Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Челябинский государственный университет"

К урсовая работа

" Стандарты управления проектами "

• Введение
• 1. Общие соображения по созданию стандарта. Специализация и детализация
• 2. Классификация проектов как первый этап создания стандарта
• 2.1 Что должно быть отражено в плане управления проектом
• 2.2 План управления проектом и рамочные стандарты
• 3. Проектные отклонения. Риски, проблемы, изменения
• 3.1 Управление рисками
• 3.2 Управление проблемами
• 3.3 Управление изменениями
• 4. Организационные структуры в проектах
• 5. Тактика и стратегия внедрения стандарта управления проектами
• 6. Дополнительные преимущества от внедрения стандарта
• Заключение
• Список используемой литературы

Введение

На первый взгляд понятия проект и стандарт могут показаться трудно совместимыми. Ведь часто даже в определение проекта включают слова об уникальности, неповторяемости целей, условий реализации, результатов проектов. Поскольку это действительно так, что же в таком случае можно стандартизовать в управлении проектами? А если и можно, то нужно ли? Не будет ли это только мешать, сковывать инициативу, навязывать неоптимальные, а то и просто неверные решения? Если для западных менеджеров приоритетными являются психологические аспекты управления и искусство выстраивания межличностных отношений в проекте, то их отечественные коллеги предпочитают процедурный подход. Это действительно так (по крайней мере, в отношении российских менеджеров) и означает, что работа в рамках определенных ограничений и стандартов, является для наших менеджеров не просто привычной (вспомним хотя бы советские ГОСТы), но и вполне комфортной. А что тогда говорить о руководстве компании, для которого наличие и исполнение таких стандартов означает гарантированный уровень качества выполнения проектов?

Сошлемся также на результаты всероссийских конференций "Стандарты в проектах современных информационных систем", где тема стандартов управления проектами была представлена достаточно широко и вызвала живой интерес и дискуссии, как в зале заседаний, так и в кулуарах. В решениях конференций было "признание роли стандартов в организации выполнения отдельных проектов и в постановке проектного дела в целом на предприятиях". И, наконец, упомянем, тот факт, что практика создания собственных методик и руководств по управлению проектами широко распространена в крупнейших западных компаниях, таких как Oracle, IBM, PricewaterhouseCoopers, Andersen Consulting, SAP AG, Siemens и др. Все эти соображения и позволяют нам предположить, что тема стандарта управления проектами должна вызвать интерес.

1. Общие соображения по созданию стандарта. Специализация и детализация

Стандарты управления проектами уровня предприятия в части методологии обычно имеют основу, определяемую документами достаточно общего характера (иногда эти документы называют "рамочными"). К таким документам относится Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Американского института управления проектами (PMI), признаваемый многими международным стандартом де-факто, и стандарт ISO 10006:1997, придавший ряду наиболее важных положений PMBoK статус стандарта де-юре. Смысл и содержание перехода от рамочных стандартов (какими, являются и PMBoK, и в еще большей степени ISO 10006) к стандарту предприятия состоит в их специализации и детализации.

Специализация означает включение в стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии и в привязке к реалиям этого предприятия. Прежде всего, из этого следует, что такие реалии должны быть четко определены. Ну, а определять реалии надо в четко определенных понятиях, измеримых показателях и т.п. В связи с этим стандарт предприятия неизбежно должен содержать описание и классификацию проектов компании.

Проекты компании могут относиться к различным профессиональным областям деятельности (юридическая, финансовая, ИТ, строительная, маркетинговая и т.д.), иметь различную сложность с точки зрения решаемых задач, различный масштаб с точки зрения привлекаемых ресурсов и предполагаемого результата. Могут выделяться некоторые категории проектов, специфические с точки зрения конкретных отраслей. Например, в стандарте компании Enron, специализировавшейся в своё время в области электроэнергетики, отдельно рассматривались международные (overseas) проекты, как предъявляющие особые требования к законодательной базе, к персоналу, оборудованию, экономической инфраструктуре, логистике и т.д.

Организационные структуры и персонал проекта также являются предметом специализации. В стандарте предприятия могут не только фиксироваться стандартные проектные роли (руководитель проекта, администратор, менеджер по качеству, и т.д.), но и определяться структура и принципы формирования органов управления проектами. Примером такой специализации может служить двухуровневая управленческая структура в проектах внедрения ERP систем.

Для всех постоянных (определенных штатной структурой) подразделений, тем или иным образом связанных с исполнением проектов, должны быть определены принципы их участия в проектах - виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения.

Для руководства этих подразделений должны быть определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта. Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть определены правила регламентирующие их работу в проекте, в том числе, регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования.

Предметом специализации, безусловно, являются и процессы управления проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рис.1 . По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах, могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, "планирование рисков на стадии внедрения системы".

Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по "осевому" принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 1).

Собственно описание этих процедур и составляет основной объем стандарта. А если быть более точным, под стандартом предприятия мы понимаем совокупность документов, объясняющих или предписывающих как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Количество этих документов зависит от степени детализации стандарта и может быть достаточно велико (от десятков до сотен документов). На рис. 2 они представлены в виде ступенчатой пирамиды (цилиндрического зиккурата), которая обычно выстраивается сверху вниз по мере пробуждения аппетита у тех, кто организует и регламентирует работы на предприятии, и соответствующего ему развития стандарта.

Предметом описания в стандарте могут быть также типовые ситуации, характерные для проектов предприятия, и рекомендации менеджерам по реагированию на эти ситуации. То есть своеобразные таблицы решений, что-то вроде списка возможных неисправностей и рекомендаций по их устранению (checklist). Конечно, решение все равно будет принимать менеджер, но у него перед глазами будет обобщенный опыт ("сын ошибок трудных") предыдущих поколений.

Рис. 1. Пространство процессов управления

Рис. 2. Структура стандарта управления проектами

2. Классификация проектов как первый этап создания стандарта

Ключевым моментом в создании стандарта управления проектами является осмысление того, какие проекты выполняются на предприятии, каковы их отличия, что между ними общего. Эти вопросы связаны с практикой управления проектами и отражаются в стандарте предприятия.

Среди западных коллег распространено мнение, что профессиональный руководитель проектов может успешно реализовать любой проект, независимо от того, к какой области он относится - от строительства атомной электростанции до разработки программного обеспечения. В принципе этот тезис справедлив, но дьявол, как известно, кроется в деталях! Какое количество времени нужно и есть ли такой запас? Какое необходимо количество консультантов и какой квалификации? Сколько нам будет стоить такой руководитель проектов сам по себе и сколь велики будут дополнительные расходы?

Это особенно важно для предприятий, реализующих комплексные проекты, захватывающие различные предметные области. Характерным примером, в котором в равной степени очевидны и необходимость привлечения "универсального" руководителя проекта, и пути снижения стоимости его "содержания", является проект создания филиала банка. Такой проект включает целый ряд взаимосвязанных и, вместе с тем, относительно независимых подпроектов: юридический, строительный, технологический, ИТ, рекрутинговый, маркетинговый и т. д. В крупных банках филиалы создаются десятками. После одного-двух таких проектов опыт их реализации может оказаться достаточным для того, чтобы сформировать для каждого вида проектов (подпроектов) типовые цели и результаты, типовые календарный и ресурсный планы и бюджет, определить известные риски и эффективные стратегии работы с ними и т. д.

Но как раз эта информация и составляет сущность основного документа, с которого должен начинаться любой проект - Плана управления проектом (в различных источниках можно найти и другие названия подобного документа - Устав проекта, Определение проекта). Таким образом, могут быть подготовлены специализированные шаблоны Плана управления проектами, фиксирующие совершенно конкретные методы управления проектами, рекомендованные на данном предприятии для данного типа проектов. А вслед за ними и другие типовые шаблоны.

2.1 Что должно быть отражено в плане управления проектом

Содержание и границы проекта - цели и задачи проекта, основные результаты, критерии оценки того, что работа или ее часть выполнена.

Ключевые вехи проекта - основные события проекта (milestones) и план их достижения, возможно, с использованием структуры декомпозиции работ (WBS).

Плановый бюджет проекта

Предположения и ограничения - предпосылки, на основе которых делались оценки сроков выполнения, трудоемкости работ проекта и стоимости, включая описание начальных рисков.

Требования и стандарты - перечень нормативных и регламентирующих документов или их отдельных положений, которые следует соблюдать в ходе выполнения работ проекта.

Подходы к выполнению проекта - концепция предполагаемого решения (возможно несколько альтернативных вариантов), методы разработки и базовые информационные технологии.

Организационная структура - ответственность и порядок взаимодействия участников, имена и обязанности ключевых фигур проекта

Управление проектной документацией - структура, среда хранения и процедура создания и сопровождения репозитария документов проекта, перечень шаблонов документов.

