Благодарим редакцию журнала «Трамплин к успеху» НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.
В результате проведенного анализа стало понятно, что лежит в основе возникновения этих проблем. На каждую из первопричин были предложены решения. Таким образом, «5 Почему» стал для команды проекта логическим и понятным инструментом, позволившим увидеть взаимосвязи причины и следствия и выработать эффективные мероприятия, воздействующие на саму первопричину проблемы.
И последний инструмент анализа, о котором мне бы хотелось рассказать - это матрица компетенций . Это инструмент, показывающий компетенцию кадров сегодняшнего дня, целью применения которого является управление уровнем образования и практических навыков сотрудников для достижения поставленных целей. Задумайтесь, а только ли трудоемкость и потери на операции могут создавать в процессе «узкое место»? Ведь операцию выполняет человек, и оборудование в движение тоже приводит человек. А значит от его компетенции, его навыков также в немаловажной степени зависит производительность. И этот уровень компетенций необходимо как-то оценивать. В этом нам и помогает матрица компетенций. Она, в первую очередь, позволяет наглядно увидеть квалификационные пробелы в периметре преобразований. А зная эти пробелы, появляется возможность для руководителя данного периметра улучшить планирование работ, а также определить потребность в обучении. Давайте снова обратимся к примеру. Проект «Организация системы управления запуском-выпуском ДСЕ в корпусе № 29». Выше в данной статье я уже ссылалась на данный проект, и напомню, что «узким местом» в той ситуации оказались шлифовальные станки. Конечно, команда проекта не обошла вниманием и компетенции работников в данном периметре преобразований. Был проведен анализ путем построения матрицы компетенций.
Рисунок 4. Матрица компетенций
Матрица дала наглядное понимание о том, что 6 видов работ из 17 могут выполняться только одним исполнителем. Таким образом, мы имеем уникального специалиста, болезнь или отпуск которого может привести к остановке процесса изготовления продукции. При этом речь идет о шлифовальных операциях, что означает еще большую критичность подобной ситуации. Конечно, в проекте было запланировано дополнительное обучение на освоение данных операций другими исполнителями.
Подводя итоги, хочется отметить, что это далеко не полный перечень инструментов анализа. В данной статье я выделила наиболее простые и распространенные инструменты Бережливого производства. Воспользоваться ими может любой желающий. Они не требуют никаких специальных знаний или навыков и при этом помогают с высокой степенью достоверности судить об исследуемых процессах. Изменения - это не сложно. Вам нужно только прийти, увидеть и принять решение на основе фактов.
Квалификация (от лат. qualis - какой по качеству и facio - делаю:
1) Степень и вид профессиональной обученности работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения им определённой работы;
2) Характеристика определённого вида работы, устанавливаемая в зависимости от её сложности, точности и ответственности.
Какова квалификация специалиста и для каких работ она подходит?
Матрица квалификации работников
Обучение и документы по его результатам обычно находятся на постоянном хранении в картотеке (небольшом ящике) у координатора или во внутрикорпоративном учебном центре (это наихудший вариант). Если кто-то из сотрудников сообщил, что не выйдет на работу, а производство пора запускать, вы должны без промедления получить информацию, к кому можно обратиться с просьбой заменить отсутствующего, чтобы не останавливать работу. Матрица квалификации подскажет, кто обладает соответствующей квалификацией, в какой области и какого уровня. Она должна содержать информацию о каждом из ваших подчиненных, а также о тех работниках, которые не имеют к вам прямого отношения. Например, матрица квалификации может содержать информацию о тех сотрудниках, которые проявляют интерес к работе вашего участка, стремясь получить квалификацию, а также о тех, кто перешел с вашего участка на другой, с указанием уровня квалификации, которого они достигли. Имея такие сведения, вы можете попытаться найти кого-нибудь, кто способен работать, затем в ускоренном порядке обучить их, чтобы они могли поддерживать процесс на высоком уровне, производить продукцию хорошего качества и при этом избежать травм. Вы имеете возможность посетить то трехуровневое совещание, на котором в качестве первоочередного обсуждается вопрос обеспечения трудового баланса. Там вы сможете обсудить проблему привлечения конкретных квалифицированных специалистов, чтобы заполнить внезапно образовавшуюся временную вакансию.
Эти четыре элемента - матрица присутствия, план распределения и ротации, карта ротации и матрица квалификации - представляют собой набор инструментов планирования труда. Они обеспечивают получение информации одновременно о возможностях, актуальных рабочих местах и квалификации. Как и прочие средства визуального контроля, набор инструментов планирования труда повышает уровень ответственности, особенно в случае возникновения проблемы отсутствия сотрудников. Этот набор позволяет выявить рабочие места, на которых может трудиться лишь ограниченный круг специалистов, наличие людей, обладающих квалификацией по смежным профессиям и работающих в других цехах, а также ранее скрытую картину отсутствия сотрудников.
