 секунд.
Процедуру выставления счета, для которой требуется два человека (и несколько дней), можно изменить так, чтобы счет составлялся одним человеком в течение часа. В результате второй человек сможет выполнить какую-либо другую работу в отделе, который испытывает недостаток персонала.
Процедуру утверждения чертежа и его передачи на следующий этап производства, на которую обычно уходит две недели, можно ускорить до одного дня.
На оформление необходимых документов до или после хирургической операции можно тратить не час, а тридцать минут.
Процедуру рассмотрения требования страхового возмещения можно изменить так, чтобы на нее вместо двух-трех дней уходило меньше восьми часов.
Порядок рассмотрения заявки на ипотечный кредит можно изменить так, чтобы решение принималось не за пять дней, а менее чем за восемь часов.

Самое важное, что нужно запомнить о , — то, что данная управленческая технология доказала свою эффективность во всех сферах бизнеса. Инструменты и приемы, описанные в этой книге, стали результатом наших многолетних исследований и практической работы. И теперь вы тоже можете воспользоваться ими, чтобы сделать работу своей организации более эффективной и добиться впечатляющих результатов.

РЕЗЮМЕ

Цель первой главы — помочь читателю получить общее представление о концепции бережливого производства. Когда все сотрудники вашей организации поймут базовые принципы нового подхода к работе, вам будет легче внедрить инструменты бережливого производства на практике.

Объясните своим работникам простую идею устранения потерь.
Продолжайте читать о бережливом производстве в разных источниках. Чем больше вы узнаете об этой концепции, тем легче вам будет адаптировать ее к потребностям своей организации.
Поддерживайте в своей организации открытый диалог о бережливом производстве и его цели.
Бережливое производство дополняет другие управленческие технологии, такие как всеобщее управление качеством, и т. д.
Концепция бережливого производства объединила в себе принципы работы предприятий из самых разных стран.
Бережливому производству необходимо учиться.
Возможно, этот подход для вас новый, поэтому, пытаясь его освоить, не торопитесь.
Создайте условия, стимулирующие изучение этой концепции.

Руководитель проекта, ПАО "Криогенмаш"

Есть известный пример экономии средств: авиакомпания American Airlines сэкономила $40 тысяч в год лишь на том, что убрала из салата для пассажиров первого класса одну оливку. Сколько подобных предложений реализовано? Сколько предложений по улучшениям от сотрудников, влияющих на экономические показатели компании, не дошло до реализации? Даже не было обсуждено? Как вовлечь сотрудников компании в процесс улучшений, когда каждый сотрудник видит точку своего влияния на процессы в компании? Попробуем ответить на эти вопросы на примере реализации проектов «Бережливое производство» и «Бережливый офис» в компании «Криогенмаш».

Реализация проектов «5С» в ПАО «Криогенмаш» началась в 2013 году с девяти «пилотных» участков на производстве. Этому предшествовала выработка видения определяющего результата и согласования перемен со стратегическими целями компании. Реализация каждого «пилота» начиналась с обучающего семинара и практического занятия. Команды участников, пройдя обучение, приступали к реализации мероприятий, разработанных мастерами производственных участков совместно с начальником цеха и его заместителем, методическую помощь и сопровождение осуществлял проектный офис внедрения проектов изменений. Тогда же, в 2013 году, в качестве «пилотов» были выбраны конструкторские и финансовые подразделения компании. В 2014 году произошло развертывание проектов «5С» на все подразделения. На данный момент в «Криогенмаш» в реализацию проектов «Бережливое производство - Бережливый офис - 5С» вовлечены 100% сотрудников компании.

Перед реализацией проектов «5С» были поставлены следующие цели:

Рациональная организация рабочего места. Под этим подразумевается удобство, функциональность и комфорт рабочего места, сокращение потерь на рабочем месте, своевременное обеспечение рабочего места всем необходимым для выполнения задач;
Безопасность на рабочем месте (снижение рисков);
Повышение качества работы;
Дополнительная мотивация за счет организации комфортных рабочих мест.