Управление отклонениями - процедуры работы с рисками, с возникающими проблемами и изменениями, форм соответствующих проектных документов.

Обеспечение качества - перечень и регламенты проведения мероприятий, направленных на обеспечение качества, как результатов проекта (продукта), так и процессов управления проекта и выполнения работ.

Контроль и отчетность - регламент проведения мероприятий по анализу состояния проекта, соответствующие формы отчетности.

Преимущества типовых шаблонов очевидны - экономия на консультантах, унификация подходов, сокращение времени на подготовку документации проекта. Недостатки тоже есть, мы отметим здесь только два. Создание таких шаблонов - дело достаточно трудоемкое, а будут их использовать или нет, заранее неизвестно. Это зависит от воли и настойчивости руководства предприятия. Второе - есть опасение, что наличие таких шаблонов будет сковывать инициативу и самостоятельность руководителя проекта, и он не сможет адекватно реагировать на нештатные ситуации. Нам кажется, что эти сложности окажутся не столь критичными, если шаблоны будут удобны, а их специализация и детализации будут оптимальными для данного предприятия и его проектов. А это уже вопрос качества работы консультантов и аналитиков, создающих стандарт.

Сколько разных шаблонов Плана управления проектом целесообразно иметь в стандарте? Для того чтобы ответить на этот вопрос необходимо построить классификацию проектов, выполняемых на предприятии. Причем, очевидно, что для каждого предприятия это будет уникальная классификация. Собственно, с построения такой классификации и должно начинаться создание стандарта.

Прежде всего, отметим, что вряд ли возможно построить единую древовидную классификацию проектов предприятия. Скорее всего, это будут несколько классификаций по различным основаниям, связанным с определенными разделами Плана. Рассмотрим некоторые из них.

Классификация по предметным областям и по продуктам в рамках этих областей позволяет специализировать разделы Содержание и границы, Ключевые вехи, Требования и стандарты. Эту классификацию как раз можно выстроить по иерархическому принципу. Например, "информационные технологии" - "проекты системной интеграции" - "создание интегрированных систем управления проектами".

Классификация по масштабности проекта позволяет специализировать разделы Организационная структура, Управление отклонениями, Обеспечение качества. Для построения этой классификации могут использоваться различные основания - территориальная разбросанность, как это принято в Enron Corp., или стоимость проекта (IBM), может быть, какие-то другие основания и их комбинации.

Классификация по форме оплаты и, следовательно, учета работ позволяет специализировать Контроль и отчетность, Управление проектной документацией на основании таких форм контрактов как "Время и материалы" и "Фиксированная цена".

Таким образом, можно вести речь, например, о шаблоне "План управления проектом создания концепции (продукт) информационной системы (предметная область) стоимостью свыше $ 100 тыс. (масштабность) с контрактом в форме "время и материалы" (форма оплаты и учета работ)", как о макрошаблоне, получаемом простой сборкой из нескольких более мелких (микро) шаблонов отдельных разделов Плана. Кроме того, в макрошаблон должны быть включены и некоторые дополнительные разделы, которые не могут быть определены на микроуровне (такие, например, как "Сроки работ по этапам"). Микрошаблоны могут быть глубоко специализированными - насколько это позволяет соответствующая классификация и накопленный на предприятии опыт.

Рассмотренные выше примеры классификаций проектов специально подобраны нами для иллюстрации возможности сборки шаблона из относительно независимых стандартных фрагментов. Однако в реальной жизни встречаются и другие ситуации. Например, в IBM принята классификация проектов по сложности (комплексности). В соответствии с этой классификацией проекты делятся на обычный бизнес (Business as Usual - BaU), стандартные проекты системной интеграции и сложные проекты системной интеграции. Причем именно эта классификация является определяющей для структуры и содержания Плана управления проектом. При этом другие классификации сохраняют свое значение для формирования отдельных разделов Плана.

2.2 План управления проектом и рамочные стандарты

Кому-то может показаться, что создать шаблон плана управления проектом достаточно просто, надо только иметь под рукой "рамочные" стандарты, например PMBoK и ISO 10006 и разбираться в предметной области. На самом деле, это совсем не так. В большинстве случаев рамочный стандарт дает лишь понятийный аппарат и общие методологические принципы. Более того, дело осложняется еще и тем, что необходимая информация в самих рамочных стандартах "рассыпана" по разным разделам и ее не так-то просто "собрать, выстроить, и привести к общему знаменателю".

Проиллюстрируем это на примере не самого сложного раздела плана "Организационная структура проекта". В PMBoK необходимая информация разбросана по нескольким разделам (2.2.; 2.3.; 2;4.; 4.1.3.; 9), а в ISO 10006:1997(Е) - разделе 5.8. Но и в том и в другом случае для создания специализированного шаблона этой информации не достаточно!

Таким образом, на основе "рамочной" методологии должна быть создана методология "корпоративная", в которой основные положения, требования, принципы и практики управления проектами конкретизированы и систематизированы применительно к управлению проектами на данном предприятии на основе анализа конкретной специфики выполняемых предприятием проектов.

Эта корпоративная методология и специализированные шаблоны документов и составляют существо стандарта управления проектами уровня предприятия. А процесс создания стандарта напоминает спираль, на каждом новом витке которой методики становятся все более специализированными, а шаблоны - все более детализированными.

3. Проектные отклонения. Риски, проблемы, изменения

Прежде всего, поясним термин "отклонения", это необходимо, поскольку в литературе по управлению проектами он трактуется неоднозначно. В предыдущем разделе мы рассказали о Плане управления проектом - основополагающем документе, содержащем согласованное всеми участниками документально зафиксированное представление о проекте. Другими словами, План управления проектом является "точкой опоры" или исходной базой для всего последующего развития проекта.

Однако, уже планируя проект, мы предполагаем, что не все получится именно так, как запланировано. И реальное исполнение проекта, как правило, подтверждает эти опасения. Возникающие несовпадения первоначального согласованного и зафиксированного представления о проекте (project baseline) и того, что получается в действительности, и называются обычно отклонениями. Понимаемый в этом смысле термин "отклонения" эквивалентен термину "deviations", используемому в англоязычной литературе.

Вместе с тем, в англоязычной литературе принят и другой термин - "exceptions", который в русских изданиях также переводится как отклонения. Этим термином обозначают не только несовпадение фактических и плановых результатов, но и причины этих несовпадений, а также методы и технологии (exceptions management), позволяющие справляться с такими ситуациями в проекте с минимальными потерями. Именно эту более широкую трактовку мы и будем иметь в виду в дальнейшем, говоря об отклонениях.

К традиционным областям управления проектами, так или иначе связанным с отклонениями, относятся риски, проблемы и изменения. И хотя не во всех стандартах эти понятия объединяются общим понятием отклонения, наличие взаимосвязей между ними очевидно. Понимание этих связей и адекватное отражение их в стандарте управления проектом поможет не только правильно выстроить процедурную и документарную части стандарта, но и что еще более важно, обеспечит возможность систематического контроля и анализа отклонений, как в отдельном проекте, так и в масштабах предприятия в целом.

Отметим, что соображения, представленные в этом разделе, не являются какими-то отвлеченными рассуждениями и основаны на материалах действующего стандарта управления проектами компании IBS. Мы благодарны компании за предоставленную возможность использования этих материалов, и коллективу разработчиков (Илья Виноградов, Мария Чукова) за возможность использования этих материалов.

Управление отклонениями в основном сводится к борьбе с неприятностями, которая в общем случае может включать три стадии:

Управление рисками. Неприятности еще не наступили, но существует возможность возникновения нежелательных и незапланированных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта (одна или несколько) не будут достигнуты. Цель этой стадии - предотвратить неприятности до их возникновения или, по крайней мере, встретить их во всеоружии.

Управление проблемами. Неприятности наступили и необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этой стадии - обеспечить проекту возможность идти так, как запланировано. стандарт проект специализация детализация

Управление изменениями. Неприятности оказались достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель этого этапа - то, что у финансистов называется "зафиксировать убытки" - модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т.п.

3.1 Управление рисками

Самое простое, и вместе с тем необходимое, что должно быть отражено в стандарте - формальная сторона управления рисками, а именно:

Процедуры, регламентирующие основные этапы работы с рисками - идентификация рисков, мониторинг и анализ рисков, разработка планирование и реализация мероприятий по противодействию рискам.

Шаблоны документов, отражающих процесс работы с рисками - карточка риска, журнал рисков проекта и т.д.

Из всего многообразия методов управления рисками для стандарта должны быть отобраны те из них, которые адекватны проектам, в которых они будут применяться. Здесь мы имеем в виду, прежде всего, стоимость реализации управленческих процедур.

