В одном из крупнейших холдингов страны завершен проект внедрения системы электронного документооборота. Специально для «Объединённой авиастроительной корпорации» специалистами DIRECTUM разработан новый модуль «Корпоративное управление».

Объединённая авиастроительная корпорация («ОАО «ОАК») создана в целях сохранения и развития научно-производственного потенциала авиастроительного комплекса Российской Федерации, обеспечения безопасности и обороноспособности государства, концентрации интеллектуальных, производственных и финансовых ресурсов для реализации перспективных программ создания авиационной техники. В корпорацию входит более 25 предприятий.

В авиахолдинге формирование эффективной системы корпоративного управления является одним из важных средств достижения стратегических бизнес-целей. Создание системы невозможно без использования современных информационных технологий, позволяющих осуществить:

● строго регламентированное движение электронных документов корпоративного управления между ОАО «ОАК» и дочерними и зависимыми обществами (ДЗО);

● прозрачность осуществляемых процедур и контроль исполнительской дисциплины;

● формирование централизованного защищенного хранилища электронных документов корпоративного управления с соответствующим разграничением прав доступа к нему.

«В ходе развития бизнеса в Корпорации появилась необходимость модернизировать внутреннее информационное пространство, обеспечить централизованное хранение всех документов в электронном виде, быструю и удобную работу с ними, контроль сроков и качества исполнения решений», - рассказал Исполнительный Вице-президент ОАО «ОАК» Александр Туляков.

Для организации процесса и принятия решения по выбору , поставщика системы и услуг по ее внедрению была сформирована комиссия, в которую вошли представители руководства Корпорации. Ей необходимо было оценить потенциальные возможности существующих на рынке -систем, проектных команд по разработке и внедрению с учетом оптимального соотношения по цене, времени, качеству предоставляемых услуг.

«В первую очередь оценивалось наличие типового функционала, связанного с автоматизацией документооборота корпоративного управления с учетом требований российского законодательства в этой области. В действительности оказалось, что на рынке нет систем электронного документооборота, в которых реализован данный функционал», - комментирует Директор по корпоративному управлению ОАО «ОАК» Сергей Коносов.

По результатам работы отборочной комиссии, предпочтение было отдано системе DIRECTUM. Анализ бизнес-процессов и проектирование системы началось в конце августа 2012 года.

Специально для ОАО «ОАК» был разработан новый модуль «Корпоративное управление», который ориентирован на работу с такими мероприятиями, как заседания Советов Директоров, Правлений, Комитетов, общие собрания Акционеров и обеспечивает следующие этапы жизненного цикла мероприятий:

● планирование заседаний на корпоративный год;

● подготовка и проведение заседаний;

● контроль исполнения решений заседаний.

На сегодняшний день проект внедрения модуля «Корпоративное управление» СЭД DIRECTUM в ОАО «ОАК» завершен. Благодаря внедрению DIRECTUM в Корпорации были реализованы следующие задачи:

● автоматизация документационного обеспечения процессов корпоративного управления, связанных с планированием, организацией и проведением корпоративных мероприятий ОАО «ОАК» и его дочерних и зависимых обществ (ДЗО);

● контроль исполнения принятых решений и обмен информацией между участниками процессов в рамках единого электронного информационного пространства;

● формирование централизованного хранилища электронных документов корпоративного управления, обеспечивающего поддержку информационной политики ОАО «ОАК» в области корпоративного управления и реализацию практики введения в курс дел новых участников процессов корпоративного управления;

● отображение корпоративных мероприятий в общем календаре, обеспечивающем визуальную оценку количества и продолжительности мероприятий на период времени. Введение цветовой градации мероприятий в зависимости от стадии жизненного цикла мероприятия. Обеспечение гибкого управления объемом отображаемой информации в различных разрезах. Синхронизация с личным календарем MS Outlook;

● контроль пересечений корпоративных мероприятий и их предполагаемых участников.

В системе DIRECTUM работают не только сотрудники, ответственные за организацию и проведение заседаний коллегиальных органов управления (Департамент корпоративного управления, Корпоративный секретариат), но и участники этих заседаний, а так же исполнители принятых решений. Также планируется интеграция модуля «Корпоративное управление» DIRECTUM с системами электронного документооборота, используемыми в дочерних организациях, в части выдачи поручений по решениям, принятым на собраниях и заседаниях коллегиальных органов ОАО «ОАК».

«В январе 2014 года помимо ввода в промышленную эксплуатацию СЭД DIRECTUM модуля «Корпоративное управление» стартовал подпроект внедрения модуля «DIRECTUM: Делопроизводство» в части обработки входящих, исходящих и организационно-распорядительных документов, выдачи поручений и контроля их исполнения. По утвержденному плану реализуется подпроект внедрения модуля «DIRECTUM: Управление договорами», включающий в том числе и интеграцию с имеющимися в ОАО «ОАК» информационными системами 1С и Oracle Hyperion», - рассказал директор ИТ-департамента Андрей Тимошкин.

Автоматизация управления – с чего начать?

Большинство руководителей думают сегодня о внедрении на своем предприятии корпоративной информационной системы. С ней связывают надежды на радикальное улучшение управления. "Бумажный" способ управления или традиционные АРМы, решающие частные задачи, не дают полной и оперативной картины происходящего, а тем более не позволяют планировать будущее ни в отдаленной, ни в ближней перспективе. Некоторые российские предприятия, имеющие соответсвующие средства, хотели быстро решить эту проблему и внедрить лучшие западные системы, успешно работающие во всем мире. Но большинство из них потерпело неудачу. Как сообщает журнал "Эксперт", недавно по приглашению крупнейшей аудиторской фирмы "Прайс Уотерхауз Куперс " Россию посетил консультант мирового класса по одной из ведущих западных корпоративных систем. Он пытался разобраться, почему, несмотря на активные продажи этого продукта на российском рынке, реальных внедрений почти не наблюдается.

Но для тех российских специалистов, которых эта проблема волнует давно, диагноз не является новостью – причина в значительном отставании менеджмента российских компаний от западных. Именно поэтому, 50% попыток внедрения западных корпоративных систем не доходит до конца, а в остальных 50% случаев хорошим результатом является внедрение хотя бы нескольких модулей. Причина в том, что под видом внедрения западной компьютерной системы, фактически, проводится полная реструктуризация управления предприятием. Делается это, как бы, бессознательно: персонал учится программе, а на самом деле ему задаются совершенно другие форматы поведения и управленческой отчетности. Поскольку же происходящее не осознается правильно, то усилия не направлены должным образом. А такое распределение усилий необходимо, и именно потому, что процесс реструктуризации управления предприятием на порядок сложнее, чем перевод менеджмента на компьютерные технологии.