После прочтения этой статьи вы будете способны определить индивидуальный подход к управлению подчинёнными в зависимости от уровня их мотивации и компетентности, что позволит вам достичь максимальной производственной эффективности.
Матрица «Мотивация/Компетентность»
Матрица «Мотивация/Компетентность» позволяет выработать индивидуальный подход к развитию каждого сотрудника, позволяет определить общие цели менеджмента и за счет этого увеличить управленческую эффективность. Матрица использует два параметра категоризации - компетентность и мотивацию.
Компетентность
Компетентность предполагает набор знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения тех или иных профессиональных обязанностей и применение этих навыков на практике.
Компетентность описывается в терминах индикаторов компетентности по нескольким уровням (знает, умеет, применяет на должном уровне).
Мотивация
Мотивация - стремление получить высокий результат и выполнить задачу оптимальным образом. О среднем уровне мотивации менеджер может судить по выполнению установленной в отделе/компании производственной нормы. Понятие среднего уровня мотивации помогает объективно определить уровень мотивации. За средний уровень мотивации отвечает сам сотрудник. Индикаторы (признаки) мотивации:
- Инициатива, проактивность.
- Творческий подход.
- Уровень коммуникации с руководителем (частота, конструктивность).
На высокий уровень мотивации, прежде всего, влияет непосредственный руководитель сотрудника . Снижением мотивации можно считать длительное, условно более шести недель, снижение проявлений индикаторов мотивации и любое невыполнение норм.
Сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций
Сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций - это новичок - первый приоритет руководителя.
Время на развитие такого сотрудника - примерно 40% от общего времени на работу с персоналом. Цель взаимодействия с сотрудником - развитие основных навыков. Метод развития - наставничество (on the job training) с последующим переходом к коучингу.
Также важно помнить, что таким сотрудникам нужно ставить задачи директивно т.е. объяснять «что» и «как» нужно делать, к какому сроку и чётко задавать стандарты, по которым будут оценивать их работу.
Вида контроля над работой такого сотрудника должен быть либо «процессный», либо «промежуточный». И конечно в некоторых случаях стоит использовать «предварительный» контроль, т.е. до выполнения задачи убедиться, что у сотрудника есть понимание как её выполнять.
Поэтому стремитесь «поймать» такого сотрудника на том, что у него уже получается хорошо и выражайте ему своё положительное отношение к этому.
Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций
Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций - это «звезды», которые приносят наивысший результат - первый приоритет руководителя. Цель взаимодействия с сотрудником - последовательное наделение полномочиями, делегирование и развитие необходимых продвинутых навыков или навыков управления.
Метод развития – делегирование, коучинг, вовлечение в принятие решений. Оптимальное время - 40% от времени, выделенного на работу с персоналом. Это индивидуальные встречи, приглашения в качестве эксперта на совещания.
Общие цели менеджмента - удержать сотрудников с высокой компетенцией и мотивацией, использовать их позитивный ресурс для повышения эффективности всей команды. Необходимо добиться наивысшей результативности «звезд».
При постановке задач такому сотруднику руководителю нужно больше задавать вопросы сотруднику о том, как он видит ситуацию, какие у него есть идеи по выполнению задачи наилучшим образом, к какому сроку он сможет это сделать и т.д. Также данной категории сотрудников важно объяснять, почему вы обратились с этой задачей именно к нему и почему её выполнение важно для отдела и организации в целом.
При выборе контроля над работой такого сотрудника стоит отдать предпочтение контролю по «результату» и «выборочному» контролю, но также допустим и «промежуточный», если задача новая и сложная.
Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией
Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией - «старичок», «седая борода», который растерял мотивацию. Цель менеджмента такого сотрудника - восстановление уровня мотивации сотрудника, изменение тенденции.
Метод работы для него - консультирование, мотивационная беседа, также можно привлекать в качестве эксперта на совещания, обращаться за советом и т.д.
В зависимости от ситуации задачи такому сотруднику ставятся также как сотруднику с высокой мотивацией и компетенцией, либо директивно, но важность задачи для отдела и/или организации стоит озвучивать всегда.
Но вот контролировать деятельность такого сотрудника стоит более тщательно, чем деятельность сотрудника с высокой мотивацией и высокой компетенцией.
Схема мотивационной беседы с сотрудником с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией.
Пример:
- Позитивный прием: "Здравствуй, рад тебя видеть. Как дела?
