«Защищать вчерашний день, т.е. традиционное, намного более рискованно, чем создавать день завтрашний». Питер Ф. Друкер

Во многих отраслях современной экономики условия хозяйственной деятельности меняются очень быстро. Стремительный научно-технический прогресс приводит к появлению новых технологий, на основе которых разрабатываются новые виды продукции и услуг. Вокруг новых технологий и продукции формируются новые рынки. Экономика растет, повышается индивидуальное и общественное благосостояние, меняются запросы потребителей и структура спроса. К ценностям экономического роста приобщается все большее количество стран. Мировая экономика за счет новых технологий и унификации запросов потребителей постепенно становится глобальной. Параллельно внутри предприятий происходят самопроизвольные процессы, размывающие структуры и системы управления, нарушающие стандарты процессов, снижающие управляемость.

Под давлением внешних и внутренних обстоятельств деловые предприятия вынуждены менять собственные стратегии, системы и структуры управления. Иначе их эффективность в условиях возрастающей конкуренции может быть быстро поставлена под сомнение. Тот же, кто успевает опередить конкурентов и первым предложить рынку новые более эффективные управленческие решения, как правило, получает дополнительные конкурентные преимущества.

По этой причине тема управления изменениями стала одной из самых актуальных. Ей посвящены многочисленные исследования, книги и статьи. Управление изменениями преподается студентам высших учебных заведений, слушателям курсов, участникам тренингов... Оно стало неотъемлемой частью современной теории управления. О том, как правильно управлять изменениями, известно, кажется, все. Тем не менее, многочисленные компании по-прежнему терпят неудачи и оказываются вынуждены уйти с рынка или поменять владельцев.

С точки зрения управления изменениями любая такая неудача свидетельствует о том, что менеджмент компании не сумел своевременно и квалифицированно провести необходимые изменения в управлении своим бизнесом. Одновременно другие компании становятся процветающими не только благодаря воплощению заблаговременно просчитанных новшеств, но и благодаря стечению обстоятельств и решениям, опровергающим общепринятые управленческие и технические нормы.

Не менее важен и тот факт, что во главе компаний, как успешных, так и неудачливых, редко оказываются случайные люди. На руководящие должности, как правило, приглашаются те, кто хорошо зарекомендовал себя раньше, имеет профильное образование и опыт эффективной работы в аналогичных компаниях. Однако успехи работы в одной компании, как оказывается, не гарантируют руководителю столь же удачного продолжения карьеры на новом месте. Более того, с непреодолимыми трудностями, не меняя места работы, может столкнуться руководитель, ранее эффективно справлявшийся со своими обязанностями. Поэтому полностью связывать успехи и неудачи менеджмента с личными данными высшего руководства не совсем правильно.

Если это так, то понять, с чего начинаются изменения и почему они происходят, будет легче, если попытаться перейти от таких статичных категорий теории управления, как стратегии, структуры и системы управления к динамичным поведенческим категориям.

Причины изменений

Любой, даже самый крупный и сложный бизнес состоит из операций и процессов, выполняемых людьми. Человек не может работать быстро, четко и эффективно, если при выполнении любой элементарной задачи не будет каждый раз заново искать ее оптимальное решение.

Каждый из нас учится водить машину какое-то время, на протяжении которого пробует и усваивает разные приемы вождения. Постепенно происходит отбор наиболее удобных приемов, формируются навыки. Постепенно у человека появляется свой собственный стиль вождения. При этом водитель рано или поздно перестает задумываться о том, как именно он выполняет тот или иной прием. Вождение становится чем-то аналогичным дыханию: превращается в рутину и не требует постоянного пересмотра и анализа способов осуществления конкретных операций. И тогда водитель может выбирать маршрут, по которому доберется на работу или на отдых, не задумываясь о том, как и когда ему придется переключать скорости или выжимать сцепление.

Так же и в деловой практике. Эффективные стратегии могут работать только тогда, когда в их основе лежат четко проработанные рутинные процессы и операции. В этом случае выполнение элементарных действий не требует слишком больших затрат времени и финансов, появляется необходимая специализация и качество продукта, взаимодействие работников и структурных единиц легко координируется, поведение предприятия становится предсказуемым и управляемым.

Время от времени существующая система рутинных процессов вдруг теряет свою эффективность. Это может произойти как под воздействием внешних изменений , так и из-за потери части информации и деградации самих рутинных процессов. И тогда для сохранения эффективности требуется внести изменения в существующую систему работы предприятия.

Изменение рутинных процессов возникает под влиянием нововведений, источником которых служит инициатива отдельных работников, служб или руководства предприятия. В зависимости от изменяемого объекта нововведения принято делить на технические и административные. К техническим относится создание новой или совершенствование существующей продукции или технологии. К административным – любое изменение в системе управления и организации работы предприятия. Как правило, нововведения имеют целью повышение эффективности работы предприятия - улучшение деловых операций, выход на новый рынок, создание нового продукта; или решение политических задач - усиление влиятельности конкретных должностных лиц, перераспределение ресурсов и т.д.

В конечном итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде предприятия, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздействий к единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности.

Процесс управления изменениями начинается с осознания существования проблемы потери эффективности или угрозы появления этой проблемы в будущем. После этого следует постановка целей административного проекта, состоящая в проектировании новой стратегии, систем и структур управления, соответствующих изменяющимся условиям деятельности. После того, как новый организационный проект готов, составляется программа его внедрения. А в процессе реализации должен осуществляться контроль достигнутых результатов.

Рис. 1. Стратегические разрывы, как основа для планирования изменений

Связь формальных и неформальных элементов системы управления, сознательные и самопроизвольные изменения

Сам по себе термин "изменения" предполагает некий динамический процесс, разворачивающийся во времени. Как правило, в жизни такие процессы проявляются в виде конкретных событий, которые четко фиксируются сознанием. Поэтому и описывать изменения удобнее всего как некоторую последовательность событий, связанных друг с другом.

Любые события, происходящие в компании, являются следствием бесчисленных действий ее сотрудников, расположенных на всех уровнях структурной иерархии. В конечном итоге именно их поведением и элементарными действиями формируется поведение и стратегия всей организации. Принято считать, что в современных условиях стратегия является необходимым инструментом эффективного управления. Естественно, чем выше уровень должностного лица в иерархии управления, тем больше его влияние на процессы, протекающие в компании. Именно высший менеджмент формирует стратегию, системы и структуры управления. И далее на основе управляющих действий и документов регламентирует работу всех сотрудников компании.

В менеджменте под стратегией принято понимать совокупность взаимосвязанных решений и действий, предпринимаемых компанией для достижения своих целей. Исходя из такого определения можно сделать вывод о том, что основная масса событий, определяющих рыночное поведение компании, и предпринимаемые ее сотрудниками действия должны подчиняться общей идее эффективной деятельности. Достигается такое подчинение посредством регламентации повторяющихся операций и процессов специальными документами: положениями о подразделениях, должностными инструкциями, описаниями процессов, техническими требованиями и т. д. Проблемы, решение которых в силу их нестандартности или других причин не предусмотрено документами, решаются с помощью отдельных распоряжений руководителей.

Однако никакая должностная инструкция, описание бизнес-процесса или конкретное распоряжение не могут предусмотреть всего многообразия ситуаций, возникающих на рабочих местах сотрудников нижестоящих уровней иерархии. Более того, внутри и за пределами организации постоянно происходит масса событий, нарушающих привычный ход работы. А информация, передаваемая по вертикальным и горизонтальным каналам в виде отчетов, распоряжений или инструкций, неизбежно искажается. Поэтому добиться полного контроля за происходящими в компании событиями и процессами невозможно. В поведении персонала и, следовательно, в работе компании всегда есть некоторая часть, регулируемая неформальными нормами поведения.

Каждый сотрудник, появившийся в компании, после ознакомления с формальными требованиями к его работе, вынужден вырабатывать свою собственную линию поведения и способ решения поставленных перед ним задач. Поиск этот основан на последовательных пробах и ошибках. Новый человек не может знать неформальных традиций компании и ее корпоративной культуры. В своих действиях он вынужден исходить из собственных представлений о правильном образе действий. Эти представления, в свою очередь, определяются характером и природными данными человека, воспитанием, образованием, жизненным и профессиональным опытом, другими многочисленными факторами. Поэтому выбор сотрудником варианта неформального поведения субъективен и для компании в значительной степени остается случайным.