Другая беда, но со сходными причинами, случается при внедрении корпоративных систем российского производства или, как их называют авторы, "комплексных систем автоматизации управления". Все они выросли из бухгалтерских учетных систем, любимого объекта деятельности для большинства отечественных разработчиков экономических программ. Поэтому модули таких систем связанные именно с управлением являются, чем то вроде необязательных надстроек, которые слабо интегрируются в единый контур.

Существующие же на рынке отдельные программные продукты для финансово -экономического анализа и планирования при попытке их внедрения на предприятиях, как бы, повисают в воздухе. С одной стороны для них практически не собрать необходимой исходной информации, с другой, на предприятии не существует регламентов использования полученных результатов при принятии управленческих решений.

В то же время западные системы, вопреки предубеждению, что "при капитализме не планируют", изначально создавались прежде всего как системы планирования. (Буква "Р" в конце всех западных стандартах систем управления предприятием – MRP, ERP, CSRP – обозначает "planning" – "планирование"). Входящие в их состав учетные модули, на основании данных которых осуществляется контроль и корректировки планов, замыкают нормальный управленческий цикл.

«Ноу–хау" в создании компьютерных систем менеджмента, по мнению авторов, состоит в разделении процессов постановки и компьютеризации управления компанией. Опыт внедрения бухгалтерских систем здесь неприменим - там методику задавало и контролировало государство, регламенты были отработаны на "домашинном" уровне и предприятие могло выступать достаточно грамотным заказчиком, который знает, что ему нужно "автоматизировать". Но по образному выражению одного из консультантов – “если бы завтра закрылись налоговые инспекции, то на 90 % предприятий закрылись бы бухгалтерии”, так как данные российского бухучета в контуре финансово-экономического управления использовать практически не возможно.

Таким образом, для достижения ощутимых результатов компьютеризация предприятия должна сопровождаться радикальным пересмотром существующей схемы управления.

"Реструктуризация управления" – простые рецепты

Первым шагом на этом пути это может стать максимально возможная стандартизация бизнеса с применением технологий регулярного менеджмента. Это предполагает, во-первых, наличие точного описания объекта управления с фиксацией всех существующих в ней бизнес–правил и процедур в виде документированных и обязательных к исполнеию внутрифирменных регламентов. А от стандартизации до автоматизации уже недалеко.

Но как дойти до такой регуляризированной жизни, как оперативно разрешить противоречия и проблемы, существующие внутри предприятия и делающие процесс управления современным российским предприятием столь непрозрачным и запутанным? Как отделить относительно полезные процедуры и документы от "наследства" нерыночных способов управления, создающих лишь видимость управленческой деятельности?

В течении двух последних лет группой БИГ была разработана специальная технология регуляризации бизнеса компании. Для закрепления этой технологии первоначально были разработаны наборы специальных «бумажных», а затем компьютерных инструментов (orgware), поддерживающих последовательности действий по постановке менеджмента по всем основным его компонентам. Таким образом, в регулярном менеджменте техника его постановки стала опираться на подробно точно описанную систему понятных и конкретных шагов. Применяя стандартные процедуры и средства не только как основу менеджмента, но как средство его постановки, российские консультанты и системные интеграторы получают шанс сразу освоить последнее достижение в области западных технологий управления – бизнес-моделирование .

Программы класса orgware (см. READ MY №2 с.г.) позволяют сделать первый, но, пожалуй, наиболее важный шаг - построить организационную модель предприятия: подробное структурное описание компании, выстроенное по иерархии управления и исполняемым функциям, направленным на достижение определенных целей. Такого рода модели легли, например, в основу системы международных стандартов ISO 9000, где они позволяют документально прослеживать наличие и закрепление функций, гарантирующих производство продукции требуемого качества.

Ясно, что такая организационная модель может быть построена по крайней мере для трех уровней положений: для компании в целом, подразделений и сотрудников (Положение о должностных обязанностях). Различия только в степени детализации функций и исполнителей. Ценность такой модели еще и в том, что она одновременно содержит все отношения "функция – исполнитель", позволяя настраивать "степень разрешения" взгляда на компанию применительно к конкретной управленческой задаче, то есть осуществлять постоянный управленческий учет функций и исполнительных звеньев.

Еще три шага – еще три модели!

Следующий этап в бизнес-моделировании основан на функционально-технологическом подходе (управленческом конвейере, workflow ), который группирует функции по процессам - последовательностям функций объединенных в технологические цепочки или по этапам принятия управленческих решений (см. READ MY № 4 с.г.).

Очень важным моментом является то, что оба указанных подхода могут быть реализованы в одной программе. Так как, детализированные функции или операции из которых складываются бизнес – процессы за кем то закреплены, то одновременно с описанием процессов делается еще один важный шаг - структурная модель компании трансформируется в так называемую процессно – ролевую модель ! Как раз на этом этапе возникает возможность автоматизации, так как традиционные компьютерные программы поддерживают реализацию не функций, а бизнес – процессов.

Бизнес-процессы (см. окна программы на Рис. 2) имеют иерархическую структуру – процессы верхнего уровня являются последовательностью более «мелких» процессов, вплоть до «элементарных». «Элементарный» бизнес-процесс или «операция» - это функция самого нижнего уровня классификатора «Основных функций» (или «Функций менеджмента» для процессов управления), закрепленная за конкретным исполнителем. Благодаря такому подходу к описанию процессов сохраняются связи функций с их исполнителями, что позволяет в дальнейшем получать отчеты с указанием «механизмов» выполнения процессов, например, в стандарте IDEF0.

Объектами преобразования для бизнес – процессов могут являться различные виды ресурсов предприятия: материальные (сырье, материалы, продукция), финансовые, информационные. В IDEF0-диаграммах обозначения этих ресурсов располагаются на дугах графа. Как правило, одновременно описывается некоторый материальный (или финансовый) поток и связанный с ним информационный.

Среди классификаторов, используемых для описания этих потоков одним из наиболее важным является классификатор «Документы», в который заносятся все документы, используемые в основной деятельности предприятия, т.е. являющиеся входными или выходными для основных бизнес–процессов (договора, акты, счета, платежные поручения, накладные, и т.п.) имеющие твердую копию, а также документы служащие для задания внутренних регламентов действий (настройки) бизнес–процессов. Документы-отчеты являются средством структурированного вывода управленческой информации.

На следующем этапе осуществляется создание моделей данных – структур информации, сопровождающей бизнес-процессы. Для этого заполняются новые классификаторы orgware, которые описывают информационные объекты системы, фактически представляющие собой описание таблиц базы данных корпоративной информационной системы. Каждая из таблиц описывается своим набором «полей» классифицированных по «типам» а также, при необходимости, количественными характеристиками. Информационная система, импортируя эти классификаторы, будет накапливать нужную информацию, состав которой может быть достаточно просто изменен перенастройкой orgware.

