Сущность и виды международного маркетинга. Его функции и стратегии. Организация маркетинговой деятельности в международной фирме. Исследование поведения Компании Microsoft на локальных рынках (на примере рынка РФ). Проблемы развития маркетинга в России.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
- , Абаев А.Л.. Мы часто слышим слова глобализация мировой экономики. Но что это означает на практике? Давайте посмотрим на мир вокруг себя на здания, машины, компьютеры, одежду, наконец. Часто сложно…
- Международный маркетинг. Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры , Абаев А.Л.. Мы часто слышим слова «глобализация мировой экономики». Но что это означает на практике? Давайте посмотрим на мир вокруг себя – на здания, машины, компьютеры, одежду, наконец. Часто сложно…
Сущность международного маркетинга. История его развития и особенности. Разработка международной маркетинговой стратегии. Привлекательность страны в качестве экспортного рынка. Содержание международной маркетинговой концепции и направления ее развития.
реферат , добавлен 28.03.2015
Современное понимание концепции маркетинга, попытки компании по формированию и удержанию рынка для предприятия. Международный маркетинг как рыночная концепция управления деятельностью международной компании. Основное содержание международного маркетинга.
реферат , добавлен 16.11.2009
Понятие и сущность международного маркетинга. Его основные принципы и методы. Факторы международного маркетинга и связанные с ними трудности. Особенности разработки международной маркетинговой стратегии. Понятие интернационализации и виды маркетинга.
курсовая работа , добавлен 13.12.2009
Среда международного маркетинга разработка международной маркетинговой стратегии. Информационная система международного маркетинга. Особенности международного маркетинга 90-х годов. Глобализация рынков и отраслей. Продукт: эволюция товарных форм.
практическая работа , добавлен 06.04.2007
Теория международного маркетинга, роль информационных технологий в его становлении. Процесс продвижения товара на международный рынок. Исследование поведения Компании Microsoft на рынке РФ. Отношение и меры борьбы Microsoft с пиратством в России.
курсовая работа , добавлен 25.06.2010
Сущность, цели и особенности международного маркетинга. Анализ маркетинговой деятельности исследуемой компании в разрезе ее действий на зарубежных рынках. Выявление конкурентных преимуществ. Составление рекомендаций для российских производителей.
дипломная работа , добавлен 23.07.2015
курсовая работа , добавлен 15.05.2011
Понятие, сущность и принципы маркетинга. Методологические основы, методы маркетинговой деятельности и ее виды. Мировой опыт развития маркетинга, использование его в российских условиях, современная концепция и функции. Современные стратегии маркетинга.
Глобальный маркетинг
Глобальный маркетинг
Глобальный маркетинг - маркетинг глобальных организаций, которые ведут свою производственно-сбытовую деятельность, рассматривая весь мир как один большой рынок, на котором его региональные и национальные различия не играют решающей роли.
По-английски: Global marketing
Финансовый словарь Финам .
Смотреть что такое "Глобальный маркетинг" в других словарях:
глобальный маркетинг - Теория, согласно которой благодаря дешевому эфирному времени и современным всеохватывающим телекоммуникациям мир превращается в единый общий рынок с населением, вкусы, потребности и стиль жизни которого становятся все более схожими, открывая… … Справочник технического переводчика
Маркетинг - (Marketing) Определение маркетинга, эры в истории маркетинга Информация об определении маркетинга, эры в истории маркетинга Содержание Содержание 1. Определения 1. Цель и обязаности маркетолога 2. Четыре эры в истории Эра производства Эра Эра… … Энциклопедия инвестора
МАРКЕТИНГ МЕЖДУНАРОДНЫЙ - (англ. international marketing) – 1) сформировавшаяся в последнее столетие наука и соответствующая ей учебная дисциплина об обменных процессах на международных рынках, дающая рекомендации по совершенствованию этих рынков в интересах потребителей… … Финансово-кредитный энциклопедический словарь
- (в трёхсекторной модели экономики) сфера услуг. Переход к господствующей третичной экономике связан с ростом производительности труда в промышленности, в связи с чем высвобождались ресурсы для развития сферы услуг. К сферам услуг относят… … Википедия
Не следует путать с Семантическая сеть. Пожалуйста, актуализируйте данные В этой статье данные предоставлены преимущественно за 2005 2008 гг. Семантическая паутина (англ. … Википедия
Связи с общественностью, пиар (англ. Public Relations связи с общественностью, отношения с общественностью, общественные связи, общественные отношения, общественное взаимодействие; сокращённо: ПР пи ар) технологии создания… … Википедия
Exxon Mobil - (Эксон Мобил) Компания Exxon Mobil самая крупная частная нефтяная компания в мире Деятельность и продукция компании Эксон Мобил, масла и антифризы компании, а так же нефтепродукты, официальный сайт компании Exxon Mobil Содержание >>>>>>>> … Энциклопедия инвестора
ВТО - это международная финансовая организация ВТО: вступление в ВТО, Россия в ВТО, состав ВТО Содержание >>>>>>>>>>>>>> … Энциклопедия инвестора
У этого термина существуют и другие значения, см. Челси. Челси … Википедия
RBC Capital Markets - (Эр Би Си Капитал Маркетс) Сведения о банке RBC Capital Markets, местонахождение и руководство Информация о банке RBC Capital Markets, местонахождение и руководство, стратегия и цели банка Содержание Содержание Определения описываемого предмета… … Энциклопедия инвестора
Книги
Глобальный маркетинг - один из наиболее популярных терминов мультинационального бизнеса. Считается, что впервые его употребил Теодор Левитт из Гарвардского университета. Как следует из самого названия, компания может разрабатывать для своих товаров всемирные стратегии рекламы и маркетинга. В основе концепции лежит предположение о том, что нужды потребителей всего
Рис. 24.1.
мира, в сущности, одинаковы. Следовательно, покупатели будут реагировать на одни и те же призывы независимо от культурных различий. Как и большинство других маркетинговых концепций, глобальный маркетинг должен учитывать уникальную ситуацию вокруг и внутри каждой конкретной компании. Основная задача международного маркетинга состоит в построении такой организации, которая сохраняла бы ощущение корпоративной индивидуальности в компании и ее торговых марках, допуская некоторую автономию в учете особенностей разных стран.
Переоценить значение брендинга и марочного капитала в глобальном маркетинге невозможно. Именно индивидуальность и репутация торговой марки обусловливают эффективность мультинационального бизнеса. По оценкам, ни много ни мало 90% рыночной стоимости некоторых компаний непосредственно определяется их брендами. Не имей они известнейших торговых марок и логотипов, "Coca-Cola" была бы всего лишь газированной водой со вкусом колы, "Kellogg"s" - обжаренными злаками, "Swatch" - одними из множества наручных часов. На самом же деле торговые марки этих компаний зарекомендовали себя как высококачественные, последовательные лидеры своих товарных категорий. Расширяя деятельность в глобальных масштабах, организации все более четко осознают внутреннюю стоимость и ценность своих брендов.
Для создания успешной международной маркетинговой организации необходимо решить ряд вопросов в следующих областях.
Менеджмент
Независимо от географического размаха маркетинговой стратегии ее координацией занимаются менеджеры высшего уровня компаний. Некоторые организации создали для достижения этой цели сложную структуру центров контроля. Одним из мастеров мультинационального маркетинга издавна считается компания Nestle. Из своей штаб-квартиры в г. Веве (Швейцария) она управляет 10 всемирными корпоративными торговыми марками (такими, как "Nestle", "Carnation", "Perrier" и др.) и около 7000 региональных марок ("KitKat", "Polo" и т. д.).
Типовой подход к управлению МНК предполагает консолидацию стратегического менеджмента в корпоративной штаб-квартире и наделение менеджеров на местах достаточными полномочиями для самостоятельной разработки в рамках общей стратегии тактических программ. Как и следовало ожидать, централизация менеджмента приводит к консолидации рекламных агентств. Даже самые крупные компании в мире обычно работают не более чем с четырьмя агентствами, а некоторые и вовсе с одним. (При этом, впрочем, второстепенные рекламные проекты могут поручаться местным рекламным агентствам.) Данная тенденция, в свою очередь, привела к появлению обслуживающих глобальных клиентов гигантских мультинациональных рекламных агентств, холдинговых компаний и сетей. McCann-Ericson Worldwide, Young & Rubicam, BBDO Worldwide - вот лишь несколько агентств, оказывающих полный комплекс услуг мультинациональным организациям.