Базовые нормы поведения, которым должны соответствовать вновь прибывающие сотрудники, изначально формируются на начальном этапе работы компании, когда впервые собирается группа людей, создающих свой новый бизнес, и в процессе работы они начинают "притираться" друг к другу. Все остальное - это история изменений.

Степень случайности поведения сотрудников в некоторой мере регулируется в процессе отбора кандидатов на вакантные должности, Но идеальных работников, на сто процентов вписывающихся в корпоративную культуру, не бывает. А если кому-то из руководителей и повезет найти для своей компании почти идеального работника, то заполнить таковыми все рабочие места все равно невозможно. Не менее важно и то, что каждый сотрудник в процессе работы исходит не только из интересов компании. Одновременно он стремится к достижению собственных целей. Так, при простейшем варианте подобного расхождения целей, сотрудник отдела закупок может брать товар не у того поставщика, который предлагает лучшие условия, а у того, который делает хорошие "откаты". Этот пример - вариант элементарной корыстной мотивации, приводящей к расхождению личных целей и целей компании, формирующей вполне определенный способ неформального поведения. А помимо чисто меркантильных существуют куда более сложные системы частных и групповых интересов, связанных с продолжением личной карьеры, распределением власти и т. п. И вся эта система интересов индивида влияет на его поведение, которое оказывается более сложным, чем хотелось бы руководителю.

Исходя из собственных представлений об эффективности работы, корпоративных и персональных целях, сотрудник пробует один или последовательно перебирает несколько методов решения стоящих перед ним задач. Как только искомый эффект оказывается достигнут, человек начинает повторять избранный способ поведения. Тем самым, некоторый элементарный процесс или действие закрепляется. В том случае, если человек на протяжении длительного времени не может найти эффективный способ решения стоящих перед ним задач, он уходит из компании или его переводят на другую работу.

Поскольку человек работает в коллективе, все его действия должны соответствовать способу действий других сотрудников. Работник приспосабливается под коллектив, а коллектив приспосабливается под него. Таким образом, формируется коллективный или групповой образ действий, служебная система ценностей и культура.

Из подобных индивидуальных и групповых систем ценностей формируется корпоративная культура: набор формальных и неформальных ценностей и правил, характеризующих правильный образ действий в рамках организации. Чем детальнее в организации прописаны документы, регламентирующие ее работу, и чем выше дисциплина, тем в большей степени корпоративная, групповая и индивидуальная культура и образ действий соответствуют формализованным документированным требованиям.

Осознание необходимости и инициирование изменений

Осознание проблемы неэффективности менеджмента и необходимости изменений может происходить на основе заблаговременного анализа логики процессов, протекающих на рынке и внутри компании. Такой вариант наиболее привлекателен тем, что предприятие может заблаговременно осуществить весь комплекс требуемых изменений в организации бизнеса. Тогда внешние перемены из угрозы благополучию превращаются в благоприятные возможности для развития. Управление изменениями становится активным. А сама программа преобразований оказывается связана с меньшими затратами, давая при этом наибольший эффект (Рис. 2).

Методами выявления угроз в данном случае является прогнозирование развития ситуации. Как правило, пересмотра деловой практики предприятия требуют кардинальные внешние изменения, в условиях которых прежний опыт успешного управления теряет актуальность. Поэтому наиболее полезной при прогнозировании развития ситуации является понимание логики происходящих процессов и хорошая интуиция управляющих. Использование статистические методов и количественной информация тоже необходимы, но они играют скорее вспомогательную роль.

Рис. 2. Схема процесса активного управления изменениями

Окружающая действительность дает огромное количество информации о событиях вокруг предприятия. С течением времени этот поток информации только усиливается. И принципиальной проблемой становится выявление общего потока именно тех сигналов, которые указывают на грядущие перемены. Излишне жесткая фильтрация информации опасна увеличением вероятности отбросить в процессе отбора что-то действительно важное. С другой стороны, обработать весь поток информации практически невозможно, а реагирование на слишком большое количество сигналов приводит к неэффективному распылению ресурсов. Умение найти «золотую середину» и распознать действительно важную информацию составляет одну из основных компетенций, необходимых для эффективного управления изменениями.

Альтернативный вариант идентификация проблемы потери эффективности и необходимости изменений состоит в реакции «постфактум», то есть в результате состоявшегося ухудшения показателей деятельности компании. Данное ухудшение означает, что внешние неблагоприятные факторы уже стали действовать или деградация существующих рутинных процессов зашла довольно далеко.

Изменение внешних условий хозяйственной деятельности является не единственной возможной причиной потери эффективности. Одновременно с внешними в компании всегда происходят внутренние изменения. Это два параллельных процесса, которые, объединяясь, могут вознести компанию к вершинам успеха. Но чаще всего, если внутренние изменения остаются неуправляемыми, перед компанией рано или поздно возникает угроза потери эффективности.

Неуправляемые или, иначе, самопроизвольные внутренние изменения происходят независимо от воли менеджмента компании и поначалу являются локальными, то есть затрагивают только отдельные процессы. Например, установление неформальных взаимоотношений между мастером участка и рабочими. Источником таких изменений являются действия сотрудников, которых по разным причинам не устраивает сложившийся порядок вещей. Причины подобной активности могут быть самыми разными. Кто-то хочет сделать компанию или конкретный бизнес-процесс более эффективным, кого-то ведет вперед профессиональный интерес, кому-то хочется подняться по служебной лестнице и получить большую власть, кто-то хочет облегчить свою работу, не особенно заботясь о качестве выдаваемого продукта. Важно то, что в любом коллективе практически всегда есть люди, которых сложившийся способ ведения дел устраивает не полностью. И они пытаются его изменить. Не обязательно глобально, но хотя бы на своем узком участке.

Поиск новых вариантов решений разных проблем может происходить в компании с разной интенсивностью, но полностью не прекращается никогда. Самопроизвольные изменения никогда не прерываются и происходят в компании непрерывно. Они могут влиять на эффективность работы компании как положительно, так и отрицательно. Так, в одной компании, занимающейся установкой пивных заводов, у рабочих была традиция в начале рабочего дня пятнадцать минут пить кофе. Новый начальник участка посчитал это расточительством и потребовал, чтобы весь кофе выпивался до 8-00, а ровно в восемь начиналась работа. Рабочие подчинились, но обиделись. И стали работать гораздо медленнее. Авторитета и решительности мастера не хватило, для того чтобы заставить рабочих работать весь день с полной выкладкой. И через некоторое время его уволили за ухудшение производственных показателей. После его ухода традиция пить кофе восстановилась. Но из всей истории рабочие поняли, что на работе теперь можно "не расшибаться". Их производительность так и осталась на сниженном уровне.

В процессе деятельности сотрудники компании регулярно ищут пути более легкого выполнения своих регулярных обязанностей. И, при отсутствии надлежащего контроля со стороны менеджмента, упрощение процесса часто приводит к потере качества выполняемой работы. Деградация бизнес-процессов и навыков, утрата критически необходимых знаний и компетенций - естественный эволюционный процесс для любой организации, Он направлен в сторону, противоположную процессу организации управления со стороны менеджмента и является частью самопроизвольных изменений внутри организации. Именно из-за его неизбежности в практическом управлении было выведено правило, в соответствии с которым никакая организация не может поддерживать постоянный уровень эффективности. Либо ее менеджмент улучшается, и организация развивается, либо происходит деградация и эффективность падает. Одна из причин деградации - потеря мотивации персонала к развитию.

Помимо самопроизвольных внутренних изменений причиной утраты эффективности управления может стать сознательное изменение самой компании, требующее адекватной трансформации ее системы управления. Причиной появления подобной ситуации вполне может быть стремление к росту бизнеса и развитие технологии, пример которых был описан выше. В таком случае изменениям должны подвергаться не только формальные стратегии и структуры. В обновленной компании прежние рутинные процессы и стереотипы поведения, скорее всего, будут препятствовать проведению новой стратегии и будут неэффективны.

Классическим вариантом подобной ситуации является качественный рост компании, при котором происходит переход бизнеса из категории малого в категорию среднего. При достижении численности сотрудников до 50-60 человек, возникает необходимость введения элементов регулярного менеджмента. Нечто аналогичное происходит при переходе компании в категорию крупного бизнеса, при ее превращении в акционерное общество и при выходе на фондовые биржи.