Описанные выше уровни бизнес-модели компании, которые обеспечивают полное и точное описание компании, необходимое для принятия и закрепления решений по организации ее деятельности изображены на Рис.1. Однако, для более точного прогнозирования деятельности возможно дополнение полученной бизнес-модели системами количественного моделирования и анализа изображенными там же.

Как сшить "лоскутное одеяло" или "пошаговая интегрированная автоматизация"

Таким образом, правильный сценарий автоматизации начинается не с внедрения программной системы, а с постановки регулярного менеджмента. Иными словами, сначала задается будущая система управления, где отдельные компоненты собраны в единое целое, а их взаимосвязи прописаны и оптимизированы на уровне бизнес-моделей. Если первые программы позволяли автоматизировать лишь бухучет, то современные системы охватывают все функциональные компоненты менеджмента и все этапы управленческого цикла. Чтобы облегчить компаниям этот прыжок в информационные технологии следует начинать с автоматизации по частям.

То есть идти по пути создания системы управления предприятия из настраиваемых стандартных программных модулей. Стоимость такой системы, построенной на стандартных программных продуктах, на порядок дешевле, чем монстрообразных "систем комплексной автоматизации". При этом возможна временная интеграция образующих систему компонент с существующими на предприятии "локальными" решениями – либо путем программной конвертации данных, либо "ручным" переносом данных согласно разрабатываемым регламентам. Что же касается интеграции всей системы в будущем, то методически предприятие ее уже обеспечило, создав "бумажную" систему управления и прописав все регламенты действий персонала.

Такой подход, ориентированный на построение полного интегрированного решения в управлении путем разработки его в форматах orgware и workflow с последовательной интеграцией локальных программных компонент поддержки различных подсистем менеджмента получил название пошаговая интегрированная автоматизация .

Как видно на схеме 3, в составе созданной системы можно выделить, по крайней мере, три класса программных компонент условно названные "структурирующие", "исполнительные" и "аналитические". Первые задают регламенты бизнеса компании, другие реализуют эти регламенты в реальном времени и на реальных данных.

В "аналитическую" часть системы входят различные программы финансово-экономического, маркетингого и других специальных областей анализа, использующих базу данных "исполнительной" подсистемы. Например, имитационные модели для бизнес-планирования или матричные модели проведения маркетингового Portfolio – анализа и другие средства поддержки стратегического планирования.

В результате получается замкнутая интегрированная система которая реализует стандартный управленческий цикл: сбор информации, анализ, выработка решения, организация, контроль, регулирование.

По разным оценкам, после построения подобной системы автоматизации остается неиспользованным 10% - 20% скрытых возможностей повышения эффективности, которые еще можно будет задействовать в будущем переходя на западные системы автоматизации. Но теперь, накопив опыт работы с относительно простыми решениями, предприятия готовы перейти на западные компьютерные системы управления, так как достигли того уровня менеджмента, который обычно имеют западные компании при переходе на эти же системы

Вячеслав Кондратьев,

Лев Григорьев

группа БИГ (Москва – Санкт-Петербург)

ГК «БизнесРешение» выбрана в качестве поставщика услуг по сопровождению корпоративных автоматизированных систем в холдинге АО «Спецремонт» в 2017 году в рамках закупки, размещённой на площадке zakupki.gov.

В холдинге АО «Спецремонт» в эксплуатации уже находятся несколько корпоративных автоматизированных систем, внедрённых ГК «БизнесРешение». Автоматизированы следующие области:

управление закупочной деятельностью;
управление денежными средствами и бюджетное управление (управление расходами);
централизованное управление запасами.

В начале 2017 года планируется запуск в эксплуатацию АС бухгалтерского и налогового учёта, а также системы централизованного управления исполнением контрактов.

Блок бухгалтерского учёта

В рамках второго релиза ЕКИ АСУ для АО «Спецремонт» был запущен в эксплуатацию блок бухгалтерского учёта. В результате запуска с начала 2017 года к работе в единой корпоративной системе управления подключились 24 дочерних предприятия холдинга «Спецремонт».

Создание ЕКИ АСУ для холдинга «Спецремонт» предусматривает унификацию бухгалтерского учёта, централизацию управления запасами, контроль за выполнением контрактных обязательств по ГОЗ, а также централизованное управление взаиморасчётами с контрагентами. К настоящему моменту большая часть запланированных областей автоматизирована.

2016

Релиз единой корпоративной интегрированной автоматизированной системы управления (ЕКИ АСУ)

ГК «БизнесРешение» объявила в ноябре о запуске первого релиза единой корпоративной интегрированной автоматизированной системы управления (ЕКИ АСУ) для холдинга «Спецремонт» в промышленную эксплуатацию. В рамках этапа был автоматизирован объект «Централизованное управление запасами», а также составлено техническое задание на второй релиз ЕКИ АСУ, завершение которого ожидается в конце декабря.

В результате внедрения предприятия холдинга «Спецремонт» перешли на ведение потребностей в закупке и согласование запросов на автоматизацию платежей с использованием единого справочника номенклатуры холдинга.

Был запущен процесс проведения инвентаризации с целью учёта в АС запасов предприятия и использования запасов дочерних организаций для покрытия потребностей холдинга.

Техническое задание на второй релиз ЕКИ АСУ включает автоматизацию двух объектов:

Бухгалтерский и налоговый учёт.
Централизованное управление исполнением контрактов.

В рамках автоматизации бухгалтерского и налогового учёта к настоящему моменту выполнено обследование методик учета и сформирована единая методология учета с использованием типовой конфигурации 1С: Бухгалтерия КОРП .

В рамках автоматизации управления исполнением контрактов планируется создание системы, позволяющей осуществлять планирование исполнения заказов, контролировать выполнение планов и своевременно принимать меры, направленные на выполнение задач планов в установленные сроки.

В целом, создание ЕКИ АСУ для холдинга «Спецремонт» предусматривает унификацию бухгалтерского учёта, централизацию управления запасами, контроль за выполнением контрактных обязательств по ГОЗ, а также централизованное управление взаиморасчётами с контрагентами.

Завершена оценка эффективности АС КУР на АО "Спецремонт"

В октябре завершена оценка эффективности АС "Корпоративное управление расходами" в АО "Спецремонт". Объектами автоматизации системы являются оперативное управление расходованием денежных средств и бюджетирование предприятия. АС охватывает более 30 предприятий холдинга по всей территории РФ.

По результатам оценки было сделано заключение об эффективном использовании добавленного в текущем релизе АС функционала:

получение сведений о суммах денежных средств, которые могут быть размещены на депозитах;
ведение учета денежных средств и платежей в соответствии с Федеральным законом 275-ФЗ.