Для достижения целей проекта необходимо было сформировать команды. В офисе была сформирована команда из сотрудников разных подразделений для развертывания проекта на «пилотном» участке. Далее предполагалось, что полученный на «пилоте» опыт они применят в своих подразделениях. Данная тактика сработала, что позволило сократить время на развертывание проекта. В течении года команда прошла все шаги в одном из подразделений и перешла к развертыванию проекта во всей компании, что позволило сократить сроки вывода подразделений на 5-е «С» до 6 месяцев. В производстве были организованы «пилотные» участки в каждом цехе. За процессом реализации «пилотов» пристально следили все работники цехов. Кто-то высказывал сомнения, другие отрицали предлагаемые новые подходы в «наведении порядка», но самые смелые решили внедрить на своем участке принципы рациональной организации рабочего места без всякого приказа и развернули проект на своем участке самостоятельно. То есть успех коллег стал мотивирующим фактором. Это пример лидерства сотрудников в реализации проектов «5С», а лидерство это основа и залог успешной реализации проектов по изменениям, как на производстве, так и в офисе.

На начальном этапе реализации проектов «5С» было проведено анкетирование работников офиса и производства по потерям, с которыми сталкиваются сотрудники компании, для выбора стратегии работы по их минимизации. Для офисных подразделений результатом стала разработка планов мероприятий по сокращению потерь, а для производственных подразделений инструментом по сокращению потерь стали совещания по решению проблем. На «пилотных» участках производства были размещены «Листы решения проблем» куда каждый работник может внести любую проблему, которая, по его мнению, влияет на производственный процесс на его рабочем месте. Далее, бригадир или мастер вносят решение по проблеме и, либо решают проблему на месте, то есть дают обратную связь сотруднику по проблеме, либо направляют запрос в соответствующие службы и включают в повестку еженедельного совещания по решению проблем. На совещании проводится администрирование проблемных вопросов, с целью ускорения принятия решения. Сложные вопросы выносятся на уровень ТОП-менеджеров компании. В дальнейшем, данная практика была применена и для офиса. По ведущейся статистике в подразделениях компании решается от 90 до 98% проблем. Так как решение любой проблемы является улучшением, то преобразование проблем в предложения по улучшению рабочих мест закономерно: это и мотивирующий формат за счет рациональной организации рабочего места - выполненного мелкого ремонта или закупки дополнительных приспособлений, так и изменение бизнес-процессов, дающих экономический эффект в рамках всей компании.

Одним из факторов успешного старта проектов «5С» в производстве и офисе стал проект «Масштабной модернизация производства». «Криогенмаш» до 2015 года произвел ремонт офисного здания и построил новый производственный комплекс. Теперь офис компании и производство размещены на одной площадке, а не на двух отдаленных, как ранее, а три цеха размещаются в одном двухэтажном здании. Для успешного переезда в новые площади необходимо было выполнить этап «1С» («Сортировка») на старой площадке. Сотрудникам пришлось поменять своё отношение к используемому пространству, они стали понимать, что на новом производстве на ограниченной площади необходимо разместить всё необходимое для работы более компактно. Скоординированные действия команд «5С» позволили организовать переезд офиса в сжатые сроки и предотвратить перемещение на новую площадку около 10-ти тонн макулатуры 30-ти тонн металлолома. При этом офисные подразделения начинали работать в день переезда. Для конструкторских подразделений, насчитывающих несколько сотен человек, поэтапный переезд (одно подразделение в день) длился 10 дней. Реализация проекта позволила компании не только сократить расходы на эту операцию «тотального исхода», но и получить прибыль за счет реализации неликвидов.