Так, при анализе рисков может допускаться сознательное огрубление оценок для каких-то конкретных категорий проектов, например, для проектов малой стоимости или сложности.

3.2 Управление проблемами

Прежде всего, поясним, что мы называем проблемами и почему проблемами можно (и нужно) управлять. В ходе реальной работы по созданию и внедрению стандарта управления проектами на предприятии авторам пришлось столкнуться с тем, что словосочетание "управление проблемами" вызывает недоумение у коллег, не имевших опыта знакомства с англоязычными стандартами управления проектами. Многим кажутся более привычными укоренившиеся в русскоязычной литературе термины "решение" или "разрешение проблем", которые соответствуют определениям "problem solving" или "problem resolution", принятым в упоминавшихся выше так называемых "рамочных" стандартах.

Авторы в этом вопросе предпочитают следовать духу и букве таких стандартов управления проектами как MITP/PMM/WISDDM корпорации IBM, в которых этот процесс называется "problems/issues management", что в русском переводе лучше всего, на наш взгляд, выглядит именно как "управление проблемами".

Под проблемой в проекте понимается любой функциональный, технический или связанный с бизнесом вопрос, который возник в процессе осуществления проекта и требует ответа - изучения и решения для того, чтобы проект мог идти так, как запланировано. Другими словами - проблема, это исключительные обстоятельства, которые должны быть под контролем (то есть, управляемы) с момента их возникновения.

Обычно проблемы делят на две категории - на проблемы, которые могут быть решены в месте возникновения, то есть на уровне управления проектом - problems, и эскалируемые проблемы - issues, которые для их разрешения требуется поднять на верхние уровни управления, в том числе, внешние по отношению к проекту.

В стандарте должна быть отражена формальная сторона управления проблемами:

Процедуры, регламентирующие основные этапы работы с проблемами - выявление проблемы, мониторинг и анализ проблемы, принятие решения и его исполнение, закрытие проблемы.

Шаблоны документов, отражающих процесс работы с проблемами - карточка проблемы, журнал проблем проекта и т.д.

Для анализа проблем могут разрабатываться специальные таблицы решений. Например, для определения такой важнейшей характеристики проблемы, как приоритетность ее решения, может использоваться матрица приоритетов.

3.3 Управление изменениями

Приводя примеры, иллюстрирующие работу с рисками и проблемами, мы опирались на традиционные для управления проектами ценности - ресурсы, сроки, качественные характеристики продукта. Понятно, что и управляющие воздействия, связанные с противодействием рискам или с решением проблем, ограничены этими же рамками.

Изменение в проекте - это модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т.п.

В качестве традиционных мероприятий по изменениям ресурсов, используемых в проекте, применяются, например, увеличение интенсивности работ, материальное стимулирование, замена или привлечение дополнительных исполнителей и субподрядчиков. Если имеется возможность маневрирования сроками, то речь может идти об изменении сроков завершения отдельных работ, смещении вех внутри проекта или даже об увеличении общего срока завершения проекта. Наконец, в каких-то случаях приходится прибегать и к наименее желательным мерам, связанным со снижением требований к качественным характеристикам, заменой и даже исключением продукта.

С точки зрения тяжести последствий изменения могут быть классифицированы, например, следующим образом:

Плановые потери (учтены в плане управления проектом).

Допустимые потери (незначительные незапланированные затраты).

Нежелательные потери (значительные незапланированные затраты).

Недопустимые потери (незапланированные затраты, которые являются неприемлемыми для одного или нескольких участников проекта).

Для каждого проекта изначально (пусть приблизительно) может быть определена степень влияния тех или иных изменений на величину вероятных потерь, возникающих при реализации этих изменений. На Рис. 5 эта информация представлена в виде диаграммы, в которой изменения связаны с областями потерь. Разумеется, и типы возможных изменений и их расположения по областям является свойством конкретных проектов, а точнее, видов проектов. Поэтому, такие диаграммы могут быть включены в стандарт предприятия как характеристика видов проектов, определенных в классификации проектов.

Ограничения на изменения по ресурсам, времени, продуктам могут быть жесткими в различной степени и в зависимости от этого в проектах возникают достаточно типичные ситуации, которые также могут быть описаны заранее. Рассмотрим некоторые такие ситуации.

Часто стратегия изменений определяется тем, что, по крайней мере, по одной из осей изменения не должны приводить к выходу из области плановых потерь. А это означает необходимость смещения в одном или сразу в двух других измерениях. Так если известно, что заказчик ориентирован, прежде всего, на соблюдение запланированного уровня качества продукта, то должны быть предусмотрены варианты изменений, связанных с манипулированием ресурсами и/или сроками (стратегия "Упрямый заказчик"). менеджер проектный управление бизнес

В других случаях могут потребоваться иные стратегии, например, "Жесткие сроки" или "Ограниченный бюджет, когда в области запланированных потерь должны быть зафиксированы, соответственно, изменения по срокам и ресурсам.

На диаграмме могут быть показаны и желаемая, и возможные альтернативные стратегия измерений (см. Рис. 6). Теперь для того, чтобы получить возможность сравнивать альтернативные варианты не только качественно, но и количественно, осталось только разработать метрики для каждой из осей. И тогда стратегию можно будет оценивать, например, площадью соответствующего треугольника.

Заметим также, что работа с изменениями на стратегическом уровне обязательно должна быть подкреплена формальными процедурами, описывающими основные процессы управления изменениями - оформление и регистрация заявок на изменения, рассмотрение и утверждение заявок, реализация изменений. Кроме этого должен осуществляться мониторинг процессов управления изменениями, который обеспечивает контроль их осуществления.

Рис. 5. Области потерь

Рис. 6. Стратегии изменений в проекте

4. Организационные структуры в проектах

Сегодня достаточно большой редкостью являются случаи, когда организационная структура проекта совпадает с организационной структурой предприятия или какой-либо ее частью. Гораздо чаще сотрудники, в соответствии со штатным расписанием, распределены по функциональным подразделениям предприятия, а для выполнения проекта формируются специальные временные организационные структуры, называемые командами проекта включающие представителей различных подразделений.

Для создания и функционирования команды проекта применяются определенные рецепты, которые обеспечивают эффективность выполнения этих процессов. Рецепты эти не являются универсальными и должны учитывать специфику предприятия - от его организационной структуры до производимого продукта.

Среди первых проблем, которые возникают при формировании организационных структур проекта и которые должны быть решены на уровне стандарта управления проектами, отметим проблемы, связанные с пересечениями функций административного управления и управления проектами.

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы:

· функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;

· дивизиональная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам;

· проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

· матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Прочие организационные формы управления проектами, обусловленные условиями реализации проекта.

5. Тактика и стратегия внедрения стандарта управления проектами

Затраты связаны не только с разработкой содержания стандарта, но в значительно большей степени с теми преобразованиями в системе управления предприятием, которые должны сопутствовать внедрению стандарта.

Рассмотрим некоторые важные обстоятельства, учет которых позволит в какой-то степени оптимизировать тактику и стратегию разработки и внедрения стандарта. Основные этапы создания стандарта управления проектами. Процесс создания и внедрения стандарта является достаточно длительным, трудоемким и, часто, весьма болезненным как для отдельных сотрудников, так и для целых подразделений. Поэтому целесообразно предусмотреть определенную этапность, позволяющую проводить изменения постепенно, постоянно оценивая достигнутые результаты и внося необходимые коррективы.

Работая в области консалтинга, авторы отлично представляют то раздражение, которое могут вызвать у некоторой категории уважаемых коллег слова "концепция" и "методика". И, тем не менее, рискнем сказать, что предпочтительным путем создания стандарта является путь последовательной детализации, включающий, в том числе, этапы разработки концепции и методики управления проектами предприятия

Концепция управления проектами является основополагающим документом системы управления проектами (СУП) предприятия, обосновывающим деловую необходимость создания СУП (включая экономическую эффективность внедрения), определяющим ее основные параметры и результаты, стратегию реализации и развития, объем автоматизации и используемые информационные технологии.

Концепция должна содержать аналитический раздел, в котором составные части стандарта управления проектами описываются на обобщенном уровне (принципы классификации проектов компании, определение зон ответственности и принципы формирования команд проектов, перечень процедур управления проектами, степень их детализации и формализации).

В корпоративной методике процессы управления проектами описываются в формате процедур, определяющих порядок выполнения основных этапов проекта, применяемые технологии и методологии, а также рекомендуемые управленческие документы.

И, наконец, операционный стандарт развивает и детализирует процедуры управления проектами, дополняет их детальными инструкциями по исполнению процедур и шаблонами управленческих документов.