Рис. 3. Схема процесса реактивного управления изменениями

В этом случае главным ограничением для программы изменений становится период времени, в течение которого бизнес сможет сохранять финансовую устойчивость. Иначе говоря, затраты на реализацию программы изменений в совокупности с убытками от оперативной деятельности не должны привести к критическому снижению стоимости активов, после которого самостоятельная деятельность предприятия оказывается невозможна. Такое управление изменениями принято называть реактивным (Рис. 3).

При реактивном управлении изменениями понимание логики происходящего столь же необходимо, как и при активном. Но приходит оно, как правило, не сразу. Вначале зафиксированное ухудшение результатов деятельности списывается на временные объективные трудности и не вызывает особого беспокойства. Когда опасения все же возникают и становятся достаточно серьезными, начинается период использования стандартных решений, не выходящих за пределы сложившихся процессов и систем управления. Наиболее традиционным из таких решений является принцип: «Упали обороты, несешь убытки – сокращай затраты», или: «Упала оборачиваемость товарных запасов – снижай цены, усиливай рекламу».

И только после того, как весь арсенал ранее использовавшихся успешных решений испробован, но не дал ожидаемого результата, начинается понимание необходимости изменения системы управления и деловых процессов. Но потери времени при этом оказываются весьма значительными.

И чем больше времени было потеряно раньше, тем более сложным является планирование и внедрение разработанных стратегий, процессов, систем и структур. Все мероприятия по проектированию и внедрению должны быть скоординированы по времени между собой и с изменениями во внешней среде предприятия. Для этого разрабатывается план перехода в целевое состояние, заложенное на этапе организационного проектирования.

Деловые рутины как объект управления изменениями

Данная задача сложна, прежде всего, потому, что новые стратегии, процессы, системы и структуры не могут возникнуть на пустом месте и неизбежно должны получаться путем изменения ныне существующих.

Совокупность стереотипов существующего способа проведения деловых операций обладает устойчивостью. Иначе эти стереотипы не позволяли бы поддерживать процессы и работать эффективно ранее. Устойчивый способ проведения операций не может быть изменен единовременно и вызывает противодействие изменениям, называемое организационным сопротивлением. Это сопротивление распределяется по трем уровням: индивидуальному, групповому и системному.

Причём понятие стереотипов и рутин в полной мере относится и к поведению руководства компаний. Единственная особенность деятельности высшего менеджмента состоит в том, что он экспериментирует не с частными процессами, а с различными вариантами корпоративных стратегий, структур и систем управления, постановками целей, способами планирования, методами мотивации и контроля, методами управления функциональными ресурсами и организацией бизнес-процессов. Пробуемые варианты управленческих решений вырабатываются руководителями на основе знаний, полученных в процессе обучения и накопления профессионального опыта, а также под влиянием характерных свойств личности. Не случайно среди многих специалистов в области менеджмента бытует мнение, что каждая компания есть отражение характера ее руководителя. При этом, чем выше профессионализм руководителя, тем меньше проб и ошибок ему потребуется для того, чтобы найти одно из возможных эффективных решений.

Таким образом, корпоративная стратегия и процессы, выполняемые на любом уровне иерархии управления, базируются на нормах и стереотипах поведения, только частично регламентируемых формальными документами. Значительная их часть закрепляется на уровне подсознания работников.

Эти стереотипы поведения, подобранные в значительной степени случайно и прошедшие своеобразный "естественный отбор", представляют собой некоторое уникальное сочетание. Благодаря этому каждая компания обладает особенностями поведения и стратегии, характерными только для нее. Следовательно, причины, которые приводят каждую организацию к успеху, или, наоборот, к неэффективности и неудачам, сугубо индивидуальны. В частности, именно из этих особенностей поведения возникают конкурентные преимущества, отличающие лидеров рынка от менее удачливых конкурентов.

Обратная сторона медали состоит в том, что изменение стратегии компании требует изменения значительной части утвердившихся корпоративных, групповых и индивидуальных стереотипов поведения, обновления накопленного багажа знаний. Процессы и повторяющиеся операции притираются друг к другу. Изменение одного из них становится невозможным без адекватного изменения других. Тем самым поведенческие стереотипы, позволяющие регулярно выполнять рутинные операции, придают всей системе устойчивость к внешним воздействиям. Стереотипы менеджмента таким же образом формируют шаблонность принимаемых управленческих решений. Совокупность стереотипов поведения и устоявшийся порядок выполнения рутинных операций все сильнее влияют на принятие управленческих решений. С одной стороны, это позволяет не тратить слишком много времени на поиски правильных решений в типичных для компании ситуациях. Но, с другой стороны, подобные стереотипы мешают принятию адекватных решений, когда ситуация меняется. И, начиная с какого-то момента, менеджмент становится заложником тех стереотипов и процессов, которые сам же и сформировал. Возникает ситуация, образно охарактеризованная американцами как "хвост, виляющий сособакой". С этого момента система обретает устойчивость поведения, которая сохраняется даже несмотря на возможное снижение эффективности деятельности.

Наличие устойчивых стереотипов поведения и рутин создаёт сопротивление по отношению к сознательно проводимым изменениям на индивидуальном и групповом уровнях. Индивидуальное сопротивление бывает вызвано, прежде всего, психологической неготовностью сотрудника осознать объективность внешних изменений и принять предлагаемые организационные новшества, требующие пересмотра прежнего опыта выработки успешных управленческих решений. Еще одной, но более рациональной основой сопротивления является психология восприятия нововведений многими людьми как угрозы своему нынешнему положению. Это происходит, в первую очередь, в силу недостатка компетентности для работы в новом качестве.

Сотрудники со схожими взглядами на проблемы предприятия обычно объединяются в группы, внутренне однородные по организационным культурным ориентациям. Такие группы отстаивают уже коллективные системы ценностей и более активно пытаются влиять на стратегию предприятия. Консервативно настроенные группы являются источниками группового сопротивления.

Системное сопротивление нововведениям возникает из-за отсутствия на предприятиях потенциала для анализа внешних изменений и выработки адекватной реакции. Так, если решение стратегических задач в качестве дополнительной нагрузки поручается подразделениям, ответственным за оперативную деятельность, текущие проблемы вытесняют на задний план работу по внедрению организационных и технических нововведений. Аналогичная ситуация имеет место и тогда, когда специально назначенные для этой работы управляющие оказываются недостаточно компетентными.

Для преодоления организационного сопротивления требуется изменение системы ценностей сотрудников и организационной структуры предприятия в целом. На индивидуальном уровне решению проблемы способствует обучение и переквалификация сотрудников. Для получения поддержки нововведений необходимо убедить сотрудников, что работа в новом качестве открывает для них новые перспективы служебного и профессионального роста.

Добиться такого результата можно, начиная преобразования с так называемой «стартовой площадки». То есть с тех групп сотрудников, которые однозначно поддерживают предлагаемые изменения. В случае успешного начала нововведений их активные участники должны быть публично вознаграждены как материально, так и морально. Тем самым руководство должно мотивировать персонал к следованию новым ценностям и принципам работы. Тогда постепенно вовлечь в процесс преобразований оставшуюся часть персонала оказывается гораздо легче. Во всяком случае, лишиться достигнутого ранее положения в гораздо большей степени рискуют уже те сотрудники, которые не проявляют лояльности к нововведениям.

При этом в случае неудачи первых новых начинаний сотрудники, берущие на себя ответственность и риск за внедрение нововведений, не должны подвергаться преследованиям и наказаниям. Без проб и ошибок при внедрении новшеств обойтись невозможно. А наказания могут быстро отбить у всех охоту к участию в дальнейших экспериментах.

Но в любом случае необходимым условием успешного преодоления организационного сопротивления является поддержка со стороны высшего руководства, последовательность и жесткость в использовании им властных полномочий.

Причины индивидуального и группового сопротивления в значительной степени связаны с особенностями психологии восприятия человеком новшеств и не всегда имеют рациональную природу. Поэтому мероприятия, нацеленные на преодоление прежних стереотипов поведения, осознание коллективом необходимости изменений и их активную поддержку должны воздействовать не только на рациональную, но и на эмоциональную сферу сознания. Для эмоционального воздействия нужны яркие и символичные действия, наглядно свидетельствующие о неотвратимости изменений.