Кроме того, были намечены дальнейшие пути развития АС в части объекта автоматизации "Бюджетирование дочерних обществ".

Введён в опытную эксплуатацию первый релиз ЕКИ АСУ для холдинга "Спецремонт"

Осенью 2016 года введён в опытную эксплуатацию 1-й релиз Единой корпоративной интегрированной автоматизированной системы учёта и управления (ЕКИ АСУ) в холдинге «Спецремонт ».

Настоящий релиз АС позволяет управляющей компании холдинга осуществлять централизованное управление запасами на складах дочерних обществ. Теперь дочернее общество может воспользоваться свободными запасами другого общества в составе холдинга для удовлетворения возникшей производственной потребности. С этой целью в управляющей компании поддерживается единый каталог номенклатуры предметов закупки и потребления предприятий холдинга. К системе подключено 25 дочерних обществ.

В целом, создание ЕКИ АСУ холдинга «Спецремонт» предусматривает унификацию бухгалтерского учёта, централизацию управления запасами, контроль за выполнением контрактных обязательств по ГОЗ, а также централизованное управление взаиморасчётами с контрагентами.

2015: Автоматизация корпоративного управления закупками в холдинге «Спецремонт»

Проект предполагал создание в холдинге автоматизированной системы (АС) «Корпоративное управление закупками ».

Цель создания АС - обеспечить контроль за закупками дочерних обществ и организовать централизованные закупки наиболее востребованной продукции.

АС предполагает следующий функционал :

В системе организован сбор и централизованное согласование потребности дочерних обществ в закупке продукции.
По каждому элементу потребности управляющая компания может выбрать организатора закупки: дочернее общество или управляющая компания.
Из согласованных элементов потребности непосредственно в АС формируются закупочные лоты.
Все договоры дочерних обществ на закупку продукции проходят согласование в управляющей компании.
При согласовании договора автоматически контролируется соответствие спецификации заключаемого договора составу сформированного в системе закупочного лота.
Система является полностью централизованной. Вся информация обрабатывается и хранится в единой информационной базе, управляемой ИТ-службой головной организации.
Доступ представителей дочерних обществ к системе организуется в виде web-интерфейса через интернет-браузер.
Ключевая нормативно-справочная информация ведётся представителями головной организации.
Создаваемая система интегрируется с системой электронного документооборота управляющей компании, в которой должны проходить согласование договоры дочерних обществ. Результаты согласования должны автоматически передаваться в основную систему.

АС рассчитана на 200 автоматизированных рабочих мест.

Применение АС позволило:

полностью предотвратить образование неликвидных запасов ТМЦ;
более чем в 2 раза ускорить оборачиваемость ТМЦ на предприятиях холдинга;
полностью и своевременно выполнить производственную программу 2015 года.

В 90-e гoды прошлого века сформировались две основные кoнцeпции кopпopaтивнoгo yпpaвлeния:

· кoнцeпция «coyчacтникoв»;

· кoнцeпция «cтoимocти кaпитaлa aкциoнepoв».

Кoнцeпция «coyчacтникoв» в нaибoлee шиpoкoй тpaктoвкe кopпopaтивнoгo yпpaвлeния - этo yчeт и зaщитa инвecтopoв, кaк финaнcoвыx, тaк и нeфинaнcoвыx, внocящиx cвoй вклaд в дeятeльнocть кopпopaции. К нeфинaнcoвым инвecтopaм oтнocятcя cлyжaщиe (cпeцифичecкиe нaвыки для кopпopaции), пocтaвщики (cпeцифичecкoe oбopyдoвaниe), мecтныe и государственные влacти (инфpacтpyктypa и нaлoги в интepecax кopпopaции).

Кopпopaции, yпpaвлeниe кoтopыми ocyщecтвляeтcя в cooтвeтcтвии c «кoнцeпциeй cтoимocти кaпитaлa aкциoнepoв», кoнцeнтpиpyютcя нa дeятeльнocти, cпocoбнoй пoвыcить cтoимocть кopпopaции (тo ecть cтoимocть кaпитaлa aкциoнepoв), и coкpaщaют мacштaбы дeятeльнocти либo пpoдaют пoдpaздeлeния, кoтopыe нe мoгyт cпocoбcтвoвaть пoвышeнию cтoимocти кoмпaнии.

К настоящему времени в мировой практике сформировались четыре модели корпоративного менеджмента: англо-американская, западноевропейская (германская/немецкая), японская и, так называемая переходная модель, свойственная странам с переходной экономикой.

Англо-американская модель

Основные черты этой модели сформировались в англо-говорящих странах: США, Великобритания, Канада, Австралия, Новая Зеландия. Ключевым принципом американской модели является защита интересов акционеров .

Бизнес в США характеризуется распыленностью акционерного капитала среди огромного числа его участников. В этих условиях контрольные функции за деятельностью корпораций со стороны акционеров в значительной степени ограничены.

Вместе с тем, миноритарный (мелкий) инвестор/ акционер легко может продать свои акции в случае несогласия с политикой руководства корпорации, что обычно значительно труднее сделать держателю крупного пакета акций.

Согласно американскому законодательству корпорации являются собственностью акционеров и в ряду интересов компании на первом месте стоят интересы акционеров. В соответствии с традициями, сложившимися в стране, от менеджеров ожидают максимизации стоимости компании в интересах акционеров. Именно поэтому, по мнению американских специалистов, рыночная стоимость (капитализация) корпорации является наилучшим критерием ее эффективности. С ростом благосостояния акционеров растет и благосостояние наемного персонала.

Акционеры принимают участие в текущих делах корпорации посредством избрания (на общем собрании акционеров) совета директоров, который осуществляет следующие функции:

контроль за порядком избрания и переизбрания членов совета директоров и менеджеров;
контроль за выполнением корпорацией своих обязательств;
оценку финансовой деятельности компании;
обеспечение соответствия деятельности компании законодательству.

В американской модели большое значение придается ответственности менеджеров перед советом директоров, а последнего перед акционерами.

Западноевропейская модель

Немецкая модель типична для стран центральной Европы и базируется на принципах социального партнерства . Считается, что цели предприятия не могут замыкаться только на интересах акционеров; все стороны, заинтересованные в деятельности корпорации (акционеры, менеджеры, персонал корпорации, поставщики и потребители продукции, банки, общественные организации, органы государственной власти) имеют право участвовать в процессе принятия решений.