Стандарт управления проектами затрагивает самые различные стороны функционирования предприятия. Поэтому его разработка и внедрение должны осуществляться с учетом общего контекста управления предприятием, который составляют такие компоненты, как система качества, организационная структура, финансовая система и другие (см. Рис. 11).

Рис. 11. Стандарт управления проектами в системе управления предприятием

Стандарт управления проектами неразрывно связан с системой качества и должен быть гармонизирован со стандартами качества, применяемыми на предприятии. В оптимальном варианте стандарт управления проектами должен создаваться, как составная часть системы качества предприятия и может стать основой для подготовки предприятия, его подразделений и сотрудников к сертификации по стандарту ISO 9000 и по управлению проектами.

Внедрение проектных методов управления существенным образом влияет на организацию бизнеса компании и как правило приводит к определенным изменениям в организационной структуре предприятия, в документообороте, в некоторых деловых процессах. Стандарт управления проектами является самым подходящим способом зафиксировать эти изменения де-юре, что, конечно, не возможно без заинтересованного участия высшего руководства предприятия.

Отдельный и очень важный вопрос - финансовое управление предприятием, реализующим свою деятельность в проектной форме. Здесь должны быть определены взаимоотношения между тремя типами бюджетов - бюджетом проекта, бюджетом подразделения и бюджетом предприятия в целом.

Эти и другие подобные вопросы находятся в компетенции не столько специалистов по управлению проектами, сколько консультантов по соответствующим направлениям (качество, финансы, организационные структуры, бизнес-процессы и т.д.), которые и должны привлекаться для выполнения этих работ.

6. Дополнительные преимущества от внедрения стандарта

Стандарт управления проектами и человеческие ресурсы.

Сколь бы детальным не был стандарт в него невозможно вложить весь объем знаний, необходимых руководителю проекта. Да стандарт и не предназначен для этого. Стандарт определяет, что и когда нужно сделать, в какой форме и кому представить результат. Но как сделать - это уже вопрос не стандарта, а профессиональной компетентности менеджера. Ответ на вопрос как нужно искать в учебниках и справочниках (их не так много на русском языке, но они есть).

Стандарт не заменит этой литературы, но роль его в целенаправленном обучении персонала компании может быть весьма значительной. Здесь, на наш взгляд, будет уместной следующая параллель. В части процессов управления проектами стандарт предприятия специализирует и детализирует требования рамочных стандартов (таких как ISO 10006 или PMBOK PMI). Точно также в части квалификации управленческого персонала стандарт предприятия специализирует и детализирует требования нормативных документов рамочного характера в этой области (таких как ICB или НТК).

В стандарт предприятия включаются разделы, относящиеся, в первую очередь, к наиболее критичным для данного предприятия областям управления проектами. Именно эти темы и должны составить предмет программы обучения персонала. Более того, развернутая программа обучения в виде перечня требований к квалификации может быть включена непосредственно в текст соответствующих разделов стандарта. Эти же требования могут включаться и в должностные инструкции управленческого персонала проектов.

И, конечно же, освоение стандарта управления проектами предприятия является важнейшей ступенькой для специалиста, рассчитывающего получить международно признаваемый сертификат в области управления проектами.

Стандарт управления проектами и уровень зрелости процессов управления.

Сам факт использования стандарта управления проектами свидетельствует о том, что на предприятии достигнут определенный уровень зрелости процессов управления. Для того чтобы измерить этот уровень и определить направления дальнейшего развития могут применяться различные способы. Одним из популярных подходов является использование моделей зрелости, широко известна модель Capability Maturity Model (CMM), применяемая для оценки зрелости организаций, разрабатывающих программное обеспечение.

Подобные модели существуют и в области управления проектами. Собственно, такая модель, хотя и достаточно упрощенная, предложена нами в одной из предыдущих заметок при обсуждении стратегии и тактики создания стандарта. Эта модель предполагает использование трех уровней зрелости, которым соответствуют концепция, методика и операционный стандарт управления проектами.

В качестве другого примера приведем пятиуровневую модель (PM) - Project Management Process Maturity Model .

Первый (начальный) уровень зрелости соответствует ситуации, когда в организации нет формально принятых процедур управления проектами, выполнение проектов не планируется, работы проекта слабо определены по содержанию, объёму и стоимости. Процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы. Высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления проектами, поэтому успех проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий, чем от организации процессов управления проектами. Компании, находящиеся на этом уровне можно охарактеризовать, как пытающиеся стихийно освоить базовые процессы управления проектами.

Второй уровень зрелости (уровень индивидуального планирования проектов) соответствует применению в организации отдельных неформализованных и некомплектных процедур управления проектами. Руководителями проектов процессы управления проектами частично признаются и контролируются. Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависит от индивидуального подхода его руководителя.

Третий уровень зрелости (уровень управления) предполагает частичную формализацию процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Компании, достигшие этого уровня, осуществляют систематический и структурированный подход к проектному планированию и контролю. Проектный персонал подготовлен для понимания и применения методологии и инструментальных средств управления проектами.

Четвертый уровень зрелости (уровень интеграции) характеризуется полной формализацией с официальным утверждением всех процессов управления проектами и документированием всей соответствующей информации. Компании, достигшие этого уровня, в состоянии эффективно планировать, управлять и контролировать всё множество выполняемых ими проектов. Процессы управления проектами хорошо определены, количественно оценены, поняты персоналом и внедрены в практику. Данные, относящиеся к процессам управления проектами, стандартизованы, собраны и хранятся в базе данных для обеспечения эффективного и объективного анализа и количественной оценки процессов. Собранные данные также применяются для прогнозирования нежелательных тенденций и предотвращения возможных неблагоприятных ситуаций, которые угрожают ухудшить производительность и качество. Это позволяет компании создать фундамент для объективного принятия решений.

И наконец, на самом высоком, пятом уровне зрелости (уровне совершенствования) процессы управления проектами в компании постоянно улучшаются. Обеспечивается автоматический сбор данных по управлению проектами для выявления слабых мест в процессах. Эти данные тщательно анализируются и количественно оцениваются для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления проектами. Этот уровень предполагает наличие и использование инструментов постоянного совершенствования процессов управления проектами. В качестве таких инструментов могут выступать, например, организационные структуры, процедуры и информационные технологии, обеспечивающие возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов.

На наш взгляд, какая бы ни была принята модель зрелости процессов управления проектами, стандарт управления проектами должен играть в ней ключевую роль. Так, достижение третьего и более высоких уровней зрелости по модели (PM) просто немыслимо без стандарта управления проектами. И именно стандарт является формальным отражением достигнутого уровня зрелости процессов управления проектами.

Заключение

Стандарт управления проектами предприятия представляет собой, прежде всего, совокупность документов, объясняющих или предписывающих как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Эти документы не являются принадлежностью какого-либо одного проекта и образуют нормативно-методическое обеспечение системы управления проектами в целом, а их количество может быть достаточно велико.

В силу этого одним из перспективных подходов является организация стандарта как базы знаний, которая обеспечивает все необходимые сервисы по обновлению и поиску документов, по организации взаимосвязей между документами, перекрестных ссылок и т.д. Хотя известны примеры и другого подхода, когда для поддержания стандарта создается специализированная информационная среда

Стандарт управления проектами является внутренним документом компании. Однако как и любое достижение в области качества наличие этого стандарта оказывает весомый маркетинговый эффект и укрепляет положение компании на рынке.

Очень часто для того, чтобы получить выгодный контракт, компания должна показать, что знает, как управлять проектами и умеет это делать. Собственно, практически в любом крупном тендере на разработку информационных систем обязательно содержатся требования в части управления проектами. Иногда эти требования носят конкретный характер, например, "Как будет организована проектная группа с учетом участия в проекте многочисленных сторон? Каким образом будут поддерживаться отношения с различными партнерами?". Чаще они формулируются в самом общем виде: "Предоставьте информацию по процессам управления Вашей компании, позволяющим отслеживать и контролировать все аспекты, относящиеся к проекту, включая …".

Отметим, прежде всего, что ответы на подавляющее большинство этих вопросов в готовом виде содержатся (должны содержаться) в стандарте управления проектами, что само по себе значительно упрощает и удешевляет процесс подготовки тендерных предложений. И, кроме того, ответы со ссылками на собственный стандарт выглядят в глазах заказчика намного более привлекательными, чем вариации на тему PMBOK, поскольку показывают, что в вашей компании опыт управления проектами (а) имеется, (б) систематизирован и (в) растиражирован, то есть, используется массово.

Если учесть, что вклад, даваемый в общую оценку тендерных предложений требованиями по управлению проектами, порой достигает пятидесяти процентов, эффективность стандарта управления проектами становится достаточно очевидной.