- Сообщение цели беседы: "Сегодня я предлагаю подвести итоги работы за ближайший месяц и обсудить с тобой планы"
- Констатация высокой компетентности и выполнения стандартов (прием: «Я-заявление): "Мне было приятно увидеть твои результаты последнего тестирования. Как всегда, отлично. Все параметры на 3-5% выше заданных стандартов".
- Констатация низких результатов (прием: «Я-заявление) и Вопрос о причинах: "А вот отчет о продажах меня насторожил. Второй квартал подряд твоя доля в общих продажах падает, я вижу, что снова, скорее всего, не удастся выполнить квартальный план. Я сравнил эти цифры с твоими коллегами и с конкурентами. Везде наблюдается рост на 6-8%. А у тебя снижение. С чем ты связываешь сложившуюся ситуацию"?
- Обратная связь от сотрудника: "Выслушайте мнение сотрудника о сложившейся ситуации".
- Беседа о последствиях: "К сожалению, такие результаты ставят под сомнение и получение тобой квартального бонуса, и сводят на нет твои надежды на переезд в другой город. Для продвижения в нашей компании нужны стабильно высокие результаты"
- Беседа о стандартах работы: "Первое, в чем необходимо убедиться, это выполнение основных требований... давай посмотрим на этот отчет..."
- Выработка плана действий: "Ситуация серьезная. Нам необходимо создать план исправления ситуации и обговорить частоту наших встреч по этому поводу. Что ты предлагаешь в первую очередь"?
*Я-заявление - мощный инструмент и лучший прием обратной связи. Выдвигая «Я-заявление» менеджер как бы говорит: «Это мое мнение. Вот, что я чувствую по этому поводу. Если не согласен, поправь меня».
В качестве причины снижения мотивации «седые бороды» часто выдвигают отсутствие карьерного роста. Менеджеру необходимо ясно дать понять, что:
«Не продвигают для мотивации, а продвигают мотивированных людей» ,
т.е. первичны стабильно высокие результаты, вторично продвижение по карьерной лестнице.
Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией.
Цель менеджмента для такого сотрудника -«UP» или «OUT», т.е. восстановить выполнение стандартов или расстаться.
Метод работы с таким сотрудником - мотивационная беседа, на которой выявляются причины сложившейся ситуации, обговариваются период исправления ситуации (т.е. к какому сроку сотрудник должен снова достичь установленную ему производственную норму), а также нужно оговорить последствия того, что будет, если у сотрудника не получится исправить ситуацию (лишение премии, выговор, понижение, увольнение и т.д.). И конечно стоит добавить и положительную мотивацию, т.е. на что может рассчитывать сотрудник, когда ситуация будет исправлена.
Сотрудники со сниженной мотивацией не являются приоритетом для руководителя.
Но оставлять ситуацию на самотёк тоже нельзя, так как демотивированные сотрудники разрушают климат в коллективе, что может приводить к потере мотивации у других сотрудников. Если сотрудника можно заменить, лучше сделать это, и не мучать ни себя, ни его.
Задание:
Уделите одну минуты и распределите своих сотрудников по матрице «Мотивация/Компетентность».
Важно помнить, что неверно выбранный подход к сотрудникам может демотивировать их. Например, отсутствие новых сложных задач, избыточный контроль и директивный стиль при постановке задач может демотивировать опытных сотрудников. А недостаток инструктажа и контроля может напугать «новичков».
Делайте снимок персонала ежемесячно и каждый раз при принятии серьезного поручения, анализируете конкретного сотрудника. Вы должны быть уверены, что с изменением у сотрудника уровня мотивации и компетентности, ваш стиль управления тоже меняется.
Статью подготовил:
Андрей Шаповалов,
Бизнес-тренер.
Надёжные практики развития.
1) Питер Фердинанд Друкер - Эффективный руководитель
Если вы руководите командой, то знаете, насколько важно подбирать правильных людей на правильные должности. Бывает так, что на бумаге все прекрасно - коллектив обладает необходимыми навыками, работает усердно, однако продуктивность, как и , постоянно снижаются. Возможно причина в том, что когда вы нанимали сотрудников, они должны были выполнять одну работу, но время прошло, условия и проекты изменились и теперь они просто не соответствуют требованиям. Или вы видите несоответствие людей их должностям. Так или иначе, все дело в навыках. И матрица навыков позволит вам проанализировать существующие способности членов команды, определить нехватку знаний или опыта, а затем обучиться им надлежащим образом.
Что такое матрица навыков?