Какой бы ни была структура компании в целом, эффективный менеджмент требует, чтобы действующие на местах руководители имели достаточную свободу в принятии решений. Фактически, "несмотря на тенденцию к централизации, лишь единичные организации придерживаются какой-то одной структуры. Большинство выбирают обеспечивающую единое, центральное стратегическое направление и его локальное исполнение гибридную систему".
В качестве примера организации с гибридной моделью менеджмента можно привести компанию Coca-Cola. До того как в компании произошли изменения, даже самые незначительные решения должны были утверждаться в штаб-квартире в Америке. Такой стиль менеджмента неплохо подходил для послевоенной ситуации, когда "Соса-Cola" была едва ли не единственным мировым прохладительным напитком. Однако чем более конкурентной становилась глобальная арена, тем труднее было учитывать региональные отличия в политике, экономике и культуре из офиса на Норд-Авеню, г. Атланта. Приветствуя решение руководства компании о либерализации стиля менеджмента, один из европейских представителей Coca-Cola заявил: "Культурные различия Норвегии, Бельгии и Ирландии очевидны, а мы (Coke) пытались управлять бизнесом в этих странах как единым целым. Раньше мы стремились подогнать множество совершенно разных культур под удобную нам организационную структуру. Теперь же мы создаем структуру, которая будет соответствовать естественной культурной кластеризации стран".
Централизованный менеджмент нельзя воспринимать как подход, направленный исключительно сверху вниз, когда менеджеры штаб-квартиры диктуют свои решения разбросанным по всему миру представительствам. Возможно, в прошлом некоторые компании и придерживались такого метола управления. Сегодня данный метод если и существует, то скорее в малых международных фирмах. Подавляющее большинство компаний относятся к региональным менеджерам как к своим "глазам и ушам", поставщикам информации, с помощью которой высшее руководство эффективно управляет глобальным бизнесом.
Сьюзен П. Дуглас К. Самуэлъ Крэйг
Введение
Параметры глобальной стратегии
Определение направления глобального стратегического наступления
Разработка элементов маркетинга-микс
Создание глобального бизнес-портфеля
В большинстве отраслей как производства, так и сферы услуг бизнес больше не ограничивается национальным рынком. Благодаря совершенствованию системы коммуникаций и новым технологиям возник всемирный рынок. Последствия этого факта значительны и охватывают сферы финансов, производства, персонала, логистики и маркетинга. Теперь существуют глобальные торговые марки, глобальные услуги, профиль интернационального потребителя и глобальные имиджи компаний и, разумеется, глобальные маркетинговые стратегии. Фирмы должны решать, выходить ли им на глобальный рынок, как это сделать, какие элементы деятельности фирмы стандартизировать для глобального рынка. Также компании должны предусмотреть последствия этих решений для своего роста и процветания в будущем.
1. Введение
Глобализация рынков является одной из важнейших характеристик сегодняшнего бизнеса. Эта тенденция имеет серьезные и далеко идущие последствия для разработки стратегии фирмы, а также для определения ее политики во всех областях деловой активности, включая маркетинг, производство, финансы и персонал. Эта тенденция проявляется в растущем количестве глобальных товарови торговых марок, во все более сложных системах производственной логистики, разрабатываемых в автомобильной, электронной и компьютерной отраслях, а также в растущем числе партнерских соглашений и совместных предприятий, создаваемых фирмами разных стран (см. также СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ И СОТРУДНИЧЕСТВО ПОСТАВЩИКОВ).
Развитие коммуникаций и взаимного обмена кадрами, идеями и опытом между различными странами способствует тому, что компании могут предлагать свою продукцию глобальным рыночным сегментам. В различных странах выявляются такие группы потребителей, как богатые потребители, подростки, сторонники защиты окружающей среды, и по всему миру этим сегментам предлагаются определенные товары, услуги или торговые марки. Например, часы «Rolex» и «Cartier», шарфы и изделия из кожи фирмы Hermes и ручки «Waterman» предлагаются богатым покупателям всего мира, в то время как продукция Body Shop рассчитана на тех, кого беспокоит состояние окружающей среды. Компаниям McDonald"s, Coca-Cola и Levi-Strauss удалось создать успешные глобальные торговые марки, олицетворяющие западный образ жизни на рынках всего мира (см. также СЕГМЕНТИРОВАНИЕ РЫНКА, ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ).
Параллельно этой тенденции развиваются глобальные снабжение и производственная логистика, чему способствует возрастание осведомленности о различиях в стоимости труда, производства и сырья в различных странах, а также растущая эффективность международных транспортных и коммуникационных сетей (см. ЛОГИСТИКА И СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ; МАРКЕТИНГОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ). Adidas и Nike производят многие свои товары, включая спортивные кроссовки, в странах Азии. Подобным образом компания Ford выступила с инициативой Year 2000, направленной на консолидацию деятельности в Европе и Северной Америке в целях сокращения издержек и рационализации производства. Для производства автомобилей «Ford Mondeo» для европейского рынка и «Contour» и « Mystique* для рынка США используется одна и та же платформа. В результате отпадает необходимость в дополнительном проектировании и значительно снижается количество поставщиков запасных частей.
Такие тенденции приводят к тому, что во многих отраслях конкуренция происходит не на национальном или даже региональном рынке, а в международном масштабе. В результате, для того чтобы эффективно конкурировать, компании должны разрабатывать глобальные маркетинговые стратегии. В настоящей статье мы предлагаем схему создания таких стратегий. Первым шагом является выявление ключевых параметров стратегии: определение бизнеса, выявление движущей силы компании, определение ее глобального стратегического наступления.
Для того чтобы четко сформулировать глобальную маркетинговую стратегию, следует пройти несколько обязательных шагов. Во-первых, необходимо выбрать территорию, на которой компания будет конкурировать. Таким образом мы определим не только географический охват деятельности, но и сможем выявить вероятных конкурентов. Затем можно начать выбор базовой стратегии (например ценовое лидерство, дифференциация или сочетание нескольких стратегий), которая видится наиболее подходящей для данной фирмы и отрасли.
Следующим шагом после определения стратегии является создание маркетинга-микс, который бы позволил реализовать стратегию наиболее эффективно (см. МАРКЕТИНГ-МИКС). Один из самых главных вопросов состоит в том, будет ли фирма стандартизировать на зарубежных рынках весь маркетинг-микс или только его часть. Для этого необходимо рассмотреть все препятствия для стандартизации и взвесить выгоды, вытекающие из условия адаптации элементов маркетинга-микс. Наконец, по мере того как глобальный рынок развивается, усложняется и становится все более взаимосвязанным, фирма должна решить, как распределять ресурсы по географическим рынкам и предприятиям, чтобы определить направление для будущего роста (см. РАЗРАБОТКА И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПЛАНА МАРКЕТИНГА).
2. Параметры глобальной стратегии
Первым шагом в разработке глобальной маркетинговой стратегии является определение бизнеса, или, другими словами, рыночной арены, на которой будет конкурировать компания. Для внутреннего рынка достаточно дать определение рынка производимых компанией товаров или услуг, для международного рынка необходимо также определить географический охват бизнеса (см. рис. 1, иллюстрирующий данный процесс).
Рис. 1. Разработка глобальной маркетинговой стратегии
Определение бизнеса
Определение рынка продукта или услуги
Первым шагом является определение рынка или рынков конкретного продукта, на которых компания будет конкурировать, с тем, чтобы выявить основу и сферу деятельности компании. Часто речь идет о множестве рынков и предприятий. Например, компания General Electric (GE) неуклонно продолжает глобальную экспансию в ряде отраслей, начиная с производства двигателей для самолетов, генераторов и медицинского оборудования и заканчивая полномасштабным обслуживанием.
При определении бизнеса следует обратить внимание на четыре основных аспекта: функция полезности предлагаемого товара, технологии, потребительские сегменты и этапы цепочки создания стоимости. Функция полезности - это предоставляемые выгоды. Например, предприятие быстрого питания предоставляет не только еду, но и скорость доставки, и постоянные стандарты качества. Используемые технологии определяют способ, которым предоставляются выгоды. Так, например, автомобили могут приводиться в действие двигателями внутреннего сгорания, электромоторами или комбинацией того и другого. Сегмент определяет конкретных покупателей, которым предлагается продукт. Компании Ryobi и Ма-kita, например, предлагают небольшие инструменты с ручным управлением для покупателей, которые любят мастерить своими руками, а также для профессионалов: фирм, занимающихся ремонтом, водопроводчиков и плотников. Этапы цепочки начисления стоимости показывают степень вертикальной интеграции внутри бизнеса. Например, компания Вгаип продает дорогие стильные бытовые приборы, производство которых осуществляют другие компании на основе подробного описания разработанных технических характеристик.