Список используемой литературы

1. Михеев В.Н., Товб А.С. "Международные и национальные стандарты по управлению проектами, менеджменту проектов и профессиональной компетентности менеджеров проектов." М., 2002. - с.33-37.

2. Товб А.С. Ципес Г.Л. "Стандарты в проектах современных информационных систем", М., 2002. - с.42-47.

3. Товб А.С. Ципес Г.Л. Стандарт управления проектами уровня предприятия. "Директор информационной службы" № 1-6, 2001 и №№ 1-6, 2002.

4. Баженов Р.А. "Стандарты и правила проектного мышления" (интернет-ресурс)

5. Управление проектами. Справочник для профессионалов. Под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро, 2001.

6. "Директор информационной службы" №5, 2001.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Специализация и детализация при создании проектов. План управления проектом и рамочные стандарты. Проектные отклонения: управление рисками, проблемами и изменениями. Организационные структуры в проектах. Тактика и стратегия внедрения стандарта управления.

курсовая работа , добавлен 12.01.2015


Международные стандарты ISO серии 9000 как обобщение мирового опыта в сфере управления качеством. Принципы, положенные в основу для разработки и внедрения результативной и эффективной системы менеджмента качества. Рекомендации по принятию решений.

реферат , добавлен 19.05.2014


Понятие управления проектами как важной части функционирования любого предприятия. Внедрение информационных систем. Стандарты по управлению проектами. Интеграция проекта и управление его содержанием. Особенности управления временем и стоимостью.

практическая работа , добавлен 07.04.2015


Сущность и функции корпоративной системы управления проектами (КСУП), ее элементы и предъявляемые к ней требования. Базовые методологии и процессы управления проектами. Характеристика основных ролей в контексте КСУП, этапы ее разработки и внедрения.

контрольная работа , добавлен 13.06.2013


Понятие и функции управления качеством. Международные стандарты семейства ISO 9000:2000. Разработка и процессы системы менеджмента качества, проверка ее работоспособности. Экономика и правовое обеспечение качества. Некоторые методы обеспечения качества.

учебное пособие , добавлен 28.11.2009


Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.

дипломная работа , добавлен 20.08.2017


Система управления рисками как неотъемлемый компонент корпоративного управления предприятием. Международные стандарты управления рисками предприятия и концепция стандарта COSO ERM. Анализ состояния систем управления рисками в казахстанских компаниях.

реферат , добавлен 21.12.2011


Понятие качества продукции в Российской Федерации. Стандарты серии ISO 9000. Методика разработки и построения системы управления качеством. Требования к терминологии, символике, упаковке, маркировке или этикеткам. Российские версии стандартов ISO.

презентация , добавлен 08.12.2013


Виды и структура инвестиционных проектов компании. Теоретические основы управления проектами. Анализ и исследование компании ООО «ВИСТрейд». Определение инвестиционных возможностей данной компании. Этапы управления проектом на прединвестиционной фазе.

дипломная работа , добавлен 26.06.2009


Понятие, состав и виды проектов. Этапы управления проектами на предприятии. Организационно-экономическая характеристика ТОО "Казцинктех". Анализ экономических показателей работы предприятия. Основные проблемы в управления проектами и пути их решения.

Методология управления проектами содержится в стандартах управления проектами. Сегодня существует ряд стандартов:

• корпоративные – разработаны для использования внутри одной организации или внутри группы родственных организаций;
• международные – стандарты, которые получили международное значение в ходе своего развития или предназначены для международного применения;
• частные – комплексы знаний, которые пропагандируются для свободного применения частными лицами, учреждениями или компаниями;
• общественные – разработанные и принятые сообществом специалистов;
• национальные – созданы для использования внутри одного государства, либо в процессе своего развития получившие общенациональный статус.

Международные стандарты являются полными системами, которые включают, кроме описания требований, предъявляемых к управлению проектами, консалтинг, аудит, тестирование, обучение, и иные элементы. Всеобъемлющих международных стандартов управления проектами не существует пока, но самыми известными являются следующие стандарты.

1. Project Management Body of Knowledge (PMВОК) Американского института управления проектами.

Данный стандарт подлежит обновлению примерно один раз в четыре года. Одной из самых распространенных редакций является редакция 2000 г., а самой актуальной, четвертая версия стандарта, вышла в конце 2008 г.– The Guide to the PMBOK, 4th Edition. Стандарт был принят первоначально Американским национальным институтом стандартов (ANSI) как национальный стандарт в США, а на сегодняшний день имеет мировое признание.

Основой стандарта является процессный подход к управлению проектами. Отобранные элементарные процессы формируют процедуры управления проектами, которые можно построить по "осевому" принципу (здесь имеются в виду аппликата, ордината и абсцисса, представленные на рис. 1).

Стандарт содержит обобщенные подходы и принципы, которые используются в сфере проектного менеджмента, структурированные и формализованные таким образом, чтобы можно было их использовать в большинстве случаев в большинстве проектов. Детальному описанию подлежат девять областей знаний, которые связаны с управлением проектами:

• управление контрактами проекта (Project Procurement Management);
• управление рисками проекта (Project Risk Management);
• управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management);
• управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management);
• управление качеством проекта (Project Quality Management);
• управление стоимостью проекта (Project Cost Management);
• управление сроками проекта (Project time Management);
• управление содержанием проекта (Project Scope Management);
• управление интеграцией проекта (Project Integration Management).

Рис. 1. Пространство процессов управления

Каждая из областей знания включает отдельные процессы, которые выполняются менеджером при осуществлении проекта на том либо другом ином этапе. В управлении проектами процессно-ориентированный подход, используемый в стандарте, подразумевает четкое, формальное описание входных данных и документов, которые необходимы менеджеру для выполнения процесса, средств и методов, которые он может применять при его выполнении, и ряда выходных документов процесса.

2. IPMA Competence Baseline (ICB) представляет собой международный нормативный документ, который определяет систему международных требований к уровню компетентности менеджеров проектов. Данный стандарт был составлен международной ассоциацией IРМА (International Project Managers Association). На его базисе осуществляется разработка требований к уровню компетентности сотрудников в странах, которые являются членами IPMA. Национальным системам требований необходимо соответствовать ICB IPMA и официально ратифицироваться (утверждаться) соответствующими органами IPMA. Для 32 стран-участников IPMA является базисом для создания национальных сводов знаний. 16 стран в настоящее время имеют утвержденные национальные своды знаний, которые соответствуют ICB.

ICB, в отличие от РМВОК, придерживается деятельностного, компетентностного подхода, то есть определяет сферы квалификации и компетентности в управлении проектами, и также принципы по оценке кандидата на получение сертификата. ICB включает 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), которые определяют области требований к профессиональному опыту, мастерству и знаниям в менеджменте проектов.

ICB издан на английском, французском и немецком языках. Базисом для него стали несколько национальных разработок: Body of Knowledge of АРМ (Великобритания); PM-ZERT/GPM (Германия); Beurteilungsstruktur, AFITEP (Франция); VZPM (Швейцария); PM-Kanon Criteres d"analyse.

Каждая, входящая в состав IPMA национальная ассоциация является ответственной за формирование и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline – NCB) в соответствии с ICB, а также учитывая национальные особенности и культуры. Национальные требования на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013оцениваются специальным Комитетом IPMA.

3. Вопросы эффективности проектного управления определили объективно острую необходимость в разработке комплексной системы управления качеством проекта. При этом, важное значение (совместно с требованиями к качеству продукта) стали уделяться качеству прохождения процессов проекта, отсутствие необходимого внимания к которым влекло за собой не менее значимые отрицательные последствия для создаваемого продукта непосредственно.

Стандарт ISO 10006 - основополагающий документ из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 "Управление качеством и обеспечение качества" Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).

Основное внимание сделано на принципе эффективности проектирования рационального и эффективного процесса и контроля данного процесса, а не на процессе контроля лишь конечного результата.

В данной серии стандартов процессы группируют на две категории. К первой категории относят процессы, которые связаны с обеспечением продукта проекта (проектирование – производство – проверка). Описание данных процессов содержится в стандарте ISO 9004–1. Ко второй категории относятся непосредственно процессы управления проектом и содержатся они в стандарте ISO 10006.

Этот стандарт охватывает 10 групп процессов управления проектом .

Первая группа представляет процесс разработки стратегии, концентрирующей проект на удовлетворении потребностей заказчика и определяющей направление хода работ.

Второй группой охвачено управление взаимосвязями процессов.

Оставшиеся восемь групп – это процессы, которые связанны с материально-техническим снабжением (закупками), проектным заданием, риском, сроками, затратами, ресурсами, информационными потоками, кадрами.