Такие принципы корпоративного менеджмента являются следствием того, что в Германии, в отличие от США, значительная часть акционерного капитала отдельной корпорации (примерно 50% всего акционерного капитала) находится во владении других компаний. Индивидуальные инвесторы владеют примерно 20% акций (в виде сертификатов на предъявителя, передаваемых банкам). Отличительной чертой немецкой модели является активное участие банков в процессах управления корпорацией, так как банки, в отличие от американской модели, как правило, являются крупнейшими акционерами компаний. Таким образом, можно отметить большую концентрацию акционерного капитала в ФРГ по сравнению со США, в связи с чем, акционеры при немецкой модели более заинтересованы и способны контролировать деятельность корпораций.

Японская модель

Современная японская модель корпоративного менеджмента сформировалась под влиянием своеобразной национальной культуры и традиций, а также обстоятельств, сложившихся после Второй мировой войны. Японская модель отличается социальной сплоченностью и взаимозависимостью . Основными субъектами рынка в Японии являются финансово-промышленные группы – кейрецу. Поскольку в японском бизнесе важную роль играют банки, каждая компания стремится установить тесные контакты с одним из них – «главным банком» корпорации. Как правило «главный банк» является одновременно банком-кредитором, акционером, консультантом.

Формально органы корпоративного менеджмента в Японии не отличаются от американской модели, чего нельзя сказать о практике их работы. В частности, в связи с тем, что в Японии в социально-экономической жизни большую роль играют неформальные объединения: клубы, союзы, ассоциации, в среде верхнего менеджмента различных взаимодействующих между собой корпораций формируются доверительные отношения.

В Японии широко используется практика внутрикорпоративного передвижения персонала, то есть откомандирование сотрудника в другое подразделение корпорации для решения тех или иных проблем. Такая практика по существу выполняет ту же роль, что и неформальные объединения – способствует формированию личных отношений в среде менеджеров, способствует обмену опытом, знаниями, информацией.

Основным элементом японской модели менеджмента является система пожизненного найма персонала. Эта система охватывает около половины всех занятых сотрудников и формирует специфическую деловую культуру и отношение к копании как к своей семье. У персонала возникает чувство сопричастности ко всему, что делает корпорация, это способствует повышению трудовой активности каждого работника.

Переходная модель

Данная модель характерна для стран с переходной экономикой, в том числе и для России. Формально в этой модели присутствуют все необходимые атрибуты, однако на практике многое обстоит не так, как должно быть. Основным недостатком этой модели является то, что при такой модели не выполняется главный принцип корпоративного менеджмента – разделение прав собственности и контроля. Размытость функций акционеров, менеджеров, совета директоров провоцирует процессы «перетягивания одеяла не себя». В частности, практически для всех российских корпораций свойственно то, что в них значительная доля капитала сосредоточена в руках управляющих, которые без труда добиваются принятия нужных им решений представительными органами, а затем претворяют эти решения в жизнь административным путем. Таким образом, при такой модели главная роль принадлежит не представительным, а исполнительным органам, то есть менеджменту. В итоге сохраняется командно-административное управление, и не формируется корпоративное.

Очевидно, что подобный механизм принципиально отличается от представленных выше трех моделей корпоративного менеджмента, главной целью которых является контроль за деятельностью менеджмента, а не исполнение их воли.

Кроме того, на корпоративное управление при такой модели влияют ряд внешних факторов, которые можно рассматривать скорее как временные проблемы или «болезни роста», и которые исчезнут в процессе экономических преобразований и становления практики корпоративного управления. Среди таких проблем можно выделить:

· порой непоследовательная и обусловленная политической конъюнктурой экономическая политика и государственное регулирование;

· неравные условия конкуренции на товарных рынках;

· не сформировавшиеся принципы деловой культуры.

Наряду с приведенными моделями корпоративного управления, отражающие социально-экономические и политические особенности отдельных стран, выделяются две модели, различающиеся степенью концентрации акций на руках акционеров: инсайдерская и аутсайдерская.

В модели инсайдеров акции сосредоточены в руках относительно узкого круга их владельцев, которым и принадлежат основные рычаги внутреннего контроля деятельности корпорации. Акционерами корпорации при такой модели могут быть финансовые структуры, частные лица, семьи, объединения. Элементы внешнего контроля при такой модели особого значения не имеют.

Сравнительные характеристики трех рассмотренных моделей корпоративного управления приведены в таблице 1.9.

Таблица 1.9.

Основные характеристики моделей корпоративного управления /3/

Параметр	Модель
	Англо-американ-ская	Западноевро-пейская	Японская
Структура акционерного капитала	Распыленная	Относительно сконцентриро-ванная	Сконцентриро-ванная
Доминирую-щее звено в модели управления	Менеджмент	Менеджмент «домашний банк»	«Главный банк»
Основная экономическая единица	Компания	Холдинг	Финансово-промышлен-ная группа
Основной способ финансирова-ния	Фондовый рынок	Банки	Банки
Система социальных ценностей	Индивидуа-лизм, свобода выбора	Социальное партнерство	Сопричаст-ность
Роль трудового коллектива	Пассивная	Активная	Очень активная
Стоимость капитала	Высокая	Средняя	Низкая
Рынок капитала	Высоколик-видный	Ликвидный	Относительно ликвидный
Период инвестирова-ния	Короткий	Длинный	Длинный

По мере развития компании, привлечения большого числа мелких инвесторов, контрольные полномочия обычно передаются более широкому кругу или всем заинтересованным сторонам, как это было показано при рассмотрении американской, германской и японской моделей корпоративного менеджмента.

Модель аутсайдеров характерна для компаний со значительной распыленностью капитала. При такой модели контроль фирмы осуществляется косвенно – извне (через рынки капиталов, путем слияний, банкротств, посредством института независимых директоров), что способствует более динамичному развитию финансовых рынков, чем при инсайдерской модели. Сравнительная характеристика данных моделей представлена в таблице 1.10.

Таблица 1.10.

Сравнительная характеристика инсайдерской и аутсайдерской моделей корпоративного управления /3/

№	Показатель	Модель
п/п		Инсайдерская	Аутсайдерская
1.	Степень концентрации капитала	Высокая	Низкая
2.	Степень активности акционеров	Высокая	Низкая
3.	Основной контроль деятельности компании	Внутренний	Внешний
4.	Характерное поведение акционеров	Долгосрочное сотрудничество	Конкуренция инвесторов
5.	Типичные структуры управления	Двухуровневые советы, холдинги	Одноуровневые советы с доминированием инсайдеров
6.	Степень защиты интересов мелких акционеров	Невысокая	Высокая
7.	Прозрачность информации о деятельности компании	Невысокая	Высокая
8.	Активность рынка ценных бумаг	Невысокая	Высокая

Достоинства и недостатки представленных моделей во многом определяются особенностями законодательства и традиций разных стран.

1.5. Правовая основа, нормы и органы корпоративного управления.