Применяя каждый из этих параметров к международному рынку, важно иметь в виду, что они могут различаться в зависимости от страны. Во-первых, продукт или услуга могут в разных странах или географических регионах использоваться в разных целях. Например, в то время как в США велосипеды главным образом используются для отдыха, в Китае и Нидерландах они являются основным средством передвижения. Из этого следует, что в разных странах от товара ждут различных преимуществ. В то время как в США основными факторами могут быть стиль и дизайн, в Китае и Нидерландах большее значение будут иметь экономичность и долговечность.
Ассортимент и доступность различных разновидностей продукта также могут значительно различаться в зависимости от страны. В США можно найти большое разнообразие бытовых моющих средств, например порошки с высоким или низким пенообразованием, смягчители для тканей с подсинивающим эффектом или без него, обыкновенные отбеливатели или отбеливатели для цветных изделий. В других странах моющие средства могут быть гораздо проще и представлять собой мыльную стружку или куски мыла, при этом белье стирается при помощи стиральной доски или на камнях в реке. И, следовательно, искомые выгоды состоят не в степени пенообразования или мягкости, а в эффективности удаления грязи.
Различия в относительной стоимости труда, энергии и других ресурсов приводят к тому, что в разных странах существуют разные технологии, и это также сказывается на определении бизнеса. Например, в сельских областях развивающихся стран, где нет электричества, могут быть востребованы приборы с ручным управлением или работающие на батарейках.
Из всех этих различий следует, что, возможно, лучше сначала определить географическую область, в которой будет осуществляться бизнес. Затем можно выявить схожие черты в разных странах. За этим может последовать переопределение бизнеса в зависимости от желания компании предлагать товар единому сегменту в разных странах или приспосабливаться к национальным различиям.
Определение географического охвата рынка
Помимо определения своего бизнеса фирма также должна определить географический охват своей деятельности. Таким образом она определит географические границы конкурентной борьбы, а также установит основные географические параметры для распределения ресурсов и разработки стратегии. В зависимости от степени интеграции рынков по странам можно выделить четыре основные категории бизнеса: национальный бизнес, межнациональный бизнес, региональный бизнес и глобальный бизнес.
Национальный бизнес - это бизнес, охватывающий одну страну. Внутри страны спрос является однородным, а между странами существуют барьеры. Предприятия питания часто являются национальными предприятиями, хотя существует тенденция интернационализации некоторых сегментов, таких как быстрое питание, безалкогольные напитки. Кулинарные предпочтения, если не считать отдельных исключительных случаев, обычно не выходят за пределы одной местности.
Межнациональным бизнесом занимаются предприятия, которые вносят в свои товары незначительные изменения и продают их в других странах. Многие бытовые приборы, такие как тостеры, утюги и миксеры, являются межнациональными продуктами, поскольку они требуют лишь незначительных изменений в напряжении и конфигурации штепсельных вилок.
Региональный бизнес - это такой бизнес, который охватывает географические регионы, такие как Европа, Латинская Америка и Северная Америка. Автомобильный рынок обычно является региональным по своему охвату, поскольку модели разрабатываются в первую очередь для региональных рынков. В прошлом компания Ford, например, разрабатывала такие модели, как «Fiesta», «Granada» и «Sierra» специально для европейского рынка. В последнее время в связи с возросшей интеграцией рынков экономическое давление приводит к ориентации на глобальные рынки. «Инициатива 2000» свидетельствует о том, что Ford, как и Honda, двигается в направлении создания всемирного автомобиля.
Глобальный бизнес - это такой бизнес, для которого рынок одинаков по всему миру. Например рынки шин, телекоммуникаций, компьютеров, лекарств. Такие рынки однородны по всему миру, и поэтому обслуживающие их предприятия работают в глобальном масштабе. Ручки «Віго» представляют собой пример глобального потребительского рынка.
Определение движущей силы компании
Следующим шагом является определение движущей силы компании. Это ключевая детерминанта при разработке стратегии как при определении направлений распределения ресурсов в различных функциональных областях, так и при определении характерного конкурентного преимущества компании. Выделяют шесть различных областей, в которых может заключаться движущая сила компании (Day, 1984): характер предложения товара, маркетинговые навыки, технологии, производственные мощности, методы распределения и осуществления продажи контроль над ресурсами.
Характер предложения товара: если компания может предложить уникальный товар или товар, превосходящий все остальные товары, или товар, обладающий какими-либо преимуществами по сравнению с другими товарами, то она может попытаться использовать это на международном уровне и расширить свою деятельность на новых рынках в других странах. Анита Роддик, владелица Body Shop, разработала линию экологически чистой косметики, не испытываемой на животных. После успеха в Великобритании франчайзинговые предприятия были организованы во многих странах мира, население которых обеспокоено состоянием окружающей среды.
Маркетинговые навыки: в этом случае движущей силой компании являются ее опыт и ноу-хау в области маркетинга. Успех Procter & Gamble на международных рынках в значительной степени объясняется мастерством компании в искусстве сбыта товаров широкого потребления, которое заключается в сочетании широкомасштабной рекламы в СМИ и интенсивного распределения.
Технология: в этом случае превосходная технология позволяет разрабатывать продукт и предлагать его на целевых рынках. Компании Lucent и Siemens, например, идут во главе новых технологических разработок в области систем телекоммуникаций и цифровой коммутации.
Производственные мощности: предприятия, на которых главную роль играет производство, сосредоточивают свои усилия на эффективности производства и производственных процессах Конкуренция Японии на рынке автомобилей в значительной степени основана на превосходной производственной эффективности.
Методы распределения и осуществления продаж, в данном случае уникальной характеристикой компании являются ее методы распределения и осуществления продаж. Так, компания Avon успешно применяет систему найма домохозяек в качестве своих торговых агентов во многих странах по всему миру.
Контроль над ресурсами: и последняя категория состоит из компаний, фокусирующих свои усилия на контроле над ресурсами. Это обычно является движущей силой нефтяных компаний, таких как BP, Exxon и Shell, а также алмазодобывающих компаний, таких как DeBeers. При осуществлении деятельности на иностранном рынке основной заботой таких компаний является сохранение контроля над ключевыми ресурсами и управление конфликтами с правительством страны-хозяина.
В сущности, определение движущей силы компании означает выявление ключевых аспектов стратегии, на которых будет сконцентрировано внимание. Однако из этого не обязательно следует пренебрежение к другим аспектам. Сосредоточение основных усилий на технологии или предлагаемых продуктах не означает, что можно игнорировать способности удовлетворить потребности рынка или выявить основные целевые сегменты. Скорее, это позволяет определить приоритеты при распределении усилий руководства и ресурсов и при оценке новых проектов.
3. Определение направления глобального стратегического наступления
После того как компания определит свой бизнес и его движущую силу, следующим шагом является определение направления стратегического наступления и формулировка стратегии применительно к глобальному рынку. Таким образом компания определит, во-первых, свою конкурентную стратегию и, следовательно, создаст основу для отличительного преимущества компании по сравнению с конкурентами, и, во-вторых, стратегию охвата рынка, его конфигурацию или целевые сегменты.
Конкурентная стратегия
Для создания конкурентной стратегии на международных рынках необходимо определить, во-первых, территорию или географическую область, на которой компания будет конкурировать; и, во-вторых, стратегию, которая будет использоваться в конкурентной борьбе на этой территории. Эти решения обозначат границы или пределы, в которых будут сконцентрированы усилия компании, и обозначат направления для распределения этих усилий.
Выбор территории
При выходе на международные рынки важным моментом является выбор географической территории, на которой компания собирается вести конкурентную борьбу. Для этого необходимо определить количество и тип стран, в которых она будет конкурировать, а также географический охват деятельности. Важным элементом, влияющим на принятие последнего решения, является то, на каком уровне ведется конкуренция: глобальном, региональном, межнациональном или национальном. Однако необходимо отметить, что даже хотя основные конкуренты являются глобальными или региональными, компании необязательно конкурировать с ними на том же уровне. Так, НепкеЫ Као конкурируют на рынке моющих средств на региональном уровне в Германии и Японии соответственно, с такими международными гигантами, как P&G, Colgate и Unilever.