Международный стандарт ISO 10006 составлен для проектов широкого спектра – малых и крупных, краткосрочных и долгосрочных, для различных окружающих условий. Стандарт не учитывает тип проектируемого продукта (включая услуги, полуфабрикаты, технические средства, программное обеспечение или их сочетание). Это значит, что положенные в основу рамочные требования необходимо в последующем адаптировать данным руководством к конкретным условиям создания и выполнения отдельного проекта.

Стандартом заимствованы ключевые определения из стандарта ИСО 8402, в том числе такие термины, как проект, план проекта, продукт проекта, процесс, оценка хода работ, участник проекта. Для всех этапов управления проектом (планирование, организация, контроль и мониторинг) применяются задачи и процессы менеджмента качества.

На основании международных стандартов формируются и национальные стандарты управления проектами. Подчеркнем тот момент, что в России национальных стандартов нет. Однако, Ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) на основе стандарта IPMA создала в 2001 г. "Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов". Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, стандарт PMI распространяется в России частным порядком и используется часто в качестве основы для корпоративных стандартов.

Необходимо также обозначить и стандарты зрелости управления проектами, также имеющие функции международных. В 2004 г. PMI был разработан стандарт оценки уровня зрелости компании по управлению проектами ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model), который содержит методологию выявления состояния управления проектами в компании.

Организационная зрелость по управлению проектами

Категория "организационная зрелость по управлению проектами" описывает способность компании отбирать проекты и управлять ими так, чтобы это наиболее эффективным образом поддерживало достижение стратегических целей организации.
Общая характеристика уровней зрелости по отношению к управлению проектами представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Общая характеристика уровней зрелости организации

Уровень зрелости	Характеристика уровня
Уровень 1	Начальный, нулевой уровень. Сотрудники действуют, основываясь своих личных представлений о целях работы. Нет внутренних регулирующих документов. Действия не документируются, бизнес-знания не отделены от сотрудников (при увольнении работников знания пропадают). Бизнес-процессы в компании не описываются и, соответственно, не классифицируются. Деятельность организации непрозрачна и для основного персонала.
Уровень 2	Уровень осознания. Руководство организации решает превзойти начальный уровень. Возникают внутренние стандарты, которые описывают основные бизнес-процессы организации. Появляется повторяемость – выполнение новых проектов базируется на опыте осуществления предыдущих проектов.
Уровень 3	Уровень управляемости. В компании стандартизированы и задокументированы все бизнес-процессы. Система управления отделена от всех сотрудников компании, т.е. появляется внутренний "свод законов". Данным законам следуют все сотрудники организации, в том числе и топ-менеджмент.
Уровень 4	Уровень измеряемости. В организации вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (применяются как натуральные, так и финансовые показатели). Одновременно применяется та или иная система по оценке работы сотрудников, к примеру, система ключевых показателей. Обе системы, и описание бизнес-процессов и оценки персонала синхронизированы друг с другом – эффективная деятельность организации влечет за собой и стимулирование персонала.
Уровень 5	Уровень совершенствования. На основе анализа количественных показателей в компании проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов. Коррекции отражаются во внутренних документах. Важно то, что процесс коррекции носит постоянный, системный характер.

ОРМЗ – это стандарт, который представляет собой комплексный подход, помогающий компаниям проводить оценку и развитие своих возможностей по эффективной реализации проектов. Данный стандарт является ключом к организационной зрелости управления проектами и включает три взаимозависимых элемента :

элемент "знание" (knowledge) – является комплексом, содержащим сотню лучших практик по управлению проектами, которые характеризуют те либо иные уровни организационной зрелости управления проектами;

элемент "оценка" (assessment) - инструмент, помогающий компаниям оценить уровень текущей зрелости управления проектами и установить области улучшения;

если компания принимает решение о развитии практики управления проектами и переходит на более высокие уровни новые зрелости, то появляется элемент "улучшение" (improvement) , помогающий компаниям создать схему развития управления проектами так, чтобы максимально обеспечить эффективное выполнение своих стратегических целей.

Основное назначение ОРМЗ заключается в том, чтобы быть стандартом для организационной зрелости по управлению проектами и корпоративного управления проектами.

Основной отличительной чертой ОРМЗ является наличие уникальной базы данных, содержащей сотни успешных практик, описаний тысяч важнейших факторов успеха, результатов и иной информации, которая характеризует развитие зрелости управления проектами в компании.

ОРМЗ создан так, чтобы быть масштабируемым, легким в использовании и понимании, настраиваемым на потребителя и гибким. Беря за основу ОРМЗ как стандарт управления проектами, компания может успешно трансформироваться в такое состояние, когда проекты будут выполнять поставленные цели в пределах бюджета, сроков и, что очень важно, преследуя стратегические корпоративные цели.

Если вы заметили ошибку в тексте, пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter

«Стандартный» помощник для проектного менеджмента

С 1 сентября 2012 года в России вступили в силу национальные стандарты по управлению проектом, программой и портфелем проектов. Выхода этих документов ждали четыре года, и теперь у компаний из этой сферы есть четкая нормативная и регламентная база, а значит, единый язык для более эффективного управления проектами.

1 сентября 2012 года в сфере российского проектного менеджмента произошло знаковое событие. Начиная с этой даты, в России вступают в силу национальные стандарты по управлению проектом, программой и портфелем проектов. В данных документах перечислены основные требования к управлению проектом и программой от инициации до завершения, а также портфелем проектов на этапах формирования и контроля реализации. Ознакомиться с документами можно, перейдя по следующим ссылкам

· ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» ,

· ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» ,

· ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»

Сразу отметим, что национальные стандарты не являются обязательными к исполнению, однако сам факт запуска данных требований трудно переоценить, ведь теперь у российских специалистов, до этого момента не имевших под рукой универсальных требований к управлению проектами, будет четкая регламентная и нормативная база, учитывающая отечественные особенности и опыт проектного управления.

Необходимость введения в России собственных ГОСТов по управлению проектами зрела давно. О том, что и государственным, и частным компаниям необходимо ввести единое понятийное поле в области проектного менеджмента, унифицировать требования к процессам управления проектами, программами и портфелями, четко прописать роли участников этих процессов, их представители заявляли неоднократно.

Что представляют собой свежепринятые национальные стандарты? Кто и для чего создал эти документы? Каким компаниям и организациям они будут полезны?

Для чего и кому нужны стандарты?

По его словам, вступившие в силу стандарты вобрали в себя все самые лучшие знания экспертов. Те, кто пользуется стандартами, оказываются впереди тех, кто полагается исключительно на собственный опыт. В этом плане значение выхода этих стандартов трудно переоценить. Эти три стандарта призваны заложить основу для системы взаимодополняющих стандартов. В ходе работы разработчики ГОСТов учли общемировые тенденции стандартизации, к которым относятся взаимосвязь процессов управления, как на уровне отдельных проектов, так и на уровне программ и портфелей проектов, а также разделение базовых требований к процессам управления проектами и возможных (рекомендуемых) процессов, методов и инструментов.

«Что касается российских особенностей, то мы с самого начала поставили задачу создания стандартов, применимых для большинства проектов и организаций, работающих в России, - отмечает Алексей Полковников. - Мы отдавали себе отчет, что уровень зрелости систем управления многих российских организаций можно оценить как начальный. Поэтому требования к управлению проектами, программами и портфелями, описанные в новых стандартах, сознательно ограничены только самыми основными процессами и документами. Но даже их применение может принести существенный эффект при реализации проектов».

Введение национальных стандартов в сфере проектного менеджмента - важный шаг для российского бизнеса. Что могут дать эти стандарты? В первую очередь они определяют единое понимание как общей последовательности процессов управления проектами, так и требования к отдельным процессам. «На базе стандартов могут быть достроены дополнительные корпоративные стандарты, определены критерии компетентности и так далее, - отмечает Полковников. Представьте себе, что нужно построить дом. Конечно, если объект небольшой и прост в исполнении, то его можно построить и без использования базы стандартов. А если речь о сложном здании, где требуется эффективная и качественная коммуникация и координация всех его участников? Здесь и пригодятся стандарты. Благодаря им все российские компании смогут говорить на одном языке», - отмечает эксперт.

Другая важная задача процесса стандартизации - развитие дисциплины управления проектами, ведь в стандартах обобщаются лучшие практики управления проектами.

Как создавались стандарты?

Подкомитет по стандартизации в области управления проектами был создан при Росстандарте четыре года назад, отмечает Алексей Полковников. Примерно в то же время в ISO стартовал международный проект по разработке международного стандарта ISO 21500. За это время была проделана большая работа и в 2012 году вышли сразу несколько новых стандартов. По словам эксперта, российские стандарты в этой области носят рамочный характер. «Они очень краткие и определяют базовые требования, но это только первый шаг. Важно, что эта система стандартов, в которой закладываются единые подходы и основа для разработки целой серии стандартов», - отмечает Алексей Полковников.