В основе корпоративного управления лежит система правил, определяемых:

· законодательными нормами корпоративного управления (законы, указы, инструкции, постановления);

· кодексом корпоративного управления;

· корпоративными стандартами управления, описывающими порядок управления бизнес-процессами, ресурсами, персоналом, информацией и прочими аспектами функционирования компаний.

Принципиальная структура корпоративной системы управления приведена на рисунке 1.6.

Ближе всего в российском законодательстве к распространенному в зарубежном праве понятию «корпорация» подходит определение «открытое акционерное общество» (ОАО). Деятельность ОАО регламентируется Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» с учетом изменений и дополнений от 7 августа 2001 г. № 120-ФЗ.

В полном объеме корпоративное управление в России регулируется следующими нормами:

· Гражданский кодекс Российской Федерации;

· Федеральные законы «Об акционерных обществах», «О рынке ценных бумаг», «О защите прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг»;

· Нормативные акты Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг, Министерства юстиции Российской Федерации и др.

Сложившиеся в Российской Федерации акционерные общества по нормативным источникам образования можно разделить на 6 групп (таблица 1.11.).

В соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» акционерным обществом признается коммерческая организация, уставной капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

Для того, чтобы предпринимательская деятельность приобрела статус законной, она должна пройти процедуру государственной регистрации. Государственная регистрация – это властный акт компетентного органа государства, подтверждающий законность создания предпринимательского образования и дающий право осуществлять предпринимательскую деятельность. Ее цель – устранить возможные нарушения законодательства при создании предприятий и определить место нового налогоплательщика.

Регистрация компаний осуществляется в соответствии с гражданским кодексом Российской Федерации и указом Президента Российской Федерации от 8 июля 1994 г. № «Об упорядочении государственной регистрации предприятий и предпринимателей на территории Российской Федерации» и предусматривает предоставление следующих документов:

· учредительного договора;

· протокола общего собрания учредителей о создании компании;

· устава компании;

· гарантийного письма о предоставлении юридического адреса;

· документов, подтверждающих проверку наименования регистрируемой компании на повторяемость;

· заполненные бланки по образцу (заявление, сведения об учредителях);

· квитанция об уплате госпошлины.

Акционерное общество может быть создано путем учреждения нового или посредством реорганизации уже существующего юридического лица.

Учредителями акционерного общества могут быть граждане и/или юридические лица, число которых не лимитируется (только в случае закрытого акционерного общества число учредителей не должно быть больше 50).

Основанием для реорганизации общества может быть решение общего собрания акционеров или, в установленных законом случаях, - решение уполномоченных государственных органов или решение суда.

Реорганизация общества может быть осуществлена путем: преобразования, слияния, присоединения, разделения, выделения, ликвидации.

Рисунок 1.6.

КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ /1/		Нормы управле-ния	· Законодательные нормы корпоративного управления · Кодекс корпоративного управления · Корпоративные стандарты управления
Общее управление	· Диагностика корпорации · Корпоративное прогнозирование и планирование · Контроль, анализ и учет · Организация деятельности · Регулирование и координация
Функциональное управление	· Стратегический менеджмент · Финансовый менеджмент · Менеджмент ценных бумаг и собственности · Антикризисный менеджмент · Инвестиционный менеджмент · Проект-менеджмент · Инновационный менеджмент · Менеджмент снабжения и сбыта, логистика · Менеджмент качества · Маркетинг-менеджмент · Риск-менеджмент · Менеджмент персонала · Международный менеджмент · Экологический менеджмент · Менеджмент безопасности корпорации · Менеджмент знаний · Корпоративная информационная система
Взаимодействия участников корпоративных отношений	Менеджмент коллегиальных органов управления корпорацией
Бизнес-ситема компании	· Организационная структура · Система бизнес-процессов · Технологии корпоративного управления · Офис компании · Корпоративная культура

Таблица 1.11.

Нормативные документы, регламентирующие образование акционерных обществ в Российской Федерации /2/

№ п/п	Нормативный акт	Объект преобразований	Особенности
	Постановления Совета Министров СССР от 19 июня 1990 г. № 590 «Об утверждении положения об акционерных обществах и обществ с ограниченной ответственностью и положения о ценных бумагах»	Арендные предприятия	Добровольный принцип объединения достаточно активное участие акционеров в управлении
	Постановление Совета Министров РСФСР от 25 декабря 1990 г. № 601 «Об утверждении положения об акционерных обществах»	Арендные предприятия	Создавались в основном закрытые акционерные общества
	Указ Президента Российской Федерации от 1 июля 1992 г. № 721 «О коммерциализации государственных предприятий»	Государственные и муниципальные предприятия	Преобладал принудительный характер образования на основе типового устава
	Правовые акты Российской Федерации о приватизации, в том числе Конституция России, вступившая в силу 25 декабря 1993 г.		Начало формирования корпоративного менеджмента в России
	Гражданский кодекс Российской Федерации и Федеральный закон «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ	Акционерные общества	Все акционерные общества должны были привести в соответствие с требованиями нормативных актов свои учредительные документы, в результате были творчески пересмотрены нормы корпоративного управления
	Гражданский кодекс Российской Федерации и Федеральный закон «Об акционерных обществах» в редакции с учетом изменений и дополнений от 7 августа 2001 г. № 120-ФЗ	Государственные и муниципальные предприятия и государственные акционерные общества	Открытые акционерные общества образуются в процессе «ускоренной процедуры банкротства», слияния, присоединения, агрессивного поглощения крупными компаниями, укрепляющими свое положение и диверсифицирующими свой бизнес.

Важнейшим аспектом менеджмента корпораций являются формирование и соблюдение норм корпоративного права (управления), базирующихся на принципах корпоративного менеджмента , рассмотренных в разделе 1.3. В результате такой деятельности в различных странах были разработаны и внедрены в практику корпоративного менеджмента кодексы корпоративного управления . Соблюдение деловой культуры и ее международных стандартов наряду с укреплением репутации российских компаний является важнейшим фактором успешной предпринимательской деятельности и резервом расширения внешнеэкономической деятельности России. В этой связи в России был принят «Кодекс корпоративного управления (поведения)» следующего содержания:

Введение

Глава 1. Принципы корпоративного управления.

Глава 2. Общее собрание акционеров.

Глава 3. Совет директоров общества.

Глава 4. Исполнительные органы общества.

Глава 5. Корпоративный секретарь общества.

Глава 6. Существенные корпоративные действия.

Глава 7. Раскрытие информации об обществе.

Глава 8. Контроль за деятельностью общества.

Глава 9. Дивиденды.

Глава 10. Урегулирование корпоративных конфликтов.

На основе данного документа отечественные корпорации разрабатывают и реализуют свои варианты корпоративных кодексов управления компанией, что способствует повышению их рейтинга.

Ключевыми элементами этих документов являются:

· ответственность органов правления корпорации;

· прозрачность структуры владения и контроля;

· защита прав акционеров.

Кодексы корпоративного управления призваны упорядочить поведение менеджмента банков, холдингов, компаний, акционерных обществ и снизить инвестиционные риски для корпорации и акционеров путем внедрения стандартных подходов к управлению и раскрытию информации. Соблюдение кодекса корпоративного управления должно способствовать притоку частного капитала, укреплению доверия инвесторов и контролю в компании.

Законами Российской Федерации регламентированы состав, функции и правила создания высших звеньев управления акционерным обществом: общее собрание акционеров, совета директоров (СД) и правления.

Общее собрание акционеров (ОСА) является высшим органом управления компанией. Проводится ежегодно по окончании финансового года.

На годовом ОСА избирается СД общества, ревизионная комиссия, утверждается аудитор, происходит рассмотрение и утверждение годового отчета, бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках общества, распределение прибылей и убытков.

Совет директоров (наблюдательный совет) общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, относящихся к компетенции общего собрания акционеров.

Руководство текущей деятельности общества осуществляет правление, председателем которого является генеральный директор (президент) компании. Помимо правления текущей деятельностью управляют штатные органы управления и руководители структурных подразделений компании. Управление корпорацией строится в соответствии с внутренними документами: положениями, стандартами, регламентами.

Таким образом, кopпopaтивнoe yпpaвлeниe - этo кoмплeкc пpaвил, кyльтypa, oбecпeчивaющие тaкoe yпpaвлeниe кopпopaциeй и кoнтpoль нaд нeй, пpи кoтopыx компания дeйcтвyeт cтpoгo в интepecax aкциoнepoв и дpyгиx зaинтepecoвaнныx cтopoн: coтpyдникoв, клиeнтoв, пocтaвщикoв, органов местной и государственной власти, нaceлeния близлeжaщиx нaceлeнныx пyнктoв и общества в целом.

С тoчки зpeния компании, дoбpocoвecтнoe кopпopaтивнoe yпpaвлeниe cocтoит из тpex элeмeнтoв:

· этичecкиx ocнoв дeятeльнocти кoмпaнии, зaключaющиxcя в coблюдeнии интepecoв aкциoнepoв;

· дocтижeния дoлгocpoчныx cтpaтeгичecкиx зaдaч eгo влaдeльцeв - нaпpимep, выcoкoй пpибыльнocти в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe, бoлee выcoкиx пoкaзaтeлeй пpибыльнocти, чeм y лидepoв pынкa, или жe пpибыльнocти, пpeвышaющeй cpeдний пoкaзaтeль пo oтpacли;

· coблюдeния вcex юpидичecкиx и нopмaтивныx тpeбoвaний, пpeдъявляeмыx к кoмпaнии.

Еcли нe cчитaть coблюдeния кoмпaниeй юpидичecкиx и нopмaтивныx тpeбoвaний, в бoльшeй cтeпeни, нeжeли opгaны влacти, кoнтpoль зa кopпopaтивным yпpaвлeниeм ocyщecтвляeт pынoк. Пpи нeвыпoлнeнии пpaвил дoбpocoвecтнoгo кopпopaтивнoгo yпpaвлeния кoмпaнии гpoзят нe штpaфы, a yщepб peпyтaции нa pынкe кaпитaлoв. Этoт yщepб пpивeдeт к cнижeнию интepeca инвecтopoв и пaдeнию фoндoвыx кoтиpoвoк. Кpoмe тoгo, этo oгpaничит вoзмoжнocти для дaльнeйшиx oпepaций и кaпитaлoвлoжeний в кoмпaнию co cтopoны внeшниx инвecтopoв, a тaкжe нaнeceт yщepб пepcпeктивaм эмиccии кoмпaниeй нoвыx цeнныx бyмaг. Пoэтoмy в цeляx coxpaнeния инвecтициoннoй пpивлeкaтeльнocти добросовестные корпорации пpидaют бoльшoe знaчeниe coблюдeнию нopм и пpaвил кopпopaтивнoгo yпpaвлeния.

1.6. Финансовые источники деятельности корпораций.

Набор источников финансирования и распределения акцентов среди них для каждой компании индивидуален и определяется:

· масштабами компании;

· характером деятельности;

· особенностями рынков сбыта продукции (услуг);

· особенностями государственного регулирования;

· особенностями налогообложения и др.

Все источники финансирования деятельности корпорации делятся на внутренние и внешние. Внутренние источники – это прибыль компании и выручка от продажи своего имущества. К внешним источникам относятся: банковские займы, кредиторская задолженность, коммерческий кредит, продажа акций и облигаций, государственные субсидии, лизинг.

Банковские займы . Большинство компаний используют заемное финансирование. Задача менедмента установить разумное соотношение между заемным и собственным капиталом, так как, если уровень доходов компании будет недостаточным для оплаты банковского процента на заемные средства, компания может обанкротиться. Обычно рекомендуется, чтобы прибыль от заемного капитала превышала расходы компании по оплате банковского процента минимум в два раза.

Кредиторская задолженность . Основными элементами кредиторской задолженности являются накопленная неоплаченная зарплата и накопленные неоплаченные налоги.

Коммерческий кредит . В условиях жесткой конкуренции коммерческий кредит стал одним из основных инструментов привлечения клиентуры. Как правило, компания, предоставляя кредит своей клиентуре (потребителям), одновременно пользуется кредитом у своих поставщиков.

Продажа акций и облигаций . Инвестируя корпорацию посредством акций и облигаций, акционер может преследовать разные цели: заработать как можно больше, рискуя при этом потерять часть или весь капитал, или сохранить свой капитал при более скромном доходе на него. С учетом этого акционерный капитал обычно делится на ценные бумаги разных классов (таблица 1.12.

Таблица 1.12.

Характеристики ценных бумаг корпорации /3/

Наиме-нование ценных бумаг	Основные характеристики
Привилегирован-ные акции	Имеют преимущества по отношению к обыкновенным акциям в части первоочередного получения дивидендов (обычно по фиксированным ставкам) и возврата капитала при ликвидации компании. Держатели акций не участвуют в голосовании на ОСА, если другое не предусмотрено уставом компании.
Обыкно-венные акции	Размер получаемых акционерами дивидендов в значительно большей степени, чем в случае привилегированных акций, связан с прибылью, получаемой корпорацией. Держатели акций имеют право голоса на ОСА.
Отсро-ченные акции	Держатели акций получают дивиденды после уплаты последних по всем другим видам акций. Обладателями таких акций обычно являются основатели и высший менеджмент корпорации.
Облига-ции	Не дают права собственности, являются лишь заемным средством. Владельцы облигаций имеют первоочередное право на получение процентов, а также гарантии возврата заемной суммы в конце оговоренного срока.

01 декабря 2015 г. 11:24

Ранее на ECM-J обсуждались в организациях. Совещания рассматривались как один из методов управления организацией, способ менеджмента. С развитием и ростом организации оперативный менеджмент нужно рассматривать как элемент более общего понятия - корпоративного управления .

В данной статье описан такой метод корпоративного управления, как корпоративные собрания и заседания: их участники и функции, которые они выполняют. Рассмотрим методы корпоративного управления, опираясь на два критерия: эффективность и прозрачность процесса проведения заседания.

Эффективность проведения корпоративных совещаний, как правило, зависит от знания основных регламентирующих документов и грамотной организации собраний и заседаний в соответствии с существующими методическими рекомендациями, о которых, к слову, знают не все. Прозрачность процесса созыва, проведения и исполнения решений собраний акционеров и заседаний Совета директоров влияет на инвестиционную привлекательность компаний, это особенно важно, если речь идет о западных инвесторах.

Совещания по корпоративному управлению

Совещания по корпоративному управлению направлены на выполнение задач корпоративного менеджмента, проводятся в форме собрания или заседания. Основная цель - обеспечить условия для принятия решения по вопросам корпоративного управления и проконтролировать его исполнение. Регламентируются внутрикорпоративными распорядительными документами, федеральными законами и межкорпоративными стандартами.

Совещания по корпоративному управлению бывают нескольких видов:

● Общее собрание акционеров (ОСА) (очередное/внеочередное);

● Заседание Совета директоров;

● Заседание Правления;

● Заседание профильных Комитетов.

Общее собрание акционеров (ОСА)

Порядок созыва и проведения ОСА определен в № 208-ФЗ «Об АО» . За несоблюдение порядка или сроков созыва и проведения ОСА предусмотрена ответственность в соответствии с ГК РФ.

Закон обязывает проводить ОСА ежегодно, однако многие, особенно небольшие, акционерные общества этой обязанности не следуют, а если и следуют, то не всегда правильно. Основная причина — не сознательное нарушение закона, а элементарное незнание порядка подготовки и проведения собрания акционеров.

По результатам общего собрания составляются итоговые документы: протокол об итогах голосования, и протокол общего собрания. Протокол общего собрания акционеров составляется в 2-х экземплярах не позднее 3-х рабочих дней после закрытия собрания. Оба экземпляра подписываются председателем и секретарем ОСА.

Решения, принятые общим собранием акционеров, должны быть доведены до сведения акционеров не позднее 10 дней после составления протокола. Отчет направляется в том же порядке, что и сообщение о проведении общего собрания.

Следует отметить, что законодательство РФ динамично развивается в направлении использования электронных документов, в том числе в сфере проведения собраний акционеров. Это позволяет упростить процедуру проведения мероприятия, обеспечить выполнение требований к срокам предоставления информации о проведении собрания акционеров.

Заседание Совета директоров (наблюдательного совета) общества может созываться председателем Совета по собственной инициативе либо по требованию члена Совета директоров, ревизионной комиссии (ревизора) общества или аудитора общества, исполнительного органа общества, а также иных лиц, определенных уставом общества.

Порядок созыва и проведения заседаний Совета директоров (наблюдательного совета) общества определяется уставом или внутренними документами общества и законом прямо не регламентируются. Однако существует приказ Росимущества (Федеральное агентство по управлению государственным имуществом) от 27 марта 2014 г. №94 , в котором приведены методические рекомендации для корпоративных секретарей в части порядка проведения заседания Совета директоров.

Заседание Комитета

Комитет создается по решению Совета директоров общества и является консультативно-совещательным органом, обеспечивающим эффективное выполнение Советом директоров своих функций.

Цель создания Комитета - обеспечение углубленной проработки вопросов, относящихся к компетенции Совета директоров в определенной сфере деятельности компании, а также выработка обоснованных рекомендаций Совету директоров.

Комитеты являются, как правило, постоянно действующим рабочим органом Совета директоров. В рамках корпоративного процесса подготовки и принятия стратегических управленческих решений Комитет является связующим звеном между Советом директоров и исполнительными органами общества.

Комитет проводит заседания в соответствии с Планом и решениями Совета директоров. Порядок созыва и проведения заседаний Комитетов определяется уставом общества или внутренним документом общества и прямо не регламентируются законом.

В протоколе заседания Комитета должны быть отражены:

● дата проведения заседания;

● место проведения заседания;

● присутствующие на заседании члены Комитета, наличие кворума для принятия решений;

● повестка заседания Комитета (темы обсуждения);

● решение Комитета;

● наличие особых мнений членов Комитета.

Заседание Правления

Заседания Правления проводятся, как правило, в соответствии с установленным утвержденным планом. Порядок созыва и проведения заседаний Правления определяется уставом общества или внутренним документом общества и прямо не регламентируются законом.

Автоматизация собраний и заседаний по корпоративному управлению

Если для проведения служебных совещаний и летучек целесообразность автоматизации процессов не всегда очевидна, а порой и вовсе не требуется, то для организации мероприятий по корпоративному управлению использование системы электронного документооборота становится спасением от бумажного хаоса и бесконтрольности исполнения принятых решений.

Вендоры часто предлагают крупным компаниям отдельное решение в этой области. Обусловлено это прежде всего сложностью процесса проведения собраний и заседаний органов корпоративного управления и необходимостью учета территориально-распределённой структуры компаний.

Кроме того, такие решения позволяют организовать:

● планирование проведения мероприятия;

● контроль сроков исполнения решений;

● формирование протоколов собраний и других сопутствующих документов в соответствии с корпоративными стандартами;

● хранение и поиск документов по корпоративным мероприятиям;

● получение аналитической отчетности по корпоративному управлению.

Использование шаблонов протоколов и иных документов позволяет привести к единообразию документальную базу заседаний, сократить время на подготовку документов, повысить качество их заполнения, организовать электронное хранение копий и ускорить их последующий поиск.

При интеграции подобных решений с ЭДО появляется возможность повысить качество организации корпоративных мероприятий за счет своевременного уведомления участников об условиях, месте и сроке проведения мероприятий, а также оповещениях о принятых решениях.

Корпоративное управление - тема весьма обширная и имеет множество точек соприкосновения с процессами оперативного управления организацией. Однако сейчас методологически эта тема недостаточно проработана. Путь к изучению «белых» пятен корпоративного управления лежит через соотнесение теории корпоративного управления с потребностями, диктуемыми практикой.

Хотелось бы услышать мнение читателей, знакомых с процессами корпоративного управления: какие мероприятия корпоративного управления автоматизированы в вашей организации? Какие возможности для оптимизации процесса вы хотели бы видеть автоматизированными?