Результатом завершения этапа «2С» («Свои места для всего») стало нанесение дополнительной маркировки в шкафах с целью удобства поиска документации в офисных подразделениях и определение мест хранения инструментов и приспособлений на производстве. Здесь решается вопрос всеобщего доступа к документам и информации в офисе и общего доступа к инструментам всех сотрудников производственных участков - переход от личного использования производственных возможностей компании к общему. Так как ранее весь используемый инструмент мог храниться у одного рабочего, то определив место хранения инструмента на участке в общем доступе для нескольких бригад, мы решаем вопрос снижения закупки дополнительного инструмента и максимальной загрузки используемой малой механизации. Для офиса это доступ любого сотрудника подразделения к информации по выполняемым задачам, например, в случае оперативной замены исполнителя по болезни одного из сотрудников или командной работы над выполнением заданий. Выполнение этапа «2С» позволяет использовать минимально-достаточный объем ресурсов компании. Дополнительно, с целью снижения промышленных рисков, на этапе «2С» проведена маркировка опасных мест на производстве. Предварительно, совместно с отделом охраны труда и промышленной безопасности предприятия, командой проекта была проведена оценка рисков нового производственного комплекса. Риски были классифицированы и занесены в реестр рисков. Если мероприятие по снижению риска предусматривало применение маркировки, то оно вносилось в план мероприятий по реализации этапа «2С». Выполнение этапа «2С» дало экономию средств за счет оптимального и рационального использования фондов компании и снижения промышленных рисков.

Мнение участника проекта «Бережливое производство - 5С» (Начальник цеха):

«Когда мы начали первый пилот, я вспомнил интересную цитату Г. Форда: «Когда кажется, что весь мир настроен против тебя, помни, что самолёт взлетает против ветра!». В конечном счете, порядок, и только порядок, создает свободу, беспорядок - создает рабство. Как любой новый проект «с наскока» в производстве не внедрить. Нужна постепенность, вовлеченность, заинтересованность и желание изменить существующую ситуацию. Цель реализации проекта, как и цель любого обучения - научить обходиться без учителя, самим поддерживать порядок на своих рабочих местах и в цехе. При внедрении проекта «Бережливое производство» мы сократим издержки на каждом рабочем месте и, тем самым, снизим сроки изготовления деталей и узлов, что в свою очередь приведет к снижению себестоимости изготовленной продукции. Самое главное проводить регулярный мониторинг удовлетворенности работников».

Для закрепления достигнутых результатов на предыдущих этапах были разработаны стандарты чистоты рабочих мест. С целью поддержания дисциплины исполнения стандартов чистоты, командами внедрения «5С» проводятся аудиты рабочих мест подразделений. Команды «5С» сформированы в каждом подразделении из сотрудников компании с минимальным отвлечением от основной деятельности. Аудиты проводятся командами совместно с руководителями и перекрёстно, когда участники команд выходят в подразделения друг к другу для проверки. По результатам аудитов определяются лучшие рабочие места и лучшие подразделения. Сотрудники, достигшие лучших результатов на рабочих местах, удостаиваются табличек «Лучшее рабочее место «5С», что является дополнительным стимулом для поддержания порядка. Для мотивации и информирования сотрудников, начиная с мая 2015 года, разработан и внедрен «Информационный листок» в котором освещается реализация проектов «5С» и других проектов изменений. «Информационный листок» необходим для регулярного и своевременного информирования сотрудников компании о результатах проектов изменений в ПАО «Криогенмаш». В нём обязательно размещаются фотографии лидера изменений, лучших участников проектов за месяц и лучшего подразделения и размещается информация по реализации проектов в подразделениях компании.

«Для того чтобы определить на сколько важно внедрение проекта «Бережливый офис - 5С» в конструкторском институте, нужно задаться вопросом - чем же отличается современное предприятие от несовременного? В истории нашего предприятия уже был период перехода к новым технологиям. Сегодня уже стало привычным то, что почти всю работу сотрудники института делают на компьютере: чертежи, расчеты, составление спецификаций - все выполняется с помощью специализированного программного обеспечения.