В этом плане очень показателен случай, произошедший на одной торговой фирме. Эта компания в силу внешних обстоятельств была вынуждена сменить поставщиков продукции и заняться выведением на рынок новых торговых марок. Решить эту задачу без активного участия менеджеров по сбыту невозможно. Однако весь торговый персонал фирмы за многие годы работы был безраздельно привержен прежней марке.

Никакие совещания и собрания, на которых максимально открыто и обстоятельно обсуждались причины возникшей ситуации, новые задачи и критерии эффективности работы по сбыту и продвижению, не позволяли добиться кардинального поворота в сознании менеджеров. Где-то в глубине души у людей сохранялась надежда на возврат к прежнему привычному положению вещей. Вместо предложения клиентам нового ассортимента продукции под новой маркой, менеджеры продолжали объяснять, что пока прежнего ассортимента у компании нет.

Все поменялось в тот момент, когда в торговом зале компании появился рабочий и начал оттирать от стендов прежнюю фирменную символику. В его обязанности входила подготовка зала к представлению нового ассортимента под новыми товарными знаками. Но своими действиями этот человек совершил нечто гораздо большее. Все менеджеры оставили свои дела и стали молча наблюдать за неторопливыми действиями рабочего. Все уже знали, что нечто подобное должно произойти со дня на день. Но только когда люди сами оказались свидетелями этого процесса, они пережили глубокое эмоциональное потрясение и полностью прочувствовали необратимость происходящих изменений.

Планирование и внедрение изменений

Метод «стартовой площадки» способен обеспечить только постепенное преодоление организационного сопротивления и оказывается эффективен в ситуациях, когда предприятие располагает необходимым для его использования запасом времени. Как уже говорилось, предельный период реакции предприятия на внешние стратегические изменения объективно ограничен временем, в течение которого изменившиеся условия хозяйственной деятельности не успевают принести предприятию невосполнимые убытки. Реализация программы изменений должна полностью укладываться в этот предельный период. Но, с другой стороны, увеличение сроков внедрения нововведений снижает сопротивление изменениям и затраты на его преодоление.

Поэтому принципиальной проблемой является минимизация совокупных потерь от влияния внешних изменений и преодоления организационного сопротивления путем выбора оптимального варианта реорганизации. Эти варианты различаются последовательностью ликвидации стратегических разрывов и способами преодоления организационного сопротивления.

Преодоление индивидуального и группового сопротивления связано с обновлением неформального элемента потенциала управления - организационной культуры. Преодоление системного сопротивления требует изменения формальной организационной структуры и системы принятия управленческих решений. Поэтому в административном проекте формальная реорганизация и корректировка организационной культуры часто выступают как отдельные комплексы работ.

Классический вариант организационной адаптации, описанный еще А.Чандлером, предполагает следующую последовательность организационных изменений: стратегия ® формальные системы и структуры ® организационная культура и поведение персонала. Этот процесс предполагает постепенное осознание глубины возникающих проблем и поиск их решения методом проб и ошибок. Он возможен только при медленных внешних изменениях, которые предприятие успевает зафиксировать и отреагировать на них «постфактум» (Trk) (Рис. 4). Изменение системы целей в данном случае происходит путем естественного замещения менее эффективных собственников в процессе торговли акциями и долями в капитале предприятий.

Реорганизация осуществляется заметно быстрее, если новая стратегия ложится на заранее подготовленную базу. Последовательность изменений приобретает в этом случае следующий вид: культура и система целей ® формальные системы и структуры ® стратегия. Организационное сопротивление внедрению новой стратегии в этом случае оказывается заметно меньшим. Но в этом случае новая стратегия, структура системы управления, деловые процессы должны формироваться не самопроизвольно методом проб и ошибок, а сознательно и целенаправленно.

Рис. 4. График выработки управленческой реакции предприятия по изменению стратегии и структуры управления:

а) при медленных внешних изменениях,

б) при быстрых и непрерывных внешних изменениях

Третий вариант преобразований предполагает параллельное изменение всех основных элементов организации. Он наиболее сложен, хотя первые положительные результаты могут появиться быстро. Организационное сопротивление в этом случае бывает максимальным, в силу чего к данному варианту прибегают чаще всего под давлением обстоятельств в кризисных ситуациях.

Для преодоления сопротивления в этом случае в высшем руководстве формируется группа единомышленников, которая решительно нарушает сложившиеся формальные системы и структуры, не допуская к принятию решений противников изменений. И в течение непродолжительного времени, пока не утвердится новая организация или не минует наиболее острый период кризиса, руководство предприятием осуществляется с помощью непосредственных распоряжений высшего руководства, доводимых вплоть до сотрудников нижнего уровня иерархии управления.

Дополнительную опасность в этом случае несет в себе явление так называемой обратной лояльности. Дело в том, что индивидуальное и групповое сопротивление персонала в условиях кризиса перед лицом ясно осознаваемой угрозы может резко снижаться. Но уже при первых признаках отступления опасности сопротивление возрождается с новой силой, разрушая вновь созданную систему и структуру управления. Поэтому даже при явных успехах в деле организационных преобразований в кризисной ситуации нельзя ослаблять активность мер по предупреждению и ослаблению сопротивления.

Кроме того, в условиях высокой изменчивости внешней среды важным условием успешной адаптации становится использование активного управления изменениями. Заблаговременная реакция становится необходимостью, когда время, необходимое на разработку и внедрение всего комплекса нововведений, оказывается больше периода времени, за который происходит развитие изменений во внешней среде (Trr).

Предприятие может осуществить полный комплекс внутренних изменений до того, как внешние процессы успеют принести финансовые потери (Trf). В идеале правильно спланированная стратегия в таком случае позволит достичь конкурентных преимуществ и получить дополнительную прибыль.

Некоторые примеры практического управления изменениями

Наглядным примером эффективного активного управления изменениями является работа корпорации «Боинг», сумевшей не только не потерять, но и улучшить свои конкурентные позиции в результате геополитических изменений и глобализации рынков аэрокосмической промышленности. В девяностые годы «Боинг» активно заполнял существующие пробелы в ключевых технологиях и выходил на новые сегменты рынка, позволяющие ему успешно развиваться в условиях коммерциализации отрасли и роста новой экономики. Структура управления (Рис. 5) позволяла корпорации вбирать в себя в виде отдельных модулей новые компании, отвечавшие за свой сегмент рынка.

Рис. 5. Принципиальная схема структуры управления корпорации «Боинг» (примерно 2000 г.)

Именно так произошло, например, при поглощении в 1996 году фирмы «Рокуэлл Дайнемикс», производившей военную и космическую технику в составе корпорации «Рокуэлл Интернейшнл». Причиной продажи отделения стало стремление «Рокуэлл» избавиться от активов, потерявших эффективность после сокращения государственных закупок военной техники. В составе «Боинга» новое отделение должно было расширить перечень производимых компонентов и усилить положительный эффект масштаба в области силовых установок космических систем. Поэтому оно, на правах компании «Рокетдайн», попало в состав группы информационных, космических и оборонных систем в подразделение космических транспортных систем.

Таким образом, изменение стратегии управления «Боинг» осуществлял параллельно с изменениями в структуре, которые обеспечили внешнюю эффективность деятельности. После этого, начиная с 2000 года, корпорация приступила к интеграции своих подразделений, обеспечивающей внутреннюю эффективность. В рамках завершающего этапа реструктуризации «Боинг» планирует избавиться от излишних мощностей, возникших в результате поглощения компаний со схожими изделиями и технологиями (например, «Макдоннел Дуглас»), нарастить производство и передать часть производственных операций внешним поставщикам.

Изменения стали традиционной практикой управления в корпорации «Боинг» уже давно. В тридцатые годы именно эта компания создала легендарный бомбардировщик «B-17», принесший ей всеобщую известность во время Второй мировой войны. В пятидесятые годы корпорация создала первый в мире пассажирский самолет на реактивной тяге – «Боинг 707». В конце шестидесятых годов корпорация построила первый широкофюзеляжный пассажирский самолет «Боинг 747». В девяностые годы «Боинг» первым в отрасли создал комплексную систему автоматизированного проектирования и осуществил стратегические изменения, описанные выше.