При определении того, в каких странах и на каком уровне конкурировать, главным фактором являются ресурсы и навыки компании по сравнению с ресурсами и навыками ее конкурентов. Конкуренция на глобальном рынке с широким ассортиментом товаров, скорее всего, потребует значительных ресурсов и мощностей. Поэтому маленькая компания, выходящая на международные рынки, может предпочесть сконцентрировать свои ресурсы и действовать в более ограниченном масштабе, фокусируясь на ограниченном числе стран или региональных рынков. Однако благодаря сокращению расстояний по всему миру за счет развития коммуникационных технологий, все большее число маленьких и средних компаний получают возможность находить целевые сегменты в виде рыночных ниш по всему миру, как, например, в производстве медицинского оборудования и периферийного компьютерного оборудования. Таким образом, географический охват деятельности получается широким, хотя ассортимент товаров является ограниченным.
Также при выборе территории конкуренции необходимо решить, будет ли компания конкурировать на внутреннем рынке конкурента или на нейтральной территории, и рассмотреть степень концентрации или диверсификации при выборе рынков. На своем внутреннем рынке конкурент может пользоваться преимуществами прочного положения за счет приверженности покупателей, устоявшейся сети распределения или покровительства своего правительства. Тем не менее он может быть более уязвим на своем внутреннем рынке, поскольку на долю внутреннего рынка может приходиться значительная часть прибыли. В США, например, Kodak пользуется преимуществами значительной приверженности покупателей и представляет собой главное препятствие для экспансии Fuji на рынке. На нейтральной территории, там где нет крупного внутреннего конкурента, конкуренция может происходить в большей степени на равных.
Еще одним фактором при выходе фирмы на международный рынок с новаторским товаром или линией товаров является угроза выпуска подобного продукта конкурентом. Если такая угроза велика, следует выпускать такой продукт на как можно большее число рынков как можно скорее, чтобы опередить конкурентов.
Выбор конкурентной стратегии
Выбор территории определяет географическую область, в которой компания будет действовать. Далее компания должна выбрать стратегию, при помощи которой она будет конкурировать на этой территории. Обычно выделяют три типа возможных стратегий: ценовое лидерство, дифференциация товара и гибридная стратегия, представляющая собой комбинацию первой и второй.
Ценовое лидерство обычно основано на эффективности производства, которое позволяет компании предлагать эквивалентный по качеству продукт по цене ниже, чем у конкурентов. Такую стратегию часто осуществляют японские компании, такие как Casio в производстве калькуляторов, Seiko в производстве часов, и в последнее время этому примеру последовали корейские компании, производящие цветные телевизоры, видеомагнитофоны и т. д. Для того чтобы ценовое превосходство существовало в течение длительного времени и могло выдержать конкуренцию на международных рынках со стороны фирм из стран с дешевыми ресурсами, оно должно основываться на реальной эффективности производства. В противном случае снижение цены может привести к ценовым войнам, которые могут отрицательно сказаться на прибыли.
В основе стратегии дифференциации находится товар, и ее целью является создание представления об уникальности продукта и его выгодном отличии от продукции конкурирующих фирм. Компания может предлагать товар, по качеству превосходящий продукцию всех остальных фирм. Примерами таких товаров могут быть аудиооборудование компании Bang & Olufsen и оптика фирмы Leica. Либо компания может считаться лучшей по надежности продукта, обслуживанию или доставке. Например, IBM имеет высокую репутацию по всему миру как компания, предоставляющая товар и обслуживание превосходного качества.
Введение инноваций является еще одним способом дифференцирования продукта. Также компания может создать для своего продукта сильный или уникальный имидж торговой марки. Торговая марка фирмы Nike, например, окутана некой таинственностью, что в значительной степени объясняет ее всемирный успех. Подобным образом часы «Philippe Patek» и автомобили «Rolls Royce» создают образы престижа и роскоши. 3. Можно применять гибридную стратегию, которая сочетает стратегию ценового лидерства и стратегию дифференциации. При эффективном исполнении такая стратегия может позволить фирме занять прочное положение на глобальных рынках. Компания Heinz, например, много потратила на рекламу в целях создания сильных торговых марок на рынках многих стран и в то же время сохраняет ценовое лидерство, приспосабливая свою закупочную деятельность и технологии к местным условиям.
Итак, исходя из главного конкурентного преимущества фирмы и ее конкурентной стратегии осуществляется стратегическое наступление на глобальных рынках. В то же время конкурентная стратегия определяет основные параметры для разработки стратегии фирмы на международных рынках, ее инвестиционной стратегии в отношении различных направлений деятельности фирмы и географических территорий.
Охват рынка и сегментирование
Второй компонент стратегического наступления фирмы на глобальных рынках касается географического охвата рынка и конфигурации целевых сегментов. Здесь необходимо рассмотреть два вопроса: степень интеграции по географическим рынкам и широту целевого рынка (рис. 2). Оба вопроса тесно переплетаются с выбором территории и конкурентной стратегии.
Степень интеграции
Принимая решение о том, предлагать ли свою продукцию одинаковым покупательским сегментам по всему миру или выделять отдельные целевые сегменты в каждой стране, руководство компании должно изучить сходные черты в поведении и характере реагирования покупателей на разных географических рынках, а также значение связей между рынками. Интересы и модели поведения некоторых потребителей, таких как руководящий административный персонал, зрелые молодые люди, дети, очень похожи и не зависят от национальности. Следовательно, некоторые продукты и маркетинговые стратегии будут эффективны при работе с подобными покупательскими сегментами по всему миру. Подобным образом на некоторых рынках производителей, таких как рынки полимеров, больших компьютеров, медицинского оборудования, потребительские требования, по существу, одни и те же по всему миру. В некоторых случаях специальные линии товаров разрабатываются для конкретных рыночных сегментов по всему миру. Например, производители косметики предлагают продукты для проблемной кожи подросткам, кремы с коллагеном против морщин - людям среднего возраста и экологически чистую косметику - потребителям, обеспокоенным состоянием окружающей среды. В основе такой стратегии лежит предположение о том, что сходство
потребностей в уходе за кожей у представителей этих сегментов в различных странах перевешивает национальные различия.
С другой стороны, если искомые потребительские выгоды или характер товарного рынка в разных странах значительно различаются, товары и маркетинговые стратегии необходимо будет приспосабливать к конкретным географическим областям или рынкам. Тогда различия между странами оказываются более значительными, чем различия внутри страны. Такая стратегия может оказаться подходящей для компаний, работающих в пищевой индустрии. Findus - подразделение компании Nestle, специализирующееся на замороженных продуктах, - производит в разных странах различные виды товара, приспособленные к местным предпочтениям в еде. Такие продукты, как рыбные палочки и рыбные пироги, продаются в Великобритании, «coq au vin» и «bceuf bourguignon» - во Франции, а «дим сам» - в Сингапуре.
Все чаще компании используют гибридные стратегии, предлагая некоторые товары и марки по всему миру и адаптируя другие варианты товара к потребностям отдельных регионов или местных рынков. Например, Coca-Cola продает свой классический напиток «Classic Соке» по всему миру и один из видов диетической колы, чаще всего «Соке Light», - на многих рынках по всему миру. Она также продает региональные марки безалкогольных напитков, например фруктовый напиток «Сарру» - в Турции, Германии, Венгрии, Польше и Румынии; колу без сахара под названием «Tab Extra» - в Скандинавских странах. Кроме того, она продает безалкогольные напитки, удовлетворяющие специфические национальные предпочтения, например содовую с ананасово-грейпфрутовым ароматом или сочетанием ароматов манго и пассифлоры под названием «Lilt» - в Великобритании и Грузии; серию кофейных напитков в банках - в Японии, где они пользуются большой популярностью.
Степень охвата целевого рынка
Также необходимо определить широту, или степень охвата, целевого рынка. Руководство может, например, решить осуществлять стратегию широкого охвата, предлагая товар всем сегментам или потенциальным покупателям на данном рынке, или, наоборот, сконцентрировать свои усилия на отдельном сегменте.