Электронный документооборот, архив - это для нас уже стало нормой, а десять лет назад только воплощалось в жизнь. Это был необходимый переход, для поддержания конкурентоспособности нашего предприятия. Но сегодня успешность компании зависит не столько от того какие современные компьютерные средства применены, сколько от разработки и применения оптимальных процессов. Рабочий процесс - это действия сотрудников. Но действия могут быть разными - есть полезные действия, которые направлены на создание продукции, и, в конечном счете, на получение прибыли, а есть и действия не направленные на создание продукции и несущие потери: хождения, согласования, ожидания, простои. И то, что сейчас, на нашем предприятии, внедряется система «5С» - для нас очень актуальный шаг. За время внедрения мы стали задумываться о своей работе - на что уходит наше рабочее время, как минимизировать потери».

На этапе «4С» для офисных подразделений, совместно с командами «5С», были выбраны к разработке стандарты, которые влияют на затраты по содержанию офиса. За год реализации проектов «5С» удалось сократить расходы на закупку бумаги на 40%, применив стандарт обеспечения бумагой подразделений. Для каждого подразделения разработан стандарт канцелярии, в котором указано, что должно быть на рабочем столе у сотрудника и что должно храниться в неснижаемом запасе подразделения. Стандарт позволяет осуществлять закупку канцелярии по «Канбану»: ответственный сотрудник подразделения раз в квартал заполняет карточку «Канбан» и вносит в неё все принадлежности, которых не хватает по стандарту, в месте размещения неснижаемого запаса, и направляет заявку в отдел материального обеспечения для закупки. Предполагаем, что закупки канцелярии с применением карточек «Канбан» позволят снизить расходы на канцелярию на 10%. В плане, совместно с командами, разработать и выполнить мероприятия по сокращению расходов на содержание рабочих мест. Задачу по сокращению затрат на содержание рабочего места возможно решить и директивно, через уплотнение размещения сотрудников, но тогда, есть риск демотивации сотрудников. Важно чтобы данные мероприятия шли от самих сотрудников и команд по внедрению «5С» в подразделениях, тогда возможно поменять парадигму постоянных расходов, «освоения бюджета», на парадигму «Бережливого производства» - минимальной достаточности всего, что необходимо для работы. Опыт, полученный в офисе, мы применим и на производстве в виде создания механизма комплектации рабочих мест инструментом и материалами. Для производственных подразделений на этапе «4С» будут разработаны карты «Стандартных операционных процедур». В данных картах описываются действия персонала, с которыми они сталкиваются каждый день, по проверке оборудования, замене инструмента, обслуживания выполняемого оператором, с указанием шагов по выполнению процедур и иллюстрациями в виде фотографий мест контроля. Карты «Стандартных операционных процедур» служат залогом соблюдения стандартов предприятия, правильных действий персонала при возникновении опасных ситуаций и снижению потерь в процессе производства. Здесь проекты «5С» взаимодействует с проектами «Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)» и «Встроенное качество (TQM)», то есть являются основой для последующих проектов изменений.

Мнение участника проекта «Бережливый офис - 5С» (лидер рабочей группы 5С):

«В новом помещении мы должны соответствовать новым требованиям. Проект позволяет прививать каждому ответственность за организацию своего рабочего места. Вижу, что рациональная организация рабочих мест приводит к правильной организации административных и производственных процессов, потому что теперь каждый задумывается, как сделать оптимально, а не как попало».