Столь богатая история использования изменений позволила компании создать неформальные ценности и традиции, формальные процессы, системы и структуры управления, хорошо восприимчивые к изменениям. Поэтому главные сложности при внедрении изменений оказываются связаны с функциональной интеграцией и интеграцией организационных культур поглощенных компаний с процессами и организационной культурой самого «Боинга».

Контроль при проведении изменений

Однако, насколько ни хорошо была бы отработана на предприятии практика управления изменениями, для будущего состояния новой экономики и условий хозяйственной деятельности характерна высокая степень неопределенности. Поэтому при разработке, отборе и внедрении нововведений без проб и ошибок обойтись невозможно. Данная особенность процесса управления изменениями предъявляет особые требования к осуществлению функции контроля, который должен строиться не на минимизации отклонений, а на формировании положительной обратной связи, усиливающей благоприятные внутренние изменения.

Появление идей нововведений внутри предприятия является статистически случайным процессом. Менеджмент предприятия способен только создать благоприятные условия для их генерации, отбора и реализации. Инструментом решения этой задачи служит система управленческих ценностей и мотивации, поощряющая поиск новых решений и нацеливающая сотрудников на разумный риск. Любое нововведение – это отклонение от существующей практики деятельности. Поэтому контроль по отклонениям в управлении изменениями противопоказан. Каждое возникающее отклонение от запланированных параметров должно анализироваться и рассматриваться как возможный источник благоприятных изменений.

Различия между контролем по отклонениям и контролем при управлении изменениями показаны на Рис. 6. Например, при реализации проекта на этапе разработки и внедрения изменений до начала использования новых процессов в режиме регулярного управления фиксируется перерасход средств на НИОКР. Если он был вызван дополнительными исследованиями, придающими продукту или процессам дополнительные потребительские свойства, то дальнейшее инвестирование в конечном счете способно заметно увеличить доход от проекта. При управлении изменениями таким работам должен быть дан «зеленый свет», а расходы на НИОКР увеличены. Если же контроль осуществляется на основе минимизации отклонений, текущие вложения должны быть по возможности сокращены для приближения к запланированным параметрам. В этом случае разрабатываемый продукт или процессы могут не приобрести необходимых качеств и не обеспечить ожидаемый доход.

Рис. 6. Схема реализации контроля при управлении изменениями

В английской компании «Маркони», работающей в сфере информационных систем и современных высоких технологий, именно неопределенность внешних стратегических изменений потребовала перейти от консервативного отбора проектов и финансирования работ в новых областях деятельности, основанного на минимизации риска и четкого планирования расходов, к формированию портфеля рискованных проектов. Руководство компании сформулировало этот принцип следующим образом: «Если вы принимаете решение, имея 60 или более процентов необходимой вам информации, вы, вероятно, уже опоздали» . Чем меньше компания имеет информации о новых технологиях и возможных будущих рынках новой продукции, тем большие возможности открываются перед компанией. Конечно, при условии достаточно высокой квалификации технических специалистов и менеджеров.

Управление изменениями и эффективность

Принято считать, что риск неудачи при любых серьезных изменениях в деловой практике предприятий из-за неопределенности будущего и трудной предсказуемости результатов гораздо выше, чем при сохранении устоявшегося традиционного образа действий. И что сторонники изменений – люди, склонные к повышенному риску, которых привлекает, прежде всего, высокий уровень доходности, обеспечиваемый в случае удачи. В таком представлении управление изменениями становится сродни лотерее.

Однако в динамично развивающихся секторах новой экономики рассчитывать на эффективность может только тот, кто стремится не отстать от требований времени, четко определяет стратегию и осуществляет активные изменения. Более того, новаторские решения лидеров изменений во многом сами начинают формировать условия конкуренции и тем самым создают дополнительные преимущества. Чем значительнее нововведения лидера опережают изменения в бизнесе конкурентов, чем лучше учитывают тенденции развития рынка, тем больше получают сторонников среди потребителей и тем сложнее бывает последователям изменить рыночные предпочтения в свою пользу. Даже если решения последователей оказываются более совершенными с технической точки зрения.

Именно так произошло при появлении традиционной клавиатуры печатных машинок и компьютеров, в верхнем ряду которой находится последовательность клавиш QWERTY. Это решение завоевало рынок и стало общепринятым стандартом несмотря на то, что после него предлагались более удобные для пользователя варианты сочетания клавиш. Нечто подобное произошло и с компьютерами корпорации IBM, когда она первой стала предлагать свою технику массовому корпоративному потребителю для автоматизации и повышения производительности рутинных операций. Аналогично на рынке программного обеспечения утвердилась операционная система Windows, несмотря на то, что многие специалисты нещадно ее критиковали за чрезмерную громоздкость и низкую производительность. Продолжать данный список можно еще очень долго.

Таким образом, самым захватывающим для инициаторов и участников изменений является не желание при удачном стечении обстоятельств сорвать банк, а ощущение реальной причастности к формированию будущего не только своей компании, но и своей отрасли, и всей экономики.

Для того, чтобы свести риск к минимуму и сделать управление изменениями максимально эффективным, не похожим на лотерею, следует придерживаться нескольких правил.

Во-первых, идеи и проекты должны опираться на подробный анализ изменений на рынке и вписываться в четко проработанную стратегию развития предприятия.

Во-вторых, идей и проектов изменений должно быть достаточно много, чтобы отражать весь спектр возможных проблем предприятия. При их реализации часто приходится идти путем последовательных проб и ошибок, чтобы нащупать по-настоящему эффективное решение. Большинство из них может быть отвергнуто на разных стадиях проработки и внедрения.

В-третьих, для обеспечения эффективности такого отбора в управлении необходимо обеспечить надежную систему контроля, которая позволит сопоставить достигнутые результаты проекта с ожидаемыми и вскрыть ранее незапланированные рыночные возможности или препятствия для внедрения изменений. При неудачах надо сохранять последовательность и решительность в осуществлении задуманного.

В-четвертых, необходимо организационно отделять проекты изменений от оперативной деятельности по обеспечению текущей доходности бизнеса.

В-пятых, необходимо подробно прорабатывать план преодоления организационного сопротивления. В противном случае даже самые удачные идеи могут быть погублены на этапе внедрения.

Перечисленные правила просты и понятны, но соблюдать их бывает трудно. Зато для того, кто делает изменения неотъемлемой частью своей деловой практики и добивается выполнения этих правил, риск потерять свой бизнес гораздо меньше, чем для того, кто изменений избегает. Именно этот факт и заставил Питера Ф. Друкера, признанного основателя и классика теории менеджмента, написать следующее: «Бесспорно, в инновационной деятельности не обойтись без риска. Но разве не рискованно каждый день ездить на автомобиле? По существу, вся экономическая деятельность связана с высоким риском, а защищать вчерашний день, то есть традиционное, намного более рискованно, чем создавать день завтрашний».

Значение изменений в менеджменте для эволюции макроэкономики

Внешние причины, по которым существующие рутинные процессы и стереотипы поведения вдруг становятся неэффективными, возникают из-за естественного развития макроэкономики и рынков , на которых работает компания. Это могут быть общие институциональные изменения, подобные экономическим реформам в нашей стране. Но такие масштабные изменения встречаются довольно редко. Гораздо чаще условия хозяйственной деятельности меняются в результате эволюции рынка, консолидации и укрупнения капитала, роста эффективности работы конкурентов, развития и появления новых технологий.

Если у конкурентов менеджмент не деградирует, а улучшается, то они постепенно находят решения, повышающие эффективность своей работы. В том числе, и в меняющихся условиях рынка. Для сохранения прежнего уровня конкурентоспособности требуется, чтобы рутинные процессы и стереотипы поведения внутри самой компании улучшались в той же степени, что и у конкурентов. В противном случае компания может оказаться неэффективной, даже если ее внутренние процессы не деградируют, а развиваются недостаточно быстро.