Она представляет собой сетку, которая позволит проверять и записывать отчеты о навыках членов вашей команды. Это простая таблица с именами людей в строках и навыками в столбцах. В каждой ячейке вы выставляете оценку навыкам конкретного человека. Для наглядности можете закрашивать хорошую оценку навыка в зеленый цвет, среднюю - в желтый, а плохую - в красный.
Это отличный инструмент для повышения продуктивности и анализа пробелов в знаниях. Это быстрый способ для сравнения навыков разных людей на одной или нескольких должностях.
Преимущества матрицы навыков
- Анализ и выбор навыков, необходимых для вашей команды.
- Разработка плана для преодоления пробела в знаниях.
- Помощь в развитии карьеры каждого члена команды.
- Осознание требуемых навыков для человека, которого повышают в должности.
- Повышение осознанности о своих способностях у членов команды.
- Четкое и наглядное понимание стартовой точки и будущих перспектив.
- Повышение мотивации сотрудников, при условии того, что им предоставляют график изменений успешного члена команды во времени.
Как использовать технику
Следуйте этим советам:
Определите требуемые должностями навыки
Поговорите с человеком, который занимает аналогичную должность и расспросите его о том, какие навыки необходимы, чтобы качественно выполнять работу сегодня и в будущем, ведь понятно, что обязанности со временем меняются, а требования повышаются.
Вот пример навыков, необходимых для одной должности:
- Умение обрабатывать информацию.
- Умение пользоваться
- Критическое мышление.
Однако такой подход может привести к созданию громоздких списков. Поэтому поместите их в разные разделы. Например, «технические» и «лидерские» навыки.
Перечислите людей и названия должностей
Второй шаг предельно прост: рядом с именем и фамилией запишите название должности. Вы также можете создавать отдельные таблицы людей с одинаковыми должностями.
Определите правильную систему кодирования
Можете выбрать систему с оценкой уровня владения навыком - от 1 до 5. Однако вместо чисел можете вписывать небольшие обозначения:
- «Изученный навык»;
- «Эксперт»;
- «В процессе изучения»;
- «Не требуется обучение»;
- «Нет нужного навыка».
Оцените и запишите на бумаге уровень продуктивности
Чем больше информации о навыках вы соберете, тем более аккуратной будет ваша матрица. Вот способы получения этой информации:
- Интервью и опросники : попросите людей честно оценить свои способности в выполнении определенных заданий.
- Тест : попросите людей выполнить тестовое задание и оцените уровень мастерства и пробелы в знаниях и навыках.
- Наблюдение : это значит не просто время от времени наблюдать за членами команды, а делать это сознательно и записывать все, что видите.
- Анализ : вспомните требования к должности и сопоставьте это с реальными результатами человека.
Самое важное условие данного этапа - быть объективным. Если вы относитесь к человеку плохо, то можете значительно занижать оценку его умений, поэтому не попадайтесь в эту ловушку.
Проанализируйте матрицу
- Какие вы видите потенциальные возможности?
- Какие навыки следует развить и кому именно?
- Существуют ли пробелы в знаниях?
- Находятся ли некоторые люди на неподходящих должностях?
Сделайте свою матрицу живым документом
Матрица должна развиваться и дополняться. Не засовывайте ее в ящик стола, а держите всегда под рукой. Пересматривайте ее и выясняйте, какие выводы можно сделать, исходя из этой информации. Для каждого члена команды составьте персональный план развития и позвольте ознакомиться с ним своим людям. Также вы можете познакомить свою команду с самой матрицей или же сделать ее секретной - тут выбор за вами.
Желаем вам удачи!
На результаты работы, сказывается очень много критериев, и каждый управленец понимает, что сотрудников необходимо не только правильно обучать и развивать, но ещё и правильно нанимать. Одним из важных аспектов, влияющих на результаты бизнеса – это и их развитие. Именно для оценки компетенций и создана – матрица компетенций персонала.
Что такое матрица компетенций персонала
Матрица компетенций персонала – это набор моделей компетенций, для сотрудников компании, в которой отображается набор компетенций для конкретных должностей, а так же необходимый уровень компетенции для успешного выполнения функционала данной должности.
Компетенции – это способность сотрудника выполнять задачи. Компетенции сотрудника – это совокупность его опыта, знаний, талантов и навыков. Что ещё более важно компетенции сотрудника – это его поведение, как в конкретной ситуации, так и на работе в целом. Тут важно учитывать то, что сотруднику мало уметь совершать действия, важно чтоб сотрудник их именно совершал.
Модель компетенций – это набор необходимых компетенций сотрудника с конкретными показателями их проявлений в рабочей деятельности. Как писалось выше, матрица компетенций состоит из перечня моделей компетенций, их отличие только в том, что матрица включает в себя перечень компетенций для всех должностей, а модель компетенций пишется под конкретную должность.