В автомобильной промышленности такие компании, как GM, Ford и Toyota - предлагают широкий ассортимент продукции по всему миру, в то время как Ferrari и Lamborghini предлагают товар для сегмента дорогих спортивных машин. Стратегия широкого охвата подразумевает, что усилия направлены на весь рынок. В некоторых случаях это может привести к массовому производству, когда осуществляется незначительная дифференциация или приспособление продукта к отдельным сегментам рынка. В других случаях компания может производить широкий диапазон товаров, с тем чтобы удовлетворить отдельные индивидуальные потребности, и при этом пользоваться преимуществами экономии масштаба и эффективного распределения. Стратегия сконцентрированного охвата, с другой стороны, направлена на отдельный сегмент рынка и, скорее всего, окажется наиболее подходящей для компании с относительно ограниченными ресурсами или в тех случаях, когда для удовлетворения потребностей отдельных сегментов необходимы особые умения, например в дизайне одежды или в создании программного обеспечения. Если не считать отраслей, интегрированных в глобальном масштабе, таких как авиационно-космическая или химическая, стратегии широкого охвата обычно требуют некоторой адаптации к отдельным географическим рынкам или регионам, в то время как стратегии сконцентрированного охвата легче поддаются переносу в любую точку мира.
Таким образом, конкурентная стратегия определяет параметры деятельности компании и ее движущую силу на глобальном рынке, в то время как сегментирование определяет конфигурацию ее деятельности. Это, в свою очередь, предоставляет направления для разработки тактики, которую компания будет использовать на международных рынках в отношении каждого из элементов маркетинга-микс. Эти аспекты мы рассматриваем далее более подробно.
4. Разработка элементов маркетинга-микс
При определении тактики в отношении элементов маркетинга-микс необходимо ответить на главный вопрос: в какой степени эти элементы будут стандартизированы в разных странах. Ответ зависит от выбранного охвата рынка: является ли он глобальным, региональным, межнациональным или национальным; от того, на какой основе компания будет вести конкурентную борьбу: на основе ценового лидерства или дифференциации; и от осуществляемой стратегии сегментирования. Даже в тех случаях, когда рынок продукта является глобальным, могут существовать препятствия для осуществления полностью стандартизированной стратегии, такие как характер маркетинговой инфраструктуры или правительственные постановления (см. Buzzel, 1968). Часто препятствия влияют на выбор территории. Эти отношения показаны на рис. 3.
Хотя общее позиционирование товара или торговой марки может быть глобальным или региональным, отдельные инструменты маркетинга-микс или спо-
Территория
Маркетинг-микс
Конкурентная стратегия
Варианты стратегий
Ценовое лидерство
Дифференциация
Гибридная стратегия
Позиционирование продукта
Политика продвижения
>Стратегия распределения
" Ценообразование
Рис. 3. Глобальная конкурентная стратегия
соб их осуществления могут потребовать изменения. Например, продукт или услуга могут оставаться неизменными, но их позиционирование может в некоторой степени различаться в разных странах либо могут использоваться различные рекламные темы или стратегии распределения. Также, даже при использовании одной и той же основной рекламной темы, может понадобиться адаптация содержания рекламных материалов к конкретным национальным или культурным контекстам. Таким образом, степень единообразия или адаптации может варьироваться от полного единообразия всех инструментов маркетинга или единообразия в отдельных элементах маркетинга-микс и адаптации других до некоторой адаптации всех инструментов маркетинга. Далее мы рассматриваем этот вопрос в отношении основных элементов маркетинга-микс: продукта, продвижения, распределения и ценообразования.
Позиционирование продукта
Позиционирование продукта является краеугольным камнем маркетинга-микс. Позиционирование определяет границы рынка продукта и соответствующий набор конкурирующих продуктов, особые выгоды или свойства продукта, которые необходимо подчеркнуть, а также сегмент, потребности и интересы которого компания стремится удовлетворить. В результате позиционирование предоставляет механизм для практического осуществления конкурентной стратегии фирмы.
При формулировании стратегии позиционирования главный вопрос состоит в том, применять или нет одинаковое позиционирование по всему миру. Глобальная стратегия позиционирования предоставляет ряд преимуществ. Во-первых, она создает один и тот же имидж по всему миру. Во-вторых, можно добиться сокращения издержек, поскольку нет необходимости адаптировать продукты или разрабатывать отдельные рекламные материалы для различных рынков. Benetton, например, использует одни и те же рекламные ролики во всем мире, не только экономя таким образом на производственных затратах, но и укрепляя свой глобальный имидж. Хорошие идеи и технологии, будь то в отношении продукта, рекламы или распределения, могут переноситься из одной страны в другую и использоваться в международном масштабе.
С другой стороны, даже если потребности и интересы покупателей однородны по всему миру, может существовать ряд барьеров для принятия стратегии глобального позиционирования. Во-первых, очередь правительственные постановления могут устанавливать определенные товарные стандарты (например, в отношении безопасности или загрязнения окружающей среды) или ограничивать использование сравнительной рекламы. Во-вторых, различия в маркетинговой инфраструктуре, такие как, например, ограниченный доступ к средствам массовой информации, отсутствие супермаркетов или магазинов, торгующих со скидками, могут не позволить использовать одну и ту же стратегию позиционирования или заставить изменить способ ее осуществления. И наконец, различная конкуренция на разных рынках может ограничить эффективность единой стратегии позиционирования. Например, использование компанией Perrier идеи «здоровья» при позиционировании на международных рынках не позволило компании Evian применить такую же тактику при выходе на глобальный рынок, хотя она успешно использовала ее на своем национальном рынке.
Такие факторы могут привести к необходимости модификации или адаптации стратегии позиционирования в отношении большинства или только некоторых стран или рынков мира. Например, стратегия позиционирования автомобиля «Renault 5» была модифицирована на рынке Германии, где конкурентом является Volkswagen, с тем чтобы подчеркнуть характеристики двигателя и безопасность, а в Италии подчеркивались великолепные характеристики управляемости на дорогах, чтобы выдержать конкуренцию с Fiat. В некоторых случаях, даже когда основной товар остается без изменений, стратегии позиционирования могут значительно изменяться, с тем чтобы подчеркнуть другие выгоды или предложить товар другим сегментам.
Политика продвижения
В сфере политики продвижения продукта можно получить значительные выгоды от стандартизации в виде экономии издержек, единого имиджа, использования удачных идей и т. д. Однако законы в отношении рекламы, бюджеты, возможности проведения рекламных акций в магазинах, доступность и широта охвата СМИ, трудности при интерпретации и переводе рекламных текстов, - все это представляет барьеры для стандартизации. Например, в Германии запрещены все виды сравнительной рекламы и упоминание конкурирующих торговых марок.
Из-за этих препятствий часто принимаются компромиссные решения. Разрабатывается рекламная кампания-прототип, в которой обозначены ключевые темы и идеи. Затем практическое воплощение рекламной кампании адаптируется к специфическим культурным контекстам и инфраструктуре каждой страны. Например, подразделение компании Unilever по производству мороженого применяет схожее позиционирование своего товара по всему миру, в котором подчеркивается дружелюбие. Реклама ее фирменного продукта показывает продавца мороженого с тележкой, которого облепила группа детей. Однако конкретное исполнение адаптируется к местным условиям. В США в рекламном ролике благодушный торговец продает мороженое из фургона под оживленную музыку. В Чешской республике продавец с ручной тележкой торгует мороженым на улицах Праги, а в Китае подобный сценарий исполняется азиатскими продавцом и детьми.
Стратегия распределения
В отношении стратегии распределения выгоды стандартной стратегии, возможно, являются наименее очевидными. В характере каналов распределения существуют значительные различия, то же касается и наличия определенных типов розничных торговых точек. Такая ситуация часто препятствует разработке стандартизированной стратегии. Ключевым фактором в этой области является роль, которую играют небольшие независимые фирмы и другие участники розничной торговли, такие как киоски, открытые рынки, торговые агенты, представляющие собой альтернативу крупномасштабному организованному распределению. Во многих развивающихся странах первые составляют значительную часть системы распределения.
Фрагментация розничной торговли обычно означает, что оптовые торговцы играют главную роль в системе распределения. В Японии, например, оптовики обычно не только исполняют функции доставки и хранения, но также и финансируют розничных торговцев, предлагая им товар в кредит или продавая товар на условиях консигнации.
Такие различия в системе распределения часто ведут к необходимости адаптации стратегии распределения к специфическим характеристикам местной системы, с тем чтобы обеспечить желаемый уровень охвата и контроля, а также обслуживания клиентов.