В силу этой причины в качестве критерия внутренней эффективности процессов принято выбирать эффективность аналогичных процессов в других компаниях. В частности, этот принцип оценки нашел широкое распространение в компании "Ксерокс" в 80-е гг. Вот как сказал об этом исполнительный директор корпорации того времени Дэвид Д. Керне: "В первую очередь мы собирались разбить производство на этапы, найти для них в других фирмах эталонные показатели и постараться превзойти их. Мы определили этот подход как "непрерывный учет стоимости продукции, услуг и эксплуатации, направленный на одержание побед над нашими жесточайшими конкурентами и признанными лидерами копировальной промышленности. Наша задача - превосходство во всех областях: в области качества, надежности и себестоимости". Например, если какая-то компания превосходит остальных в транспортировке и эксплуатации, то сравняться с ней именно в этой области становится для нас главной задачей. То же самое касалось промышленного производства, маркетинга и т. д. Сначала мы разработали эту методику только для производственного отдела, но, начиная с 1979 г., постепенно распространили на остальные отделы" (Кернс Д., Недлер Д. Пророки во тьме, или рассказ о том, как "Ксерокс" восстал из пепла и дал бой японцам - СПб.: Азбука, 1996.). "Важно отметить, что нас интересовала организация труда не только у конкурирующих фирм, но и на предприятиях, занятых в других отраслях"(2 См.: там же.). А в специальном обращении к служащим "Ксерокса" говорилось: "Каждый из нас должен понимать, что, сталкиваясь с очередной проблемой, "Ксерокс" не всегда может знать ее лучшее решение"(3 См.: там же.).

Когда частные улучшения в бизнесе конкурентов набирают критическую массу, формируется более глобальная тенденция развития всего рынка в целом. В частности, создание новых технологий позволяет повысить эффективность работы при укрупнении бизнеса. Действие положительного эффекта масштаба приводит к увеличению бизнеса путем слияния и поглощения компаниями друг друга. Внутри компаний это грозит потерей эффективности прежней системы управления, процессов и стереотипов поведения. На рынке в целом благодаря такому эффекту может возникнуть эффект так называемой "эволюционной петли".

На начальном этапе развития рынка, когда базовые отраслевые технологии еще не позволяют создавать крупномасштабный бизнес, компании, стремящиеся к укрупнению и формирующие у себя соответствующие системы и структуры управления, оказываются неэффективными. Их накопленные знания и опыт, рутинные операции и стереотипы поведения, по мере того как их обладатели покидают рынок, утрачиваются. А когда по прошествии некоторого времени институциональные и технологические изменения на рынке создают возможность эффективного увеличения бизнеса, на рынке просто не остается компаний, которые могли бы воспользоваться данной возможностью. Все сохранившиеся конкуренты находятся в плену прежних стереотипов управления и оказываются неспособны обеспечить эффективное управление после укрупнения. И подобное состояние конкурентного динамического равновесия может сохраняться достаточно долго, пока кто-то из участников рынка методом проб и ошибок, наконец, не нащупает набор правил поведения, эффективный для управления крупным бизнесом. Альтернативным вариантом нарушения подобного равновесия является приход на рынок вместе с иностранными конкурентами эффективных технологий управления крупным бизнесом с более развитых зарубежных рынков.

Как говорилось выше, история формирования стереотипов поведения и причины потери эффективности у каждой компании сугубо индивидуальны. Но когда на рынке происходит взаимодействие случайно отобранных потребителей и компаний, когда взаимодействуют их индивидуальные стереотипы поведения, образуется некая тенденция развития всего рынка. Эта тенденция следует законам, описываемым экономической теорией. А "эволюционная петля" является одним из проявлений таких общих экономических закономерностей.

Статья опубликована во втором выпуске под названием «Особенности управления изменениями в России «.

В стремлении повысить результативность проводимых в организациях изменений в рамках стратегических проектов, управления качеством, развития персонала, повышения эффективности и др. выделилось два направления, вызывающие широкую дискуссию. Одни специалисты (Херсей, Бланкхард) считают, что в первую очередь нужно изменить отношение сотрудников, а в следствие этого переменится их поведение. Другие ( , Эйзейнштат, Спектор) утверждают, что попытки преобразовывать организацию путем изменения ценностей и отношения способствуют неудачам, а самый эффективный способ — поместить сотрудников в такие условия (организационный контекст), который способствует перераспределению ролей, появлению новых обязанностей и взаимоотношений.

Проведенный мной анализ проектов изменения в России показывает, что руководители опираются, как на изменение отношения, так и создают условия. Зависит это от многих факторов, из которых особо стоит выделить: культуру организации и привычные способы управления; предмет изменения (что) и какие уровни задействованы; размер организации.

На Западе большую популярность получила методология , признанного специалиста по лидерству. В основе его идеи лежит вовлечение сотрудников в работу по преобразованию компании путем популяризации картины будущего организации. Опыт участия в реформах сверху-вниз и исследование тех преобразований, которые я имел возможность анализировать, показывают, что вероятность положительного результата изменений в российских компаниях чаще оказывается успешной, если руководители делают упор на внедрение условий, формирующих новое поведение. И это не коим образом не отменяет важности лидерских качеств, вовлеченности персонала и т.д.

Систематизируя свой опыт и знания, я определил восемь шагов, на которые опираются руководители при использовании альтернативного подхода. Ниже, после перечисления этапов, чтобы раскрыть суть каждого, я описал ошибки, совершаемые на каждом из них. Сравните их с собственным опытом участия в проектах изменений (кадровой политики, реорганизации, IT-системы, процессного или проектного управления, корпоративной культуры, программ развития и пр.).

1. Уверенно принять обоснованное решение.

Анализ информации из разных источников, нарушая субординацию, с учетом политических отношений в организации на предмет способов достижения цели.

2. Назначить реформаторов. способных принимать непопулярные решения.

Наделение властными полномочиями руководителей, разделяющих цели и способы их достижения, а также способных проводить долгосрочные решения в жизнь организации.

3. Предоставить реформаторам убедительные гарантии

Поддержка реформаторов в их приверженности принятому решению.

4. Сформулировать конкретные требования относительно ближайших шагов

Разработка плана действий, сдвигающих изменения с мертвой точки в желаемом направлении.

5. Вывести из зоны комфорта ключевых в процессе изменений сотрудников

Создание условий для решения нестандартных задач.

6. Транслировать заинтересованность в достижении цели

Проявление интереса руководством к происходящему и контроль промежуточных результатов.

7. Дозировано информировать о реформах с учетом ситуации и поставленных целей

Использование информирования в качестве серьезного инструмента управления переменами.

8. Внедрить ключевые условия, задающие роли и поведение

Формирование обстановки, подталкивающей действовать по-новому.

Ошибка 1: Принятое решение неспособно содействовать достижению целей организации

При управлении сверху-вниз реализуются изменения, решение о которых принимаются на уровне руководства компании. И на этом этапе в основание изменений может быть заложен фундамент, который любые дальнейшие действия уводит от желаемого результата. Наблюдая за процессом выбора, я выделил ошибки, связанные с процессом принятия решения и его содержанием.

Первое, что иногда бросается сразу в глаза — руководитель не углубляется в суть. Интуитивно, опираясь на мнения определенных лиц и бегло изучив вопрос по журналам, принимается решение. Особенно это актуально для компаний, которые не испытывают ограничений в ресурсах для реализации проекта. В этом случае вероятность успеха зависит от «может повезет», а процесс дальнейшей работы по преобразованию больше напоминает поиск правильного решения, если только сотрудники не саботируют изменение в отсутствие видения пользы от него.

Опытные руководители знают о том, что любые изменения в организации имеют вторичные выгоды, не связанные с предметом изменения. Самая распространенная — это повышение активности персонала. Такая позиция руководителя способствует принятию решения «на авось» — если и не изменится организация, то «согреется».

Обращу внимание на случай, когда существует единственное решение и только оно анализируется. Вот конкретный пример. Управляющий собственник торговой компании прочитал в журнале о пользе бюджетирования для уменьшения затрат. А далее, подчиненные «копают» в чем суть бюджетирования, и кто может внедрить. Вопрос о том, в чем состоит проблема и какие еще существуют способы ее решения, остается за рамками внимания. Тем самым сужаются возможности для принятия эффективного решения.

Усугубляют ситуацию случаи, когда в основу принятия решения кладутся доводы специалистов, коммерчески связанных с поставщиками услуги. Например, собираются внедрить автоматизированную систему, и дилер одного из разработчиков программного обеспечения выступает ключевым аналитиком в процессе работы над проблемой. Удивительно было бы, если бы он не отстаивал интересы продаваемого продукта.

Мне известны случаи, когда первое лицо выработку решения, разработку стратегии отдает на откуп персоналу. Иногда это происходит в попытках вовлечь сотрудников, иногда от нежелания тратить самому время. Но очень болезненно, когда потом на определенном этапе изменений босс приходит к выводу, что «этот ваш вижин — есть полный иллюжин».