Матрица компетенций персонала необходима для определения и оценки важнейших компетенций для конкретных должностей. Важно понимать, что для каждой должности, даже в формате одного отдела или подразделения, важны свои определенные компетенции. Матрица позволяет понять готов ли сотрудник работать на данной должности, и какие на должности он может претендовать с его набором компетенций.
Как разработать матрицу компетенций персонала
Как писалось выше матрица компетенций это совокупность моделей компетенций для должностей. Поэтому для разработки матрицы компетенций нам потребуется разработать для каждой должности модель компетенций. Для этого необходимо определить перечень компетенций наиболее значимых в работе компании, а затем оценить, какие из них важны для каждой из конкретных должностей.
К примеру, стратегическое мышление – это очень важная компетенция для уровня ТОП менеджеров, но она не столь важна для управленцев среднего звена и совсем не востребована у руководителей низшего эшелона, так как их работа прописывается на 100% сверху.
Определяем самые значимые компетенции
Изначально если перечислять все компетенции, у вас получится достаточно внушительный список, но вам необходимо обозначить не более 10 ключевых компетенций (лучше около 5). Это позволит вам с акцентировать внимание на наиболее значимых моментах деятельности сотрудника, вспоминайте .
Для того чтобы определить наиболее значимые компетенции, рекомендуется привлечь к этой работе непосредственных руководителей сотрудников по которым составляется модель компетенций. Для сравнения компетенций используйте метод сравнения и шкалирования. Уделяйте внимание, прежде всего тем компетенциям, которые применяются наиболее часто и оказывают наибольшее влияние на успешность результата работы сотрудника.
В процессе определения самых значимых компетенций важно использовать разные подходы и точки зрения. Вплоть до проведения оценки независимыми экспертами. Так же можно собирать с сотрудников смежных подразделений. Не забываем так же учитывать специфику компании для которой составляется матрица компетенций.
Составляем описание каждой из компетенций
После того как вы определили наиболее значимые компетенции вам необходимо описать каждую компетенцию и составить шкалу оценки. Это очень важным этап, так как исходя из четкости и конкретности формулировок, описанных в шкале будет оцениваться персонал и приниматься кадровые решения.
Сначала вам необходимо определить количество уровней развития компетенций. Рекомендовано делать не более 5-6 уровней. Далее вам потребуется подробно описать поведение сотрудника характерное для каждого уровня. Здесь нужно потрудится над формулировками, они должны максимально подробно описывать поведение свойственно на каждом уровне. Желательно не менее 7 индикаторов, при этом каждая формулировка должна быть максимально конкретна и измерима.
Кроме того должна быть чёткая качественная разница между каждым из уровней каждой компетенции. Переход на новый уровень компетенции должен означать качественные изменения в работе. При этом то, что свойственно для низкого уровня должно быть свойственно и для более высокого. Помимо позитивных факторов, можно и нужно использовать негативные факторы которые показывают отсутствие компетенции.
|
Уровень компетенции |
Поведенческие индикаторы |
| Уровень 1 Стремится выполнять работу лучше |
|
| Уровень 2 Стремится соответствовать стандартам, установленным руководством |
|
| Уровень 3 Работает самостоятельно над повышением эффективности |
|
| Уровень 4 Ставит амбициозные, но достижимые цели |
|
| Уровень 5 Идет на предпринимательские риски |
|
| Негативные индикаторы | Демонстрирует отсутствие интереса к работе. Делает только то, что требуется. Легко «снижает планку», жертвуя стандартами качества, не укладывается в сроки. Жалуется на большой объем работ. Предпочитает выполнять задачи попроще. |
Составляем матрицу компетенций персонала
Для составления самой матрицы компетенций вам нужно будет свести в единую таблицу. В столбцах описать компетенции, в строчках должности. В пресекающихся ячейках нужно указать необходимый уровень владения компетенцией для каждой должности. Пример:
|
Должность |
Компетенция/целевой уровень |
|||||
| Межличностное понимание | Инициативность | Устойчивость и | Развитие других | Командная работа | Воздействие и влияние | |
| Руководитель производственного отдела | ||||||
| Руководитель отдела маркетинга | ||||||
| Руководитель отдела подбора персонала | ||||||
| Руководитель отдела ИТ | ||||||
Применение матрицы компетенций
Матрица компетенций широко применяется при , а так же при подборе персонала. Необходимо учитывать что данная матрица должна быть согласована с руководителями подразделений, только комплексное использование позволит получать все блага от использования матрицы компетенций.