Ценообразование
Последний компонент маркетинга-микс - ценообразование. И снова, особенно на потребительских рынках, многие факторы препятствуют установлению единой стратегии ценообразования. Среди них, например, различия в структуре затрат в разных странах, в характере спроса, в ценах конкурентов, а также в правительственном или рыночном регулировании цен.
К различиям в итоговой стоимости товара могут привести колебания в затратах на оплату труда, отсутствие опыта рационального использования ресурсов или различия в других эксплуатационных затратах в разных странах, а также расходы на транспортировку, тарифы, таможенные пошлины и т. д. Резкая эскалация цены часто происходит при экспорте за счет издержек, связанных с транспортировкой, таможенными сборами и оплатой пошлин и услуг агентов. Местные розничные, оптовые и дилерские наценки различаются, также как и местные налоги, что приводит к значительным различиям в ценах. Различия в характере спроса и ценах конкурентов в разных странах также приводят к мысли о том, что, для того чтобы повысить свою конкурентоспособность, лучше использовать дифференцированный подход при установлении цен. На автомобильном рынке, например, цены различаются в различных странах не только из-за налогов и наценок, но и из-за различий в позиционировании.
Правительственное и торговое регулирование цен, оптовые наценки, налоги с продаж и НДС являются заключительными факторами, препятствующими единому ценообразованию. Они представляют базовые параметры для ценовой политики. Хотя руководство компании и может контролировать другие факторы, такие как издержки, вышеперечисленные факторы обычно являются «данностями», в которых компания вынуждена работать.
Необходимо взвесить преимущества стандартизации или единообразия, с одной стороны, и адаптации - с другой, для каждого элемента маркетинга-микс. Даже если общее позиционирование является глобальным, это не обязательно означает, что каждый элемент маркетинга-микс будет или может быть единообразным или его практическое воплощение будет одинаковым в каждом конкретном случае. Однако важно, чтобы в каждой области тактика соответствовала общей стратегии позиционирования. Например, стратегия позиционирования, основанная на идее надежности товара и его обслуживания, должна поддерживаться надежным обслуживанием независимо от того, предоставляет ли его дистрибьютор, производитель или посредник. Точно так же позиционирование, основанное на качестве продукта, должно поддерживаться высокой ценой, так чтобы возникал соответствующий имидж продукта.
5. Создание глобального бизнес-портфеля
Определение глобальной стратегии является важным и решающим первым шагом. Однако главной характеристикой глобальной маркетинговой стратегии является тот факт, что она осуществляется в отношении рынков многих стран и в отношении различных видов деятельности компании. Это не единая стратегия, а набор стратегий, которые должны действовать слаженно и целенаправленно. Фирма должна создать бизнес-портфель, который будет учитывать степень взаимосвязанности рынков и видов деятельности компании по всему миру. В дальнейшем структура портфеля фирмы должна постоянно преобразовываться, чтобы обеспечить оптимальный рост и максимальную прибыльность.
Фирма должна обдумать, как ей составлять свой бизнес-портфель из стран, видов деятельности компании и рыночных возможностей с учетом текущих тенденций и изменяющейся ситуации. Таким образом она получает направления для осуществления инвестиций и определяет, какие виды деятельности и географические области развивать, а от каких отказаться. В то же время руководство компании может оценить, насколько существующий портфель обеспечивает направления и темпы будущего роста и являются ли риски, связанные с деятельностью компании на разных рынках, достаточно уравновешенными. После того как структура портфеля перестроена в целях обеспечения желаемого направления роста, руководство может рассмотреть вопрос о том, нужно ли консолидировать и интегрировать деятельность по географическим областям и отраслям бизнеса и как это сделать так, чтобы избежать дублирования усилий и рационализировать производство.
Разработка структуры бизнес-портфеля
Как и при работе на внутреннем рынке, бизнес-портфели можно анализировать с точки зрения различных уровней деятельности организации: на уровне корпорации в целом, на уровне отдельного вида деятельности компании или ассортиментной группы товаров и на уровне различных единиц, т. е. товаров, рыночных сегментов или отделов компании. Включение соответствующих уровней обычно зависит от разнообразия видов деятельности фирмы, ее ассортимента и целевых рынков, а также от ее положения на различных уровнях цепочки начисления стоимости.
Наиболее общий уровень анализа - глобальный корпоративный бизнес-портфель. Например, многоотраслевая компания, имеющая три основных вида деятельности и осуществляющая операции по всему миру, может исследовать свое положение на мировом рынке, на региональных рынках или в ключевых странах. Следующий уровень - вид деятельности или группа товаров. Здесь компания может изучить положение отдельного подразделения или группы товаров более подробно. Анализ чаще всего проводится именно на этом уровне.
Создание глобального бизнес-портфеля должно начинаться на уровне планирования, что имеет существенное значение для осуществления маркетинговой стратегии. Например, компоненты стратегических бизнес-единиц портфеля (СЕП) могут быть определены как отдельные виды деятельности в определенной географической области. В то время как в некоторых случаях это соответствует национальному рынку для данного вида деятельности, географические единицы могут быть большими или меньшими по объему. Некоторые страны достаточно велики и разнообразны для того, чтобы разделить их на несколько СЕП. Например, в Китае Пекин, Шанхай и Гуанчжоу могут представлять собой отдельные СЕП.
После выявления компонентов следующим шагом является оценка взаимосвязанности данного вида деятельности по географическим единицам. Затем необходимо рассмотреть взаимосвязи между видами деятельности.
Взаимосвязанность географических рынков и видов деятельности
В условиях роста коммуникаций и связей между странами особую важность приобретает оценка взаимосвязанности географических рынков. Она имеет решающее значение при оценке возможности рыночной экспансии или сворачивания деятельности, а также при принятии решения о необходимости консолидации операций фирмы по всему миру или в отдельных регионах.
При оценке взаимосвязанности географических рынков необходимо рассмотреть два важных аспекта: (1) степень связанности рынков и (2) степень сходства. Рынки связаны, когда на них существуют общие потребители или конкуренты, когда они имеют большой объем торговли друг с другом, на них можно выходить через одних и тех же дистрибьюторов или сети СМИ или когда действия, осуществляемые на одном рынке, оказывают влияние на операции на другом. Рынки схожи, когда потребители на них имеют одинаковые вкусы, интересы или покупательское поведение и когда на них существует схожая рыночная среда, что выражается, например, в схожем торговом или рекламном регулировании или схожих инфраструктурах СМИ или системы распределения.
В тех случаях, когда рынки тесно связаны, их целесообразно рассматривать как одну единицу. Даже в тех случаях, когда руководство не может добиться экономии издержек или синергетического эффекта путем интеграции операций или преследования общей стратегии, непосредственные действия фирмы или ее конкурентов могут повлиять на операции на другом рынке. Например, атака на конкурента на одном рынке может вызвать реакцию на другом. Там, где рынки похожи, действия на одном рынке необязательно влияют на результаты на другом, но руководство компании может увеличить прибыль за счет использования общей стратегии или координирования операций.
Взаимосвязанность географических рынков
Географические рынки могут быть связаны различными способами. Часто связаны рынки, находящиеся рядом друг с другом. Фирмы, включая клиентов, поставщиков, дистрибьюторов и обслуживающие организации, могут расширять свою деятельность на соседние рынки, таким образом связывая их. Соседние рынки могут пользоваться общими средствами информации или средства информации одного рынка могут иметь выход на другой. Торговые потоки и другие перемещения людей, а также коммуникации, обычно высоко развиты между соседними рынками, и они развиваются еще больше за счет тенденции к интеграции региональных рынков. В некоторых случаях, хотя и не всегда, потребители в рядом расположенных странах демонстрируют одинаковые модели покупательского поведения.
Схожесть географических рынков
Помимо анализа взаимосвязанности географических рынков руководство должно также изучить и схожесть рынков. Схожесть рынков предоставляет возможности для консолидации операций, особенно в отношении маркетинговой стратегии. Например, руководство может принять решение выпускать единый ассортимент товаров или торговые марки на схожие рынки и использовать на них общие стратегии позиционирования, упрощая таким образом использование общей стратегии продвижения, создание рекламных материалов и т. д. В то же время такой подход может высвободить возможности для консолидации производства и логистики.