Наблюдая за успешными изменениями можно выделить следующие основные особенности относительно самого решения.

Решение касательно изменения организации не имеет ценности само по себе, а должно способствовать достижению существующих целей организации. В каждой организации есть декларируемые «хотелки». Важно отличать их от тех, ради которых руководство готово прилагать усилия. Например, когда менеджер твердит о важной роли «плановости», при этом сам управляет ситуативно.

Должна учитываться реализуемость изменения. С этой целью руководители анализируют мнения разных сторон, политических групп внутри компании. Как показал в своем исследовании Г.Минцберг, получение информации с нарушением субординации, важная особенность успешных менеджеров. Также не стоит забывать, что существует ограничение возможностей и, например, если организация «зайчик» — нет смысла строить стратегию «волка». В организации всегда есть ростки будущего желаемого состояния и выявить их — значит нащупать эту самую реализуемость.

Когда решения приняты таким образом, что воспринимаются, как бесповоротные — это с самого начала задает темп изменениям и повышает их ценность среди прочих задач. Руководитель, который не осознает, что является частью изменяемой организации и не готов прилагать усилия, обрекает себя и компанию на дополнительные трудности. Первые лица и реформаторы должны понимать, что обратной дороги нет.

Наряду с рациональной составляющей решения важна и эмоциональная. Если уверенная позиция первых лиц и формулировка решения вдохновляют реформаторов — это способствует преодолению многих объективных трудностей на пути преобразования.

Ошибка 2. Руководство изменениями возглавляют конформисты

Первое лицо (или лица, собственники исполняющие управленческие функции) иногда руководство проектом управления возлагают на себя. Но объем задач, стоящих перед ними, или особенности личности не позволяют в полной мере руководить этим проектом. Поэтому рано или поздно встает вопрос о сотрудниках, которые будут отвечать за процесс и результат преобразования. Управление изменениями сверху-вниз накладывает особые требования к менеджерам и, в первую очередь, это способность «плыть» против течения. Поэтому на такую должность находится немного желающих. Это или люди не осознающие, с какими трудностями им предстоит столкнуться, или жаждущие карьерного роста, заработной платы любой ценой, или способные к управлению проектами преобразований.

Организации стремятся к стабильности, а сотрудники, в целом, к комфортному существованию, такой деятельности, которая не нарушала бы их привычные условия работы. Поэтому каждый старается доставлять другим как можно меньше неудобств (что важно для высококонтекстуальной российской культуры). Сложно из такой среды найти сотрудника, который возложит на себя обязанности изменить в организации устоявшиеся отношения. К тому же руководитель проекта изменений сталкивается с тем, что своей деятельностью он в чем-то нарушает привычный ритм работы тех боссов, которые ему доверили управление. Поэтому конформизм руководителей — одна из важных причин низкой вероятности изменений.

В продолжение сказанного можно добавить стремление руководителей поддерживать показатели текущей работы в ущерб задачам по трансформации компании. С одной стороны, организации так хочется провести изменение без проседания в показателях, без конфликтов, вырубить лес, но, чтобы щепки не летели. С другой, многие сотрудники ориентированы на сегодняшние выгоды и испытывают трудности, чтобы отсрочить удовлетворение потребностей.

Ситуацию, которую приходилось не раз наблюдать, это когда на роль реформатора выбирают специалиста в том, что внедряют. Последние же часто стремятся работать в одиночку. Они будут сами рисовать процессы, писать программный код, а вопрос управления людьми окажется на втором, а то и третьем плане.

Реформатор не в состоянии выполнять всю работу сам и поэтому у него есть коллеги. К тому же, преобразование может включать несколько ключевых задач и целесообразно доверить их нескольким реформаторам. С одной стороны, их можно назвать командой, с другой, каждый из участников, обычно, имеет отношения с первыми лицами, что в какой-то степени делает их конкурентами за внимание, ресурсы. Руководству же компании это предоставляет возможность получать объективную картинку о происходящем.

Ошибка 3. Недостаток уверенности реформаторов в том, что организация заинтересована в переменах

Управление изменениями — это не решение инженерной задачи, а скорее проявление воли вопреки. Разные руководители, в зависимости от ситуации и личностных особенностей, управляют преобразованиями по-своему. Некоторые жесткие менеджеры, идущие напролом, а другие мягкие и ненавязчиво ставящие организацию перед фактом новой действительности. Но все они люди, которые испытывают сомнения, иногда не знают, что же дальше делать, бывают чувствуют себя одинокими на пути к цели. Поэтому каждый испытывает необходимость в поддержке. Важным моментом являются гарантии первых лиц в приверженности изменениям.

Наделение реформаторов властными полномочиями указывает на новые приоритеты в организации и предоставляет рычаги управления. Выделение необходимых ресурсов служит явным подтверждением намерения, что втягивает в изменение — если отказаться от них, значит понести убытки. Составление графика финансирования в дальнейшем стимулирует соблюдение обязательств. Некоторые реформаторы оставляют за собой право привлекать экспертов, консультантов.

Был свидетелем того, как опытные реформаторы документально закрепляли совместную с первыми лицами ответственность за результат. Они оговаривали участие каждой из сторон вплоть до времени и частоты встреч по вопросам реформирования, описывали неудобства в связи преобразованиями, которые могут возникнуть у первых лиц и способы их преодоления (например, обучение первого лица использованию результатов внедрения).

Случается, реформаторам приходится исполнять роль «плохого полицейского», «отбеливая» первых лиц. Для этих целей могут привлекать сторонних специалистов. Например, ту часть реформ, которая связана с сокращением персонала выполняют приглашенные консультанты. Первые лица могут публично не поддерживать методы реформирования, но оказывать поддержку в формировании условий по принципу «царь хороший, а бояре…» Такая, казалось бы, простая манипуляция, служит хорошим громоотводом.

Изменение организации – это, в чем-то, формирование нового образа жизни, в то время, как привычки и обстоятельства настойчиво увлекают в прошлое. Важна поддержка реформаторов не только изнутри организации. Особенно это актуально для случаев, когда возглавляет проект изменений первое лицо. И здесь на помощь приходят профессиональные ассоциации, бизнес-клубы, консультанты, коучи.

Ошибка 4. Топтание на одном месте.

Согласно народной мудрости, самое сложное — начать. Наверняка вы были свидетелем того, как как организации топчутся на месте. И перечень конкретный действий, которые нужно совершать — это те знания, которые являются важным фактором сдвига с мертвой точки. И исследования подтверждают это.

Управление социотехническими системами трудно описать в виде конкретной технологии. Количество ситуаций, в которых оказываются организации, факторов, влияющих на нее, непредсказуемость и неопределенность будущего, способность к самоорганизации и обучаемость таких систем требует разных взглядов, теорий и подходов. Упрощение глубоких научных знаний до перечня реализуемых шагов позволяют руководителю начать движение в заданном направлении. Рассматриваемые 8 шагов призваны стать опорой, придать уверенности и содействовать в анализе процесса преобразований, позволяя избежать основных ошибок.

Преобразования вступают в противоречия с текущей деятельностью компании. Последняя, как укатанная дорога, по которой стремятся все ехать в организации. Бездорожье пугает как руководителей, так и подчиненных. Поэтому, указав конкретные шаги в требуемом направлении, это словно поднять самолет перемен в воздух. Конкретные шаги избавляют от бессмысленных споров, выслушивания объяснений почему это невозможно и бесконечного перечня причин.

В мейнстриме change management предлагают обращать особое внимание тому, чтобы первые шаги приводили к достижимым результатам. Тем самым придавали уверенности коллективу в том, что «верным путем идем, товарищи». Это важный момент! Но обращу внимание положительное воздействие неудачных ближайших действий – влипание, когда затраченные усилия и ресурсы создают атмосферу необратимости начатых преобразований.

Ошибка 5. Условия работы ключевых сотрудников не меняются.

Большинство задач в процессе изменения не имеют однозначного решения, для них трудно прописать процессы и формализовать деятельность. И выход возможен только в том, чтобы создать условия, при которых перед сотрудниками встанут новые творческие задачи. Основная сложность — решение таковых задач задевает интересы тех, кто их решает.