На этапе 5-го «С» («Дисциплина исполнения и совершенствование») в подразделениях следует использовать как «Доски управления эффективностью руководителя подразделения», так и «Доски непрерывных улучшений». Применение таких инструментов опробовано в конструкторских подразделениях, как первых вышедших на этап «5С». «Доски управления эффективностью руководителя» включают в себя отображение показателей эффективности подразделения (КПЭ), план мероприятий на неделю, с отметкой статуса выполнения, проблемы сотрудников, мероприятия охраны труда и промышленной безопасности на которые необходимо обратить внимание и статус аудитов «5С». Проблемы сотрудников, для руководителя это дополнительные возможности по улучшениям. Помимо упомянутого выше совещания по решению проблем, где обсуждаются текущие бытовые вопросы и вопросы обеспечения, руководитель может преобразовывать проблемы, как в предложения малых улучшений, так и в «малые проекты» по улучшению бизнес-процессов. Для предложений организационно-технических мероприятий и рационализаторских предложений в подразделениях вводятся «Доски непрерывных улучшений». Данные доски служат цели визуализации мероприятий по влиянию подразделений на себестоимость выпускаемой продукции. Передовыми в этом направлении стали два конструкторских подразделения, показавших эффекты в 2015 году. Визуализация проектов по улучшениям важна, так как они выполняются сверх текущего месячного задания и повышение внимания к ним, за счет обозначения статуса на досках, а также выполненные выплаты по реализованным мероприятиям, обеспечивают дополнительную мотивацию к реализации у остальных сотрудников подразделения. В 2016 году все офисные подразделения в ПАО «Криогенмаш» выйдут на этап «5С (Совершенствование)» и инструмент «Доска непрерывных улучшений» будет внедрен в каждом из них. В производстве появятся «Доски предложений по улучшению малыми шагами».

«Доски управления эффективностью руководителя» позволяют производить оценку загрузки сотрудников подразделения, оперативно выравнивать загрузку, отслеживать и анализировать потери (больничные листы, отпуска, простои). На основании анализа загрузки и потерь подразделения проводится прогноз загрузки на последующие периоды. Это инструмент по снижению рисков срыва сроков работ. На доски выносятся благодарности по секторам и отделу. Заполнение досок не занимает много времени, но позволяет увидеть реальную картину загрузки подразделения и возникающие проблемы».

Мнение участника проекта «Бережливый офис - 5С» (руководитель подразделения):

«Применение «Доски непрерывных улучшений» позволяет системно подойти к решению поставленных задач и довести до сотрудников подразделения и руководителей всех уровней информацию по непрерывным улучшениям в подразделении, а также отобразить показатели планового ожидаемого эффекта и подтверждённого эффекта по каждому улучшению. В целом «Доска непрерывных улучшений» представляет собой план повышения эффективности в подразделении, а так же является средством мотивации сотрудников в форме выплат вознаграждений от подтверждённого эффекта конкретного улучшения».

Проекты «Бережливое производство - Бережливый офис - 5С» позволяют сотрудникам компании реализовать мини-проекты улучшений. Здесь есть все, как у большого проекта: заказчики, цели, задачи, роли участников, план и бюджет. Все участники проекта, команда и сотрудники компании, приобретают опыт бережливого производства. Например, решая задачу по стандарту канцелярии, команда добивается экономического эффекта за счет организации поставок по «Канбан» и «Точно-в-срок». Получив опыт применения данных инструментов, применять его при закупках материалов для производства в масштабах компании. Проекты «5С» позволяют перейти от небольших не затратных проектов к крупным, в которых высоки финансовые риски, в случае если неправильно понята и применена методика. Задача руководителя проектов (тренера) показать, дать методику, команде по работе с потерями, сопровождать изменения и концентрировать внимание команды на запланированном результате.

Реализация проектов «5С» в подразделениях компании позволяет решить, помимо задач проектов, задачи по формированию команд реформаторов в каждом подразделении. Руководитель проектов «5С» в компании получает возможность ознакомиться с текущей ситуацией в компании, наладить коммуникации с подразделениями, запустить механизм «малых улучшений» и подготовить фундамент к реализации более масштабных проектов, таких как, например, «Картирование потока создания ценности». Дополнительно решается задача по выявлению лидеров из числа сотрудников компании, на которых осуществляется опора при реализации проектов изменений. Только выполнив все шаги и выведя подразделения на 5-е «С» («Совершенствование») возможно получить максимальный эффект. Данный эффект выражается, как в экономическом эффекте от предложений по улучшениям, так и в изменении сознания сотрудников компании. Для себя мы ответили на вопрос необходимости внедрения «5С». Желаем другим российским компаниям получить положительный опыт внедрения инструментов «Бережливого производства» через вовлечение сотрудников в улучшения.

Антон Маркин, Сергей Огнев

Открытие бизнеса