О предпосылках и ходе разработки национальных стандартов журналистам рассказал председатель правления АНО «Центр стандартизации управления проектами», генеральный директор компании PM Expert Александр Кутузов. По его словам, к двум главным российским бедам - дуракам и дорогам - можно смело добавить еще и третью - некомпетентных руководителей проектов. В этом плане в нашей стране предстает достаточно безрадостная картина. Основные проблемы, возникающие в компаниях, связаны с отсутствием у участников проектной деятельности целой «картинки», единого видения того, чем они занимаются. Часто речь идет о существенных задержках сроков выполнения проектов, нерациональном использовании выделенных средств. Кроме того, в отличие от США и стран Европы, количество сертифицированных специалистов по управлению проектами достигает всего нескольких тысяч, что конечно, явно недостаточно.

«До недавнего времени в России не существовало общепринятых правил или рекомендаций, содержащих хотя бы минимальные требования к реализации. Поэтому российские специалисты пользовались в своей работе зарубежными методическими документами. Тем не менее, универсальных требований к последовательности и процессам управления проектами, учитывающих российские реалии, в нашей стране создано не было. В 2008 году началась разработка национальных стандартов в области проектного менеджмента, которая ставила задачу восполнить этот пробел», - отмечает Александр Кутузов.

Инициаторами выступили ведущие компании, предлагающие профессиональные услуги управления проектами. Для проведения работы была учреждена Автономная некоммерческая организация «Центр стандартизации управления проектами». Для оптимизации его деятельности были сформированы три экспертные группы, каждая из которых занималась работой над одним из трех стандартов.

При этом все проекты национальных стандартов прошли процедуру разработки, публичного обсуждения, внесения корректировок и передачи финальных версий проектов в Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии (Росстандарт).

Серия национальных стандартов была утверждена в декабре 2011 года Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии. Стандарты были опубликованы в июле 2012 года.

В чем заключаются особенности новых стандартов?

О том, какие аспекты регламентируют новые стандарты, рассказал заместитель генерального директора компании PMExpert Дмитрий Маев. По его словам, к ключевым особенностям стандартов следует отнести следующие:

1. Это первые российские стандарты, содержащие требования к управлению проектами, программами и портфелем проектов;

2. Они подразумевают комплексный подход «проект-программа-портфель»;

3. Стандарты содержат минимальные требования к управлению проектами, программами и портфелями;

4. Стандарты делают акцент на требуемые результаты (выходы) процессов управления проектом, программой, портфелем;

5. Стандарты предоставляют возможность быстрой организации проектной деятельности;

6. Стандарты предоставляют свободу выбора методов и средств реализации требований;

7. Стандарты предполагают выстраивание процессов управления проектами в соответствии с жизненным циклом проекта;

8. Стандарты учитывают лучшие отечественные практики управления;

9. Стандарты также учитывают международный опыт;

10. Для стандартов характерна универсальность применения по отношению к отрасли и масштабу деятельности;

11. Стандарты имеют единую структуру;

12. Проекты стандартов предварительно прошли широкое обсуждение.

Дмитрий Маев уверен - новые стандарты будут положительно встречены в России. Ими смогут пользоваться не только государственные и коммерческие компании, но и организации, которые только начинают внедрять у себя проектное управление.

«Практическая выгода использования новых ГОСТов налицо, - говорит Дмитрий Маев, - краткость стандартов позволяет использовать их быстро. Все участники процесса теперь будут говорить на одном языке, использовать одну терминологию, четко видеть свою роль. Еще один несомненный плюс новыми стандартами смогут пользовать и коммерческие, и госкомпании, и они не противоречат международным нормам».

Как это выглядит на практике?

Этот аспект журналистам осветил управляющий партнер ГК «Проектная Практика», директор по консалтингу Михаил Козодаев. Специалисты ГК «Проектная Практика» приняли активное участие в создании стандартов управления проектами. «Мы уже 20 лет занимаемся внедрением систем управления проектами для различных российских заказчиков и остро чувствуем потребность в таких стандартах», - отмечает Михаил Козодаев. «Наша задача как консультантов - учесть особенности проектов и системы управления в каждой организации и предложить наиболее соответствующие и эффективные методы управления проектами, выстроить систему. Наличие российских стандартов в этой области позволит упростить процесс внедрения корпоративных систем управления проектами. Если организация, внедряющая управление проектами, будет знакома со стандартами, - нам будет проще общаться. Мы с самого начала будем оперировать едиными понятиями», - говорит Козодаев.

По его словам, наблюдается интересная тенденция - все чаще заказчики и инвесторы выставляют требования к системе управления проектами исполнителя и/или кредитуемой организации. Выполнение таких требований является условием возможности совместной работы - условием заключения подрядного контракта, выдачи кредита. Вышедшие национальные стандарты позволят унифицировать подобные требования к системам управления проектами компаний, работающих на российском рынке. Это, в свою очередь, может придать импульс развития проектного управления всему российскому рынку.

Работа с национальными стандартами должна быть продолжена. В частности, предстоит сделать следующие шаги:

1. Активно продвигать и популяризировать данные ГОСТы в российских компаниях;

2. Содействовать применению стандартов в органах государственной власти;

3. Проводить обучение и сертификацию специалистов в сфере проектного менеджмента;

4. Разрабатывать руководства по выполнению требований новых ГОСТов.

Кроме того, в России, в отличие от ряда других стран, пока официально нет профессии «руководитель проекта». Это упущение - еще один важный пункт, требующий анализа и доработки.

Методология управления проектами отражается в стандартах управления проектами. В настоящее время существуют следующие виды стандартов:

Международные - стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;

Национальные - созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;

Общественные - подготовленные и принятые сообществом специалистов;

Частные - комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;

Корпоративные - разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний.

Международные стандарты представляют собой полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Всеохватывающих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известны следующие стандарты.

1. Project Management Body of Knowledge (PMBOK1) Американского института управления проектами (Project Management Institute - PMI). Этот стандарт обновляется приблизительно один раз в четыре года. Одна из наиболее распространенных редакций датируется 2000 г., а самая актуальная, четвертая, версия стандарта - The Guide to the PMBOK, 4th Edition - вышла в конце 2008 г. Стандарт был первоначально принят Американским нацио нальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание.

3. Обращение к вопросам эффективности проектного управления объективно выявило острую потребность в разработке системы управления качеством проекта. При этом особое значение наряду с требованиями к качеству конечного продукта стало придаваться качеству процессов проекта, отсутствие должного внимания к которым приводило к не менее значимым отрицательным последствиям непосредственно для создаваемого продукта.

Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 «Управление качеством и обеспечение качества» Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).

Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроле конечного результата.

В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории. К первой категории отнесены процессы, связанные с обеспечением продукта проекта (проектирование, производство, проверка). Описанию последних посвящен стандарт ISO 9004-1.

Первая группа представляет процесс разработки стратегии, который фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет направление хода работ.

Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов.

Остальные восемь групп - это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материально-техническим снабжением (закупками).

Международный стандарт ISO 10006 ориентирован

на проекты самого широкого спектра - малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий. Он безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Это означает, что заложенные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

Стандарт заимствует ключевые определения из ИСО 8402, включая такие термины, как проект, продукт проекта, план проекта, участник проекта, процесс, оценка хода работ.

Для всех процессов управления проектом (планирование, организация, мониторинг и контроль) применяются процессы и задачи менеджмента качества.

практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости управления проектами;

Элемент «оценка» (assessment) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость управления проектами и определить области улучшения;

Если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые более высокие уровни зрелости, то в дело вступает элемент «улучшение» (improvement), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

Основное назначение OPM3 - быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами.

Основная отличительная черта OPM3 - это наличие уникальной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.

OPM3 спроектирован таким образом, чтобы быть лег-ким в понимании и использовании, масштабируемым, гибким и настраиваемым на потребителя. Основываясь на базе OPM3 как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.

Проект как система. Системный подход к управлению проектами

Характеризуя проект, можно отметить, что он включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис. 2.1).

Рис.2.1. Основные элементы проекта

В зависимости от сути и сложности замысла и эффективности его реализации результаты работы по выполнению проекта могут быть самыми различными и классифицироваться по-разному. Они могут быть конкретными (продукция, организация, здание и т.д.) и абстрактными (планы, знания, опыт, метод и т.д.); текущими (технология, документация, подписанные контракты) и конечными (прибыль, продукт, знания и т.д.).

Таким образом, общий результат процесса реализации замысла может быть определен как система целей, которые должны быть достигнуты в ходе выполнения проекта. Отсюда следует, что любой проект сам есть система, и часто достаточно сложная.