Чем «взрослее» организация, тем более устоявшиеся в ней отношения. Без очень особой надобности работники стараются не создавать трудности коллегам и сами стремятся находиться в зоне комфорта. Их рабочая обстановка — это личный мирок, посягательства на который стараются избегать или пресекать. Поэтому руководству приходится проявлять изобретательность, чтобы трансформировать организацию, не разрушив ее.

У организаций существует опыт — руководство выработало методы вывода из зоны комфорта, а сотрудники что-то вроде противоядия им. Между ними найден некий баланс. Благодаря ему, организация стремится в зону стабильности. И здесь трудно дать общие рекомендации, кроме того, что обязательно нужно учитывать этот опыт при выработке новых методов.

Некоторые руководители «создают» кризисы для бизнеса. Наблюдения показывает, что в тех случаях, когда выходу из зоны комфорта подвергается вся организация — сотрудники стараются сохранить «мирок», жертвуя только повышением активности. Поэтому одного такого фактора недостаточно.

Скорее, лучше просто «потревожить» только ключевых для преобразований сотрудников. Как вариант, создают отдельное подразделение экспериментальное. Но, с большой вероятностью, возникнут серьезные трудности с распространением кардинально иного опыта.

Одно можно сказать с уверенностью, вывод из зоны комфорта — это создание таких условий, которых невозможно избежать. Как, если человек меняет место работы или переезжает на новое место жительства. Поэтому наиболее действенный способ — «выбить» из -од сотрудников возможности работать по-старому. Например, при переходе на новую систему автоматического учета, лишить возможности пользоваться старой. Столь радикальные способы редко бывают возможными. Но тем интересней руководить переменами 🙂

Ошибка 6. Формальное проявление заинтересованности руководством.

Привычный образ работы для организации — это ее естественное состояние. И как бы далеко сотрудники не заплывали в море перемен, их притягивает суша стабильности. Поэтому они нуждаются постоянно в силе или магните, который бы способствовал/подталкивал новому состоянию до тех пор, пока преобразования не укоренятся и не станут обычными рутинами. В этом процессе первые лица, как маяк, который указывает направление, вдохновляет и влечет. Изучив влияние центральных групп, Арк Клейнер обратил внимание на то, что сотрудники действуют не столько в соответствии с формализованными правилами, разработанными планами и стратегиями, но и обращают внимание на отношение первых лиц к происходящему. Люди словно стараются угадать желания боссов, присматриваясь к знакам, поведению, отношению руководителей.

В тех случаях, когда руководство организации не уделяет должного внимания процессам преобразования, вероятность положительного результата значительно уменьшается. В тех случаях, когда интерес имеет постоянство, когда руководитель представляет картину происходящих событий, формируя ее не только на основании докладов реформаторов, он не только сигнализирует организации о важности преобразований, но и корректирует работу руководителей проекта изменений.

При привлечении консультантов, у первых лиц возникает запрос не только на консультирование, но они ожидают, что приглашенный специалист в области управления станет некой силой или обстоятельством, которое подталкивает изменяться, прилагать к этому усилия, создает условия, как если бы организация посещала фитнес-центр. В этом случае, благодаря консультанту, у первого лица и компании возникает необходимость «заниматься» изменениями.

Ошибка 7. Бесконтрольное распространение информации.

Одна из причин, по которой люди работают «на дядю» — это стремление жить в условиях стабильности. Поэтому объявление о том, что грядут перемены в организации — это уведомление людей о грядущей неопределенности, со всеми вытекающими из этого плюсами и минусами.

Многие сотрудники компаний не видят линейной связи между собственной заработной платой и показателями деятельности организации. Это может быть по причине низкой управляемости, но также и обусловлено естественными закономерностями, связанными с размером организации.

И если задача хорошего журналиста сообщать о том, что он видит, то задача реформатора преподносить информацию в определенных количествах и тем категориям сотрудников, которым она предназначена.

В управление проектами изменений критерием любых действий реформаторов выступает цель преобразования. И манипулирование (простите за использования слова, имеющего негативный оттенок) данными ради этого, естественная практика всех организаций. Вопрос здесь не в том — хорошо это или плохо, а в том к какому результату приводит.

Наблюдая за деятельностью успешных реформаторов, можно сказать, что информацию о проблемах изменений они стараются ограничивать в кругу тех лиц, которые способны решить проблему, а значительные успехи доводят до большого количества сотрудников.

Общение с линейными руководителями, выходы «в люди» позволяют реформаторам чувствовать дыхание перемен и определять ту информацию, в которой нуждается коллектив.

Ошибка 8. Сохраняются условия для прошлого состояния организации.

Имея представление о том, как такая система работает, можно выделить небольшое количество ключевых характеристик, влияние на которые по принципу Парето (20/80) имеет большой эффект.

Наглядно действие такого подхода показали криминалисты Уилсон и Келлинг в «теории разбитых окон»:» преступность - это неизбежный результат отсутствия порядка. Если окно разбито и не застеклено, то проходящие мимо решают, что всем наплевать и никто ни за что не отвечает. Вскоре будут разбиты и другие окна, и чувство безнаказанности распространится на всю улицу, посылая сигнал всей округе. Сигнал, призывающий к более серьезным преступлениям» [Малкольм Гладуэлл в книге «Переломный момент»]. Важно то, чтобы такие ключевые особенности системы можно было внедрить в форме жестких условий, которые соблюдаются. Например, усилия по повышению клиентоориентированности кассиров в виде тренингов, мотивационных программ, созданию атмосферы не дадут такого результата, как установка камер видеонаблюдения над кассами.

Сам процесс движения организации к желаемому состоянию (т.е. управление изменениями) тоже имеет основные факторы, которые способствуют эффективному продвижению к цели или тормозят. Обычно организации имеют устоявшиеся правила текущей деятельности, построенные на основании предыдущего успешного опыта. Если их не скорректировать, то времени на проведение изменений у сотрудников не найдется. Такие особенности носят индивидуальный характер в разных организациях, но можно выделить общие требования: постоянство точек контроля не реже раза в две недели; включение в оценку эффективности работы ключевых сотрудников показателей преобразования; делегирование решения задач преобразования только тем, кто ищет способы их решить, а не занимается поиском причин почему не получается; привлечение ключевых специалистов, противящихся изменениям, в качестве критиков; уменьшение процентов на 10 текущей нагрузки, задействованных в реформах руководителей.

Реформатор, насколько бы он не был успешным, остается человеком. Большинство его эффективных идей — это не столько придуманные решение, сколько результат внимательного наблюдения за организацией (в компании есть и ростки желаемого будущего, и присущие ей способы проводить изменения).

Некоторые менеджеры необходимость устанавливать жесткие условия для сотрудников воспринимают, как насилие, которое вызывает сопротивление. Особенно, когда работа связана с творческим поиском. И, если использовать управление с помощью давления и стресса необдуманно, то, как известно, заставь дурака Богу молиться, он и лоб расшибет. Проанализируйте, как Бил Гейтс и Стиф Джобс управляли своими инновационными компаниями. Создание условий, которые аккумулируют энергию, стимулируют собранность сотрудников и «выжимают из сотрудников» результаты в срок — для них естественный процесс. Популярные в интернете фотографии офисов Google со свободной планировкой, барами — это тоже условия. Возможно для вашего конкретного бизнеса полезно «разбить пару стекол».

Процесс организационных преобразований сверху-вниз неизбежно сталкивается с трудностями. Суть в том, чтобы преодолевать их эффективно и своими действиями не порождать дополнительные. Сведение управления изменениями к 8-ми шагам — это большое упрощение. Тем не менее, оно позволяет начинающим реформаторам сформировать представление о предстоящей работе, а опытным — поразмыслить над причинами успехов и неудач.

Такое схематичное представление помогает мне, в качестве наглядного инструмента, в образовательной деятельности и выступает маячками в процессе организационных преобразований. Надеюсь, и вам оно сослужит добрую службу!

Трудовые отношения

Должностная инструкция главного инженера, должностные обязанности главного инженера, образец должностной инструкции главного инженера Должностная инструкция главного инженера рэс

Открытие бизнеса

Где можно и где нельзя работать после туберкулеза Где можно работать после

Форекс

Направления повышения эффективности использования собственного капитала На базе двигателя с плоским печатным якорем разработаны изделия для автомобильной промышленности