Взаимосвязанность видов деятельности
Помимо оценки взаимосвязанности географических рынков руководство компании также должно оценить взаимосвязанность видов деятельности. Виды деятельности могут быть взаимосвязаны различным образом. Например, они могут удовлетворять потребности одного целевого рынка, использовать общие производственные мощности или механизмы распределения или пользоваться результатами одних и тех же программ НИОКР, одними и теми же информационными технологиями или маркетинговыми знаниями и опытом. Виды деятельности или ассортиментные группы товаров могут пользоваться преимуществами устоявшегося корпоративного имиджа, использовать стратегию создания семейной торговой марки, различные виды деятельности могут пользоваться услугами одних и тех же продавцов или разделять с другими видами деятельности расходы на различные аспекты маркетинга. Таким образом, виды деятельности могут быть взаимосвязаны на различных уровнях цепочки начисления стоимости и внутри одного географического рынка, и на различных рынках. Виды деятельности с прочными и широкими связями на различных этапах цепочки создания ценности должны в целях более эффективного планирования рассматриваться как одна СЕП, а не как разные СЕП.
Реконфигурация бизнес-портфеля
После того как фирма проанализировала все свои бизнес-портфели и их взаимосвязанность, руководство может перейти к реконфигурации портфеля. В первую очередь руководство должно определить, может ли текущий бизнес-портфель стран, видов деятельности, сегментов рынка и отделов компании реализовать корпоративные цели. В частности, важно определить, обеспечивает ли существующий бизнес-портфель желаемое направление будущего расширения, и в то же время обеспечивает ли он необходимый баланс между развивающимися и сформировавшимися рынками, а также желаемый уровень диверсификации рисков. Кроме того, руководство должно оценить необходимость реструктуризации стратегических единиц бизнес-портфеля (СЕП), а также консолидации и интеграции операций в целях увеличения глобальных знаний и эффективности.
Расширение бизнес-портфеля
Обозначая направления будущего роста, руководство должно определить, будет ли фирма расширять географический охват своей деятельности, выходя на новые национальные или региональные рынки, или она будет осваивать новые виды деятельности или рыночные сегменты в существующей географической области своей деятельности. Руководство может выйти на новые географические рынки с существующими или модифицированными линиями товаров или расширить свое поле деятельности так, чтобы использовать те же или подобные целевые сегменты в других странах. С другой стороны, руководство может направить усилия на новые рыночные сегменты, освоить новые виды деятельности или другие ступени цепочки создания ценности внутри существующих географических областей.
Экспансия на новые географические рынки - главный вопрос, с которым сталкиваются компании по всему миру. По мере того как в разных частях света открывается все больше новых рынков, таких как рынки Восточной Европы, Китая или Индии, и развиваются каналы связи между рынками, экспансия на них представляет все более привлекательную возможность для роста. Руководство, следовательно, должно проанализировать свой бизнес-портфель, чтобы понять, насколько он соответствует таким рынкам. Если такой анализ выявит концентрацию в тех странах и регионах мира, в которых отсутствуют или существуют в незначительном количестве быстрорастущие рынки, руководство должно рассмотреть возможности перемещения инвестиций на новые быстроразвивающиеся рынки, для того чтобы обеспечить непрерывный рост в будущем.
Необходимо взвесить преимущества и недостатки возможностей географической экспансии, по сравнению с добавлением или приобретением новых быстро-развивающихся видов деятельности на существующих рынках. Как было отмечено выше, производство, родственное основному бизнесу фирмы и основанное на той же технологии, или производство, продукцию которого можно продавать через те же каналы распределения, предоставляет привлекательную возможность для расширения. Такое расширение позволяет фирме достичь экономии масштаба. В то же время если географические границы такого вида деятельности совпадают с текущими границами других видов деятельности, новое добавление не повышает ни уровень макроэкономического риска, ни географическую диверсификацию фирмы.
Сокращение бизнес-портфеля
Анализ бизнес-портфеля может привести руководство к решению отказаться от производства отдельной ассортиментной группы товаров, от определенного вида деятельности или от операций в отдельной стране, регионе или мире. Те единицы бизнес-портфеля, которые занимают слабое конкурентное положение, являются первыми кандидатами на изъятие капиталовложений, что освободит ресурсы для осуществления планов по расширению. В некоторых случаях отказ от того или иного вида деятельности может быть вызван враждебными условиями, такими как возросший политический или финансовый риск или постановления иностранного правительства. В других случаях такой отказ происходит из-за низкой прибыльности вследствие агрессивной конкуренции, ценового контроля или просто из-за падения спроса.
При принятии решения о сокращении бизнес-портфеля важно рассмотреть взаимосвязанность различных СЕП и, следовательно, влияние, которое может произвести отказ от одной СЕП на другие СЕП в той же географической области или других частях света. Отказ от одного вида деятельности в отдельной стране может повлиять на прибыльность других видов деятельности за счет общих маркетинговых расходов, общих производственных мощностей или механизмов распределения. С другой стороны, уход из одной страны или региона может привести к потере экономии от масштаба или плохо сказаться на имидже торговой марки или продукта данной компании в других странах.
Консолидация
Помимо агрессивного расширения своего международного присутствия фирма должна рассмотреть возможности консолидации своей глобальной деятельности. Эти возможности могут быть выявлены путем анализа степени взаимосвязанности географических рынков и видов деятельности, что может выявить возможности для стандартизации товара или ассортиментной группы товаров в разных странах или для консолидации исследований и разработок или производственной деятельности в регионе или в мире. Например, отдельные географические единицы для данного вида деятельности внутри отдельного региона или во всем мире могут быть сгруппированы в одну СЕП. С другой стороны, ассортиментные группы товаров или виды деятельности внутри одних и тех же географических единиц могут быть объединены в одну СЕП.
Синергетический эффект может быть достигнут не только за счет экономии масштаба или улучшенной координации и интеграции действий, но также благодаря перемещению идей, ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в другой или из одних национальных или региональных рынков в другие. Анализ взаимосвязанности предоставляет возможности для перемещения опыта исследований и разработок или инновационных идей в области производства новых товаров, рекламы или других маркетинговых тактик, разработанных с учетом условий, существующих в одной стране или регионе, в другие страны или регионы. Точно так же навыки в области производства, управления и маркетинга, приобретенные в данном виде деятельности или в определенных условиях, могут быть перенесены на другие виды деятельности или в подобные условия.
Оценка глобального бизнес-портфеля
Последний этап состоит в том, чтобы оценить новый бизнес-портфель как средство обеспечения непрерывного роста. Для этого необходимо рассмотреть два аспекта: баланс между развивающимися и сформировавшимися рынками и степень взаимосвязанности между рынками. Как и в национальном масштабе, достижение баланса между развивающимися и сформировавшимися рынками необходимо для того, чтобы обеспечить компании хорошее положение для будущего развития. В то же время необходимо рассмотреть степень взаимосвязанности между этими рынками, поскольку она влияет на способность компании диверсифицировать риски при работе на независимых рынках либо, с другой стороны, достичь экономии при работе на рынках с высокой степенью взаимосвязанности путем завоевания сильной конкурентной позиции.
Обеспечение баланса между развивающимися и сформировавшимися рынками
Как и при анализе бизнес-портфеля для внутреннего рынка, необходимо рассмотреть баланс между присутствием на быстрорастущих и сформировавшихся рынках. Для международных рынков этот вопрос еще более сложен, поскольку руководство должно рассмотреть этот баланс как в отношении географических областей, так и в отношении видов деятельности. Не только участие в развитом производстве должно быть уравновешено производством новых товаров, но также и деятельность в развитых странах и регионах мира, таких как США и Западная Европа, должна быть уравновешена деятельностью в быстроразвивающихся областях, таких как Китай и Юго-Восточная Азия.
Хотя развивающиеся страны обычно предоставляют очень привлекательные возможности для роста, их рынки часто характеризуются высоким уровнем экономической и финансовой нестабильности. Риски, связанные с операциями на таких рынках, обычно значительно выше, чем на сформировавшихся рынках. Кроме того, издержки, связанные с выходом на такие рынки и работой на них, обычно более высоки, поскольку на этих рынках отсутствует эффективная структура распределения, а также требуются значительные рекламные затраты для создания осведомленности о компании или о торговой марке. Следовательно, необходимо создать соответствующий баланс между развивающимися и сформировавшимися рынками и между различными типами рисков, связанными с условиями работы и операциями на рынках.