В соответствии с положениями общей теории систем система определяется как комплекс некоторых элементов, находящихся во взаимодействии между собой и с внешней средой. Поэтому будет уместным дать следующее определение проекта как системы.

Проект - это совокупность определенных элементов (объектов материального и нематериального характера) и связей между ними, обеспечивающая достижение поставленных целей.

Понятие «система» многозначно, что естественно, но общность характерных черт позволяет выразить систему тем, что: система - это комплекс взаимосвязанных элементов, рассматриваемых как единое целое;

Системе присуща определенная структура;

Системе присуща некоторая обособленность от других объектов - так называемой внешней среды, - которая основывается на отграничении некоторых объектов, включаемых в систему.

Проект как систему определяют следующие основные свойства.

1. Сложность иерархической структуры. В современных экономических системах одновременно функционируют несколько различных иерархических структур, взаимодействие между которыми обычно не сводится к простым отношениям иерархического соподчинения. Проекты могут быть разными по масштабу, но, как правило, реализация любого проекта требует взаимодействия участников на разных уровнях иерархии.

2. Влияние на проект находящихся во взаимодействии объективных и субъективных факторов.

3. Динамичность процессов, имеющих стохастический характер.

4. Целостность (эмерджентность) системы, т.е. наличие у нее таких свойств, которые не присущи элементам системы (подсистемам), рассмотренным отдельно, вне системы.

5. Сложные информационные процессы, обусловленные многочисленными взаимосвязями между элементами системы.

6. Множественность целей, которые могут не совпадать с целями отдельных элементов (подсистем). Здесь можно привести известный пример - высокие расходы на содержание управленческого аппарата приводят к необходимости его сокращения. С другой стороны, малочисленный управленческий аппарат не обеспечивает эффективного управления предприятием, что ведет к финансовым потерям.

7. Многофункциональность элементов системы (например, функция управления системой включает в себя следующие функции: планирование, учет, контроль, анализ, оперативное регулирование).

Указанные свойства проекта как системы определяют необходимость в системном подходе к управлению проектами, который предполагает рассматривать элементы проекта и их функционирование во взаимосвязи и взаимозависимости.

Характерной чертой современных экономических систем, как было сказано, является их чрезвычайная сложность. Уровень сложности определяется не только большим числом взаимосвязанных элементов системы, но и высокой степенью взаимозависимости их характеристик, эмерджентными свойствами, разнообразием функций, многообразием возможных реакций системы на внешние воздействия и т.д.

Сложность проекта как системы в определенной мере характеризуется и таким показателем, как разнообразие (энтропия системы). Задача управления, таким образом, состоит в уменьшении ее разнообразия путем сведения множества всех состояний к подмножеству состояний, удовлетворяющих цели управления.

Важнейшим свойством систем является управляемость - способность к подчинению целенаправленным воздействиям, обеспечивающим устойчивость функционирования, сохранение или приобретение системой тех или иных качественных особенностей, выполнение заданной программы действий и т.д. Управление в качестве процесса воздействия на систему рассматривается как важнейшая функция системы, ориентированная на достижение заданных целей.

Систему, в которой реализуется функция управления, обычно называют системой управления . В ней выделяют управляющую и управляемую подсистемы, хотя строгое разделение этих подсистем иногда затруднительно. Функционирование системы управления осуществляется путем взаимодействия управляющей и управляемой подсистем (объекта управления) между собой и с внешней средой по каналам связи.

Укрупненная структура системы управления в самом общем виде представлена на рис. 2.2.

Управляющая система получает и обрабатывает информацию о состоянии объекта и, располагая целью управления и правилами принятия решений, вырабатывает управляющее воздействие. В результате этого воздействия объект управления изменяет свое состояние, что вновь фиксируется управляющей системой. На состояние объекта управления (управляемой системы) в каждый фиксированный объект времени оказывают также влияние среда и предшествующее состояние объекта.

Процессам управления сложными (в частности, экономическими) системами свойственны следующие закономерности.

1. Управление осуществляется путем сбора, обработки и анализа информации. Основная функция любой системы управления - получение информации и определение на ее основе поведения управляемой системы.

2. Управление реализуется с использованием принципа обратной связи: управляющие воздействия формируются на основе информации о реакции объекта на предыдущие управляющие воздействия. Такое управление позволяет достигать цели, не измеряя непосредственно внешние помехи, а анализируя изменение состояний управляемой системы во времени.

3. Наличие посредников при реализации прямой и обратной связи. Этим обусловлены многие специфические требования к организации таких систем и качеству их управления.

4. Управление, рассматриваемое как комплекс целенаправленных действий, может быть реализовано только тогда, когда система располагает целью управления и правилами принятия решений в различных ситуациях. Поведение системы, как правило, определяется не одной целью, а их совокупностью. Если множество целей частично упорядочено по их важности, то при функционировании системы учитываются сначала наиболее важные (срочные) цели, затем менее важные и т.д. Достижению системой управления цели может мешать такая внутренняя причина как несогласованность целей отдельных подсистем.

5. Управляющее воздействие предполагает уменьшение разнообразия управляемой системы, необходимое для эффективности управления. В этом состоит задача управления сложной системой. (Закон необходимого разнообразия, сформулированный У. Р. Эшби, определяет, что сведение множества состояний управляемой системы к подмножеству, включающему только рациональные по отношению к цели состояния, определяется избирательной способностью управляющей системы, обусловленной величиной того уменьшения разнообразия объекта управления, которое должно быть достигнуто).

Управляющие воздействия в экономических системах разделяются на прямые (непосредственные) и косвенные. Прямое управляющее воздействие, направленное на конкретный объект, выражается, как правило, в нормативном установлении того или иного показателя и является средством директивного влияния управляющей системы на объект управления. Его назначение заключается в прямом ограничении множества возможных состояний управляемой системы.

Косвенные управляющие воздействия обусловлены тем, что отдельные подсистемы экономических систем в своем развитии и функционировании руководствуются собственными (имманентными) интересами. Косвенные управляющие воздействия не изменяют множества возможных состояний управляемой системы, однако ориентируют их развитие в направлении, желательном с точки зрения управляющей системы.

В рамках системного подхода к управлению проектами мы будем использовать методы декомпозиции (выявление отдельных элементов) и структуризации (изучение взаимосвязей между элементами проекта, а также между проектом и внешней средой). Таким образом, с позиций системного подхода управление проектами представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающие достижение поставленных перед проектом целей.

В более широком контексте, системный подход, системная методология, системное проектирование отражают реальный процесс интегрирования знаний и деятельности, науки и социальной практики в проектной культуре.

Цели проекта

Процесс целеполагания (установления целей) является неотъемлемым элементом управления. Четкое представление о целях проекта, сложившееся

у всех его участников, и разделяемое ими, - важнейшее условие достижения этих целей и успешного управления.

Существуют несколько методик целеполагания. Наибольшее распространение получила методика SMART1, в соответствии с которой цели проекта должны быть:

Конкретными (Specifi c);

Измеримыми (Measurable);

Достижимыми (Achiеvable);

Значимыми (Relevant);

Соотносимыми с конкретным периодом времени (Time-bounded).

Представление об этих критериях дано в табл. 2.1.

Морфологический анализ проводится по следующей схеме:

а) формулировка проблемы;

б) постановка задачи;

в) составление списка всех характеристик обследуемого предполагаемого) продукта или операции;

г) составление перечня возможных вариантов решения по каждой характеристике. Этот перечень заключается в таблицу, называемую морфологической матрицей;

д) анализ сочетаний;

е) выбор наилучшего сочетания.

Требования к проекту

Существуют три основные характеристики, позволяющие количественно оценить полезность любого проекта для предприятия в целом (если проект не выполняется ради соблюдения установленных законом и иных обязательных требований к организации):

Производительность - стоимость продукции и услуг, поставленных потребителям, за вычетом прямых расходов на приобретение товаров и услуг у сторонних поставщиков, за определенный период времени;

Объем инвестиций - все капитальные вложения и вложения средств в запасы на всех уровнях. В них входят любые затраты, срок амортизации которых превышает один финансовый год;

Текущие расходы - любые средства, расходуемые организацией для преобразования инвестиций в готовый продукт.

Следовательно, любой проект, полезный для организации, должен отвечать хотя бы одному из следующих требований:

Содействовать повышению производительности организации;

Способствовать сокращению объемов инвестиций;

Содействовать сокращению текущих расходов;

Комплексно влиять на все три характеристики, обеспечивая заметное улучшение текущих и будущих основных показателей организации.

Целевые элементы магического треугольника или пирамиды в форме затрат, сроков, персонала и качества могут стать объектами тщательного контроля проекта. В этих областях посредством заданных величин и их проверки после реализации в конечной фазе проекта могут быть сформулированы, и предприняты меры по регулировке результатов.

---