Концентрация и взаимосвязанность рынков
Помимо рассмотрения баланса между растущими и сформировавшимися рынками руководство должно рассмотреть степень взаимосвязанности рынков. Как и в предыдущем случае, это должно быть сделано и в отношении географических единиц, и в отношении видов деятельности. Концентрация усилий на рынках с высокой степенью взаимосвязанности (например на рынках, расположенных внутри одного географического региона), которые характеризуются схожими моделями спроса и схожей рыночной инфраструктурой, позволяет фирме получить значительную экономию. Компании, владеющие ограниченными ресурсами по сравнению с конкурентами, могут также предпочесть подобную стратегию, для того чтобы сфокусировать свои усилия. Однако важно осознавать, что такая стратегия может оказаться уязвимой в случае изменений в экономике и спада на рынках, а также в случае усиленной атаки со стороны конкурентов.
С другой стороны, деятельность на ряде рынков с низкой степенью взаимосвязанности позволяет руководству распределить опасность подвергнуться макроэкономическим и конкурентным рискам по большему количеству рынков и разнообразных экономических условий. Работая на разных рынках, компании могут уравновесить риски, связанные с колебаниями экономики, рынка, курса иностранной валюты, а также конкурентные риски. Диверсификация операций по независимым рынкам или регионам также ограничивает подверженность угрозе со стороны конкурентов. В случае атаки на одном рынке или в одном регионе можно перенаправить ресурсы с другого рынка, для того чтобы укрепить свое положение и отразить атаку. В то же время руководство не должно слишком разбрасываться ресурсами, так как это может привести к ослаблению конкурентной позиции фирмы.
Таким образом, анализ глобального бизнес-портфеля является важным инструментом, позволяющим руководству обозначить направления развития на глобальных рынках. Его можно применять при выборе целевых рынков для будущей экспансии и роста, для определения того, какие ресурсы следует перенаправить, какие операции прекратить, а также для выявления возможностей повышения эффективности посредством улучшения координации и интеграции операций в разных странах.
По мере того как рынки по всему миру становятся все более взаимосвязанными и конкуренция на них возрастает, фирмы, собирающиеся добиться успеха в конкурентной борьбе, должны подходить к делу с глобальной точки зрения и планировать свои маркетинговые стратегии в глобальном масштабе. Для этого необходимо рассмотреть ряд вопросов, которые выходят за рамки разработки стратегии в национальном масштабе. В этой главе мы попытались осветить некоторые ключевые компоненты глобальной маркетинговой стратегии. Из-за ограниченности объема нашей статьи эти вопросы не были рассмотрены во всех подробностях и со всей необходимой глубиной. Те читатели, перед которыми стоит задача разработки стратегии выхода на международную арену, могут обратиться к работам (Douglas and Craig, 1995; Bradley, 1997; Yip, 1995), в которых они найдут более глубокое рассмотрение проблемы.
Susan P. Douglas, New York University С. Samuel Craig, Stern School of Busines
Литература
Bradley, Frank (1997) International Marketing Strategy, London: Prentice-Hall International. Buzzell, Robert D. (1968) "Can you standardize multinational marketing?", Harvard Business Review
November-December: 102-13. Day, George S. (1984) Strategic Market Planning: The Pursuit of Competitive Advantage, St.. Paul, MN:
West Publishing Co.
Douglas, Susan P. and Craig, C. Samuel (1995) Global Marketing Strategy, New York: McGraw-Hill. Yip, George S. (1995) Total Global Strategy, Englewood Cliffs, NJ. Prentice-Hall.
П. Дуглас К. Самуэлъ Крэйг
1. Введение
2. Параметры глобальной стратегии
3. Определение направления глобального стратегического наступления
4. Разработка элементов маркетинга-микс
5. Создание глобального бизнес-портфеля
В большинстве отраслей как производства, так и сферы услуг бизнес больше не ограничивается национальным рынком. Благодаря совершенствованию системы коммуникаций и новым технологиям возник всемирный рынок. Последствия этого факта значительны и охватывают сферы финансов, производства, персонала, логистики и маркетинга. Теперь существуют глобальные торговые марки, глобальные услуги, профиль интернационального потребителя и глобальные имиджи компаний и, разумеется, глобальные маркетинговые стратегии. Фирмы должны решать, выходить ли им на глобальный рынок, как это сделать, какие элементы деятельности фирмы стандартизировать для глобального рынка. Также компании должны предусмотреть последствия этих решений для своего роста и процветания в будущем.
Глобализация рынков является одной из важнейших характеристик сегодняшнего бизнеса. Эта тенденция имеет серьезные и далеко идущие последствия для разработки стратегии фирмы, а также для определения ее политики во всех областях деловой активности, включая маркетинг, производство, финансы и персонал. Эта тенденция проявляется в растущем количестве глобальных товаров и торговых марок, во все более сложных системах производственной логистики, разрабатываемых в автомобильной, электронной и компьютерной отраслях, а также в растущем числе партнерских соглашений и совместных предприятий, создаваемых фирмами разных стран (см. также СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ И СОТРУДНИЧЕСТВО ПОСТАВЩИКОВ).
Развитие коммуникаций и взаимного обмена кадрами, идеями и опытом между различными странами способствует тому, что компании могут предлагать свою продукцию глобальным рыночным сегментам. В различных странах выявляются такие группы потребителей, как богатые потребители, подростки, сторонники защиты окружающей среды, и по всему миру этим сегментам предлагаются определенные товары, услуги или торговые марки. Например, часы «Rolex» и «Cartier», шарфы и изделия из кожи фирмы Hermes и ручки «Waterman» предлагаются богатым покупателям всего мира, в то время как продукция Body Shop рассчитана на тех, кого беспокоит состояние окружающей среды. Компаниям McDonald’s, Coca - Cola и Levi-Strauss удалось создать успешные глобальные торговые марки, олицетворяющие западный образ жизни на рынках всего мира (см. также СЕГМЕНТИРОВАНИЕ РЫНКА, ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ).
Параллельно этой тенденции развиваются глобальные снабжение и производственная логистика, чему способствует возрастание осведомленности о различиях в стоимости труда, производства и сырья в различных странах, а также растущая эффективность международных транспортных и коммуникационных сетей (см. ЛОГИСТИКА И СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ; МАРКЕТИНГОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ). Adidas и Nike производят многие свои товары, включая спортивные кроссовки, в странах Азии. Подобным образом компания Ford выступила с инициативой Year 2000, направленной на консолидацию деятельности в Европе и Северной Америке в целях сокращения издержек и рационализации производства. Для производства автомобилей «Ford Mondeo» для европейского рынка и «Contour» и «Mystique» для рынка США используется одна и та же платформа. В результате отпадает необходимость в дополнительном проектировании и значительно снижается количество поставщиков запасных частей.
Такие тенденции приводят к тому, что во многих отраслях конкуренция происходит не на национальном или даже региональном рынке, а в международном масштабе. В результате, для того чтобы эффективно конкурировать, компании должны разрабатывать глобальные маркетинговые стратегии. В настоящей статье мы предлагаем схему создания таких стратегий. Первым шагом является выявление ключевых параметров стратегии: определение бизнеса, выявление движущей силы компании, определение ее глобального стратегического наступления.
Для того чтобы четко сформулировать глобальную маркетинговую стратегию, следует пройти несколько обязательных шагов. Во-первых, необходимо выбрать территорию, на которой компания будет конкурировать. Таким образом мы определим не только географический охват деятельности, но и сможем выявить вероятных конкурентов. Затем можно начать выбор базовой стратегии (например ценовое лидерство, дифференциация или сочетание нескольких стратегий), которая видится наиболее подходящей для данной фирмы и отрасли.
Следующим шагом после определения стратегии является создание маркетинга-микс, который бы позволил реализовать стратегию наиболее эффективно (см. МАРКЕТИНГ-МИКС). Один из самых главных вопросов состоит в том, будет ли фирма стандартизировать на зарубежных рынках весь маркетинг-микс или только его часть. Для этого необходимо рассмотреть все препятствия для стандартизации и взвесить выгоды, вытекающие из условия адаптации элементов маркетинга-микс. Наконец, по мере того как глобальный рынок развивается, усложняется и становится все более взаимосвязанным, фирма должна решить, как распределять ресурсы по географическим рынкам и предприятиям, чтобы определить направление для будущего роста (см. РАЗРАБОТКА И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПЛАНА МАРКЕТИНГА).
Трудовые отношения
Должностная инструкция главного инженера, должностные обязанности главного инженера, образец должностной инструкции главного инженера Должностная инструкция главного инженера рэс
Открытие бизнеса
Где можно и где нельзя работать после туберкулеза Где можно работать после
